24. Продажа ПараГрафа

К этому моменту я нанял на работу команду американских менеджеров, назначил нового президента, который подчинялся ему и должен был руководить всей бизнес-стороной фирмы.

Молодые, ярые американцы, естественно, у них любимое слово было – exit strategy (стратегия выхода).

Здесь (в США) некий местный – кремниевый – менталитет состоит в том, что ты должен в конце концов сделать деньги, причём, лучше всего – из ничего, с нуля. А сделать деньги можно, по большому счёту, только связав свою судьбу с каким-нибудь стартапом.

Командой нанятых американцев были ребята с одной целью – найти стратегию выхода.

Поэтому они все дела вели так, чтобы фирму быстренько привести к логическому концу.

Вариант – пойти «паблик» – изучался в «ПараГрафе» первым и даже якобы серьёзно, но только для того, чтобы «задурить Пачикову голову».

Они понимали, что против «паблик» он возражать не будет, а по поводу поглощения или продажи у него есть сомнения. Поэтому какое-то время рассматривался вариант с «паблик», вся бизнес-модель фокусировалась на этой стратегии.

«Но от момента, когда ты захотел сделать фирму «паблик», до момента, когда она ею стала, обычно проходит год или полтора, – рассказывает Пачиков. – Все эти месяцы тоже нужно существовать. И не просто, а в сильно нарастающем темпе.

В бизнесе вообще, а в компьютерном, в частности, нельзя не расти. Если у тебя темпы роста меньше, чем 15%, ты стоишь на месте.

Нам нужны были деньги, и их полагалось где-то найти, умными словами – привлечь инвестора, речь шла о четырёх-пяти миллионах.

Перебрав разные варианты, мы убедились, что деньги получить очень трудно и не потому, что никто не хотел их дать, желающих как раз хватало. Дело в том, что «ПараГраф» насчитывала уже семь лет, мы владели уникальными технологиями, существовала большая команда, и трудно было согласиться на то, чтобы нас оценивали в десять-пятнадцать миллионов.

Мы же себя оценивали миллионов в восемьдесят, минимум в пятьдесят, но не меньше.

 А все инвесторы венчурные, они любят фирмы молоденькие, голодные, которые только-только образовались, когда можно за два-три миллиона получить половину.

Поэтому венчурные инвесторы отпали, остались только корпорации, для которых дело не в цене, а в том, чтобы фирма стратегически соответствовала их целям».

После некоторого отбора фирм, согласных вложить в нас деньги, в «ПараГрафе» пришли к трём, которые ими серьёзно заинтересовались, и стали вести с ними переговоры: Disney, Microsoft и Silicon Graphics.

На волне нашего романа с «Диснеем», в самую его кульминацию, SGI (Silicon Graphics) положил на нас глаз. Голливуд - традиционная вотчина SGI, и то, что эти русские внедряют там модный VRML, не могло ускользнуть от их взгляда. Но это хоть и «Дикий Запад», но всё-таки не Москва, поэтому наехали на нас культурно, без всяких «бандитских приёмов».

Сначала SGI долго кормил нас обещаниями вложить в «ПараГраф» 4 миллиона и стать совладельцем.

Когда все другие инвесторы отпали из-за «высокой планки», SGI сообщил нам, что они хотят нас купить и «так нам будет лучше».

Долго буду помнить эту встречу. По-моему, я чуть не расплакался. А как же «Альтер Эго»? Я же детям обещал! Меня, естественно, уверили, что «Альтер Эго» только выиграет, и что кому, как не фирме, на компьютерах которой сделан «Терминатор-2», «Парк Юрского Периода» и прочие шедевры, реализовать мечту про Сиракузы и открытие Римского Колизея!

Мы с нашим президентом Грегори Слейтоном – он подчинялся мне – разыграли, не сговариваясь, всё как по нотам. Я заламывал руки, ходил с повешенным – или опущенным? – носом, а Грегори монотонно объяснял «Силикону», что горе Степана может облегчить, да и то частично, только вдвое большая сумма.

Задним числом могу признаться, нам очень нравилась идея сойтись с Microsoft, но проблема возникла из-за того, что в Microsoft пять разных отделений, и они тоже не договорились между собой, как нас поделить (кроме того, у меня есть какое-то смутное ощущение, что Билл Гейтс нас не очень жалует).

«Силикон» – фирма много меньше, чем «Дисней» и «Майкрософт», поэтому им было легче внутри договориться. Но с нами они долго вели переговоры, пока вдруг не сказали, вы знаете, ребята, мы хотим вас купить целиком.

Так мы попали в ситуацию, когда искать новых инвесторов было уже непозволительной роскошью, потому что окучивание инвестора занимает несколько месяцев, а вести дальше с «Силиконом» переговоры об инвестициях, когда нам говорят, «мы это не очень хотим», – означает резко снижать цену.

Какой у меня оставался выбор?

Либо я говорю: «Нет, вкладывайте», а они отвечают: «Ладно, мы вложим, но тогда не столько миллионов, а столько. Не за столько, а за столько».

Либо наоборот: «Хорошо, хотите покупать – покупайте. Но я этого не хочу. Дадите мне цену, которая меня устраивает, – буду разговаривать, нет – ...»

То есть я как бы поменял ситуации и взял себе роль капризной невесты на выданье. «А сколько вы хотите?» – «Нисколько не хочу, потому что не хочу продавать».

Все дальнейшие переговоры я занимал только одну позицию, я даже разыграл некоторую лёгкую истерику, когда мне в первый раз сказали, за сколько они хотят нас купить.

Я чуть не расплакался от горя и, по-моему, произвёл впечатление человека, которого можно довести до инфаркта одной только попыткой купить его фирму.

Поэтому я сразу выиграл этот раунд.

Дальше все за мной ходили, и меня уговаривали: и мой американский партнёр, и «Силикон», и мои сотрудники, как американские, так и русские. Причём это выглядело изящно, поскольку американские сотрудники засылали ко мне русских, предварительно их обрабатывая, вы, мол, не понимаете, сколько вы получите и как вам будет плохо, если вы этого не получите, и описывали такие страхи и ужасы, что ко мне началось паломничество.

Так я решил несколько проблем, для меня очень важных.

Первая - я снял в неком смысле будущие упрёки «ах ты нас продал», потому что они меня все сами уговорили. Как показали дальнейшие события, мои опасения оказались вполне справедливыми.

Вторая – поскольку я был основным на переговорах об условиях сделки, и поскольку я всё время говорил, что я её не хочу, то как-то волей-неволей цена поднималась, и, в конце концов, мы пришли к соглашению, которое меня вполне устраивало.

Все в «ПараГрафе», за малым исключением, хотели этой сделки: мы были на грани банкротства; конфликт между московским офисом и калифорнийским всех измотал; мои ежедневные ночные телефонные разборки с Жорой стали слегка напоминать братоубийственную войну, – так что, мои страдания и нежелание продавать «ПараГраф» всех немножко удивляли и даже пугали. Но знатоки в кулуарах раскрывали «страшный секрет» – «это у него такая стратегия!»

Меня «уговаривали» всем миром, просили Жору «поговорить с братом Стёпой». Кончилось тем, что я театрально – но не переигрывая! – заявил, что «вы, мол, все этого хотели – я умываю руки». Последней морковкой, которую я получил в награду за свою «сговорчивость», было вице-президентство «Силикона».

Сделка была подписана в июне, и в тот момент акции стоили 16,4 доллара. К моменту формального вступления контракта в силу акции «Силикона» были чуть меньше 30 долларов. Так как мы получили акциями, цена сделки приближалась к 100 миллионам.

Как вице-президент «Силикона», я не имел права продавать свои акции, когда мне вздумается, а только раз в три месяца. Если бы не это ограничение – я был бы сейчас богатым человеком и купил бы себе дизельный трактор Kubota! А так, стыдно признаться, кошу траву и развожу перегной на бензиновом «Крафтсмане»!

Наверное, я ответил на два главных вопроса, почему я продал «ПараГраф» и не жалею ли я об этом?

Почему продал -- это был единственный способ найти нужные нам деньги. А не жалею?

Да, не жалею, потому что уверен, продал на пике того, чем мы занимались, продал вовремя и в правильный момент.

Но никому никаких реальных денег не дали, а вручили акции компании. То есть акции «ПараГрафа» обменяли на акции Silicon Graphics.

Что такое акции «ПараГрафа»? У него были инвесторы, основатели, и все они получили акции «Силикона» соответственно тому вкладу, какой они в своё время сделали в «ПараГраф».

А наши сотрудники, как на любой американской фирме, имели так называемый сток-опшен. То есть, кроме своей зарплаты, они имели право выкупить акции «ПараГрафа» по фиксированной цене, как правило, очень маленькой, почти символической.

Если бы фирма провалилась, разорилась, то сотруднику никакие её акции не нужны. Но фирма оказалась успешной, и они выкупили акции по фиксированной цене, а затем уже получили в обмен на акции «ПараГрафа» акции «Силикона» по биржевой ставке.

После приобретения «ПараГрафа» фирмой SGI c последующими расчленениями моей команды на Cosmo и P&I, закрытием Cosmo, продажей P&I «Вадему» (Vadem), народ разметало.

В последнее время, в том числе, из-за экономической депрессии, некоторые бывшие сотрудники «ПараГрафа», блестящие программисты и программные архитекторы, остались без работы.

Не то, чтобы они совсем не могли найти работу, но многие из них не могут найти работу, соответствующую их квалификации, предыдущей зарплате (в районе 120-150 тысяч в год) и их самомнению (в хорошем смысле слова).
 
Каждый из них на вес золота – если бы у меня была сейчас программистская фирма и финансовый ресурс, я бы их всех взял на работу, следуя популярному в Кремниевой Долине правилу «звезду надо брать на работу в любом случае, чем её занять – второй вопрос».

Лёша Китайник недавно придумал афоризм: «Окружай себя звёздами, чтобы было кому освещать дорогу подхалимам...»

Продолжение следует: