Интервью еженедельнику Биржа

Впервые опубликовано в еженедельнике нижегородских предпринимателей "Биржа"
Русский менеджмент: 4. Выживать или побеждать?

Разговоры о московском пришествии навязли в зубах. А директор консультационного центра "Русский менеджмент" Владимир ТОКАРЕВ считает, что глупо вообще ждать чьего-либо прихода. Надо самим идти завоевывать емкий московский рынок. "Это миф, что все они там какие-то особенные, - говорит он. - Мы ничуть не хуже".
 

— Владимир, вы действительно, работая и с нижегородскими, и с московскими компаниями, не ощущаете разницы между ними по части качества управления? Или это, извините, в вас “квасной” патриотизм взыграл?

— В Нижнем мы работаем 12 лет, на московском рынке уже пятый год. И могу ободрить нижегородских предпринимателей — никакой особенной разницы в работе московских и нижегородских предприятий я не ощутил. Наблюдаемое качество управления — везде... одинаково плохое, не шучу. Но это для нижегородцев скорее хороший сигнал. Мы убеждаем партнеров: нужно смелее выходить на емкий московский рынок. Однако начинать действовать (и не только при выходе на московский рынок) стоит лишь тогда, когда в запасе есть хорошо продуманная стратегия.

— А с чего она начинает выстраиваться?

— Я бы рекомендовал менеджменту фирмы сначала определиться со своими амбициями, а затем приступить к изучению азов научного управления.

— Что вы имеете в виду, говоря про амбиции?

— Для фирмы со скромными амбициями рыночные возможности сильно отличаются от возможностей компании, у которой амбиции “крутые”. И потому стратегии для компаний с одинаковыми стартовыми позициями тоже будут принципиально отличаться. Если вы решили конкурировать с “МакДоналдс”, нужно будет найти недостатки в системе обслуживания этой транснациональной компании (что вполне возможно, если задаться такой целью). А если вы захотели просто попробовать свои силы в общественном питании, накопив небольшой капитал, возможно, более правильным будет поискать район, где нет “МакДоналдс” и куда пока не дошли ваши еще более скромные конкуренты.

— Но в прошлом номере “Биржи” вы рекомендовали анализировать деятельность ВСЕХ конкурентов — и больших, и малых? Тут нет противоречия?

— Нет. Я и сейчас повторю: надо анализировать деятельность всех конкурентов! Но в зависимости от амбиций руководства стратегические действия в отношении к разным по силе конкурентам будут разными. В примере с быстрым питанием для “амбициозной фирмы”, скорее всего, нужно будет начать с разработки концепции привлекательного брэнда. А для “скромной компании” брэнд на первом этапе развития фирмы не будет стратегическим приоритетом.

— Второй шаг, вы говорите, — изучение азов управления, так? Но опять же в прошлых ваших статьях вы настоятельно рекомендуете достигать долговременных конкурентных преимуществ, что вряд ли можно сделать с помощью “азов”...

— Да, я говорю именно о начальных знаниях научного управления. В России сегодня велика разница между тем, что написано об управлении в учебниках по менеджменту, и тем, что вы встречаете в повседневной практике. В теории пишется о научном управлении, основанном на более чем столетнем анализе практики управления лучших руководителей. В жизни вы столкнетесь с системой управления, основанной на кратком по времени использовании метода проб и ошибок конкретного руководителя. Часто приходится слышать утверждение, что западный менеджмент нужно сначала еще адаптировать к российским условиям. Что ж, это лишнее свидетельство непонимания азов управления. Законы менеджмента, как и законы физики, не имеют национальных границ. А наша “специфика” связана с почти поголовной управленческой неграмотностью.

Выпускники управленческих факультетов, напичканные знаниями из учебников, сталкиваются с менеджментом конкретного руководителя. Книжные знания быстро улетучиваются из их светлых головок, так как практически обучаться науке управления бывает не у кого. А если сам высший руководитель надумает пройти переподготовку в сфере менеджмента, то чаще всего будет усердно заниматься, быть может, первую пару недель, дольше текущая работа не позволит.

— Но если одни компании уходят с рынка, а кто-то развивается и побеждает, значит качество управления у одних компаний лучше, чем у других?

— Согласен, лучше. Просто метод проб и ошибок одного руководителя чуть лучше, чем метод проб и ошибок другого. Если к этому добавить немного везения и денег, то результат не заставит себя ждать.

Качество управления легко измеряется качеством товаров и услуг — именно они являются мерилом и конечным результатом управления конкретного руководителя. А с хорошим качеством российских производителей мне, например, пока редко удавалось встречаться. Оно может быть иногда очень хорошим, потом хуже или совсем плохое, но очень редко –“постоянно только улучшающееся”. Если читатель “Биржи” покупает каждый день хлеб одного и того же хлебозавода, он легко поймет, о чем я говорю.

— То есть перспектив никаких?

— Ну почему же. Выход есть, и очень простой — нужно работать с консультантами по управлению. Вы можете, конечно, скептически улыбаться, но миссия любого консультанта по управлению — обеспечить надежный мостик с двусторонним движением между наукой управления и практикой менеджмента.

Вот пример. На небольшом нижегородском машиностроительном заводе сложилась уникальная ситуация. Изготавливаемое заводом автоматизированное оборудование до поставки потребителю несколько месяцев испытывалось, выпуская при этом в небольшом количестве будущую конечную продукцию. Выявленные недостатки тут же устранялись. Директор с гордостью говорил о надежности производимых машин — они безаварийно работали у покупателей по 10 лет. Однако недавно “в связи с благоприятной ситуацией — резким возрастанием спроса на продукцию завода” фирма отказалась от практики испытаний. И оборудование, что называется, пошло потребителю “с колес”.

Консультант, получив своевременно такую информацию, смог бы помочь директору этого предприятия отказаться от затеи быстро получить повышенный доход, пренебрегая будущим предприятия. Ведь консультант знал, что подобная система испытания оборудования применяется лучшими японскими предприятиями. У нашего же завода недооцененное и потому легко утраченное конкурентное преимущество возникло по сути случайно. В свое время он получил небольшой заказ на конечную продукцию производимых машин, поэтому и удалось совместить приятное с полезным: в небольшом количестве выпускать конечную продукцию и одновременно испытывать производимое оборудование. Но при первых же несущественных проблемах завод отказался от того, что могло бы вывести его предприятие в передовые. В результате он потерял свои конкурентные преимущества.

Сейчас мы работаем над серией консультационных семинаров, где, начиная с азов, планируем в достаточно короткий срок вооружить участников знаниями и навыками, вполне достаточными для выработки собственной стратегии.

Если идти небольшими шагами, стратегический менеджмент не как теоретическая дисциплина, а как необходимая для победы на рынке деятельность менеджмента фирмы под силу любому человеку с высшим образованием, а среди руководителей бизнеса — таких большинство.

— Рекламируетесь?

— Информирую. И, чувствуя все-таки ваш скепсис, предлагаю семинары наши взять под свой контроль. Или, если хотите, проведем открытый эксперимент. Вы набираете группу “добровольцев”, а мы ведем их к заданной цели.

— За бесплатно?

— Я разве говорил, что мы благотворительная организация? За деньги, конечно. О цене договоримся. Можете пригласить в добровольцы своих читателей.

— Вы рискуете. Наши читатели весьма подкованны и придирчиво подойдут к теме “цена — качество результата”.

— Определяйтесь со своими амбициями — вы хотите выжить или побеждать на рынке?
Тогда и я определю для себя степени риска и выберу свою стратегию проведения семинаров.

Вопросы задавал
Владимир ЛАПЫРИН