Дефолт

Париж я не люблю. Я не люблю многое из того, что положено любить. Например, не люблю водку. Вообще крепкие напитки добровольно почти не пью. Сладкое не люблю.
Еще не люблю, когда телефон звонит слишком часто.
Мой товарищ, ненадолго сменив большой бизнес на небольшой, говорил:
- Ты не представляешь, как страшно, когда телефон полдня молчит!
Покинув крупное предприятие, я в полной мере прочувствовал перемену в работе телефона. Действительно, когда полдня нет звонков – это плохо, хорошо когда их нет целый день. Анализируя это ощущение, я понял, что в период активной работы восемьдесят процентов входящих звонков содержали сообщения о проблемах. Немудрено, что телефонный звонок мое сознание стало приравнивать к чрезвычайному происшествию. Нет звонков – значит, в мире все спокойно.

Все возникает не сразу, и когда-то деревья были большими, работа – лучшим занятием, а звонки с проблемами – необходимой тренировкой.
Но обо всем по порядку.

В 1995-м году я поступил на завод. Это была большая удача. Пусть работа не совсем соответствовала специальности, но работа точно по специальности тогда была роскошью. А на заводе предстояло многому учиться, задачи были новыми, сложными – но ведь это прекрасно!
Первый мой начальник пригласил меня на работу примерно так.
- Разбираешься в компьютерах? – спросил он.
- Да, - ответил я, ведь моя специальность называлась «информационные системы в экономике».
- Программу учета нашу собственную освоишь?
- Освою.
- А других сможешь научить?
- Конечно, раз сам освою, значит и других научу.
- Ну, приходи на работу.
Если бы я знал, что программа будет самым легким из того, что предстоит освоить!

Довольно быстро я понял, что заниматься предстоит практической финансовой работой. Сейчас задача финансиста в основном – составлять какие-нибудь отчеты. Или вносить данные в современные учетные системы, которые на выходе сформируют любые формы – платежки, паспорта сделок, справки, и так далее.
Но в середине 90-х все приходилось делать почти вручную. Даже унифицированной формы рублевой платежки не было, каждый банк требовал документ в своей форме. Не говоря уж о документах валютного контроля и международных переводах. Та самая «своя программа учета» предприятия, которую мне требовалось освоить, формировала рублевые платежки для одного банка, где у завода был открыт расчетный счет. Даже валютные операции для того же банка уже приходилось оформлять вне системы.

Где-то я прочитал о наличии в древнегреческой философии понятий «один» и «много». То есть «много» по-древнегречески – это больше чем один. Понять, почему греки отделили цифру 1 от других цифр и чисел в отдельную философскую категорию, было трудновато – но только пока заводу не понадобился комплект счетов в новом банке.
До этого момента у завода был лишь один комплект счетов – да еще и в банке, который плавным образом отпочковался от системы Госбанка СССР. То есть фактически завод счетов в новое время не открывал. Банковское обслуживание предприятия соответствовало философской категории «один».
Когда встал вопрос об оформлении дел в новом банке, все дружно сказали:
- Вот есть молодой специалист, пусть он и оформляет!
И я стал оформлять. Я оформлял все, начиная с согласования договоров на расчетно-кассовое обслуживание в рублях и валюте. Получал и сдавал в банк справки из налоговой инспекции и разных фондов, необходимые для функционирования счета. Потом встал вопрос, кто будет делать платежки для нового банка. Конечно же, молодой специалист! Я стал оформлять все рублевые и валютные расчеты. Паспорта сделок и отчеты по сделкам. Сдавал таможенные декларации и следил, чтобы в наш отдел их своевременно несли.
В общем, почти стал маленьким финотделом в одном лице.
Это была прекрасная школа!

Забыл сказать, что новым банком был Инкомбанк – крупнейший частный банк того времени.
В Инкомбанке мне нравилось все, потому что там все казалось современным, в отличие от бывших госбанков. Корпоративная цветовая гамма в интерьере. Строгий дресс-код. Свои правила и традиции.
Мне было легко наладить контакт с сотрудниками банка – ведь мы все были почти одного возраста. До такой степени, что начальник отдела, старше меня лет на пять, казался патриархом банковского дела.

Постепенно мои старшие заводские коллеги увидели, что и в новом банке все не сложнее, чем в старом. Возможно, в этом их частично убедила непринужденность, с которой я на их глазах оформлял горы бумаг. Я научился еще одному способу убеждения окружающих – а они перестали бояться философской категории «много», к которой нашей финансовой службе теперь следовало привыкнуть навсегда.
В самом деле, открытие счетов в третьем, четвертом, и даже двадцать четвертом банке больше не вызывало у коллег не то что священного ужаса, но и просто сколько-нибудь сложных вопросов. Открытие нового счета стало обычным, будничным событием. Потому что три, четыре и двадцать четыре с философской точки зрения ничем не отличаются от двух – это все «много». А вот два от одного отличались фундаментально. Мы все почувствовали это.

Вообще, свои пятнадцать лет на заводе я разделил бы условно на три почти равных этапа: Обучение, Практика и Экзамен. На каждый этап примерно по пять-шесть лет. Соответственно с 1995-го по 1999-й было обучение.
Я учился буквально всему, что подворачивалось под руку. Хватался за разные дела до такой степени, что мудрая заместительница начальника регулярно останавливала:
- Я понимаю, тебе интересно. Но пожалуйста, не делай этого – один раз сделаешь и нам запишут это в обязанность!

Из этой истории я постепенно извлек два серьезных урока.
Во-первых, я понял, как важно для любого человека внимание к его добровольной инициативе. И хороший руководитель должен это внимание не просто проявлять, а не ослаблять ни на день. И наоборот, самым страшным для инициативы, убивающим ее на корню, становится заявление начальника:
- Ты и так обязан это делать!
Нет ничего хуже и ничего глупее, чем вменить в обязанность то, что человек считал добровольной помощью своей организации! Ведь он даже не договаривался о вознаграждении! Может быть надеялся на него, но не пришел с требованием: вот, я сейчас сделаю то-то, а вы мне за это дадите то-то! Он взял и сделал, и лишь потом отчитался. Умный начальник хотя бы скажет ему за это спасибо, а мудрый – закрепит инициативу более весомым поощрением, неважно даже каким. Но подчеркнет, что это именно за инициативу в сложных обстоятельствах, а не просто за выполненную работу. Тогда и в следующий раз человек может подумать, чем помочь, а не ждать команды.
Сколько я впоследствии встречал дурных начальников, объявляющих все, о чем им доложили, обязанностью докладчика! Только система отрицательного отбора позволила таким руководителям оставаться у руля. Но руководимая ими работа идет из рук вон плохо – просто на фоне множества провалов нам это кажется обычным. Лишь иногда, когда случится что-то совсем из рук вон – упадет ракета, смета строительства вырастет в десятки раз, прорвет одновременно все трубы в районе – тогда кое-кто вспоминает о качестве руководящих кадров. Но без кардинального изменения подхода к их отбору все остается по-прежнему.
И вот, во-вторых, как раз в тот же период 90-х, довелось мне встретить руководителей настоящих, послуживших серьезным примером.
В частности, примером редким и выдающимся я считаю уже упомянутую заместительницу нашего начальника.
Интересно, что про и для руководителей-мужиков написаны горы книг. В то время как история не стоит на месте и все больше кресел, больших и маленьких, занимают начальницы-женщины. Сейчас, пожалуй, даже больше, чем во время моей работы в промышленности – недавно я даже встретил в печати аналогичное мнение кого-то из политиков. А при этом никаких специальных методических указаний по «женским типам руководства» до сих пор толком нет. Я как-то предлагал своей старой знакомой издать цикл статей на эту тему, да не выходит пока. И командуют нынешние командирши по методикам имеющимся, проверенным – а значит рассчитанным на мужской тип управления.
Поэтому я считаю, что и здесь мне повезло с местом работы, ведь на таком большом предприятии можно было найти практически любой пример, только смотри внимательно.
Наверное, я видел три типа женщин-начальников.
Первым был широко известный тип «бой-баба», часто встречавшийся среди совслужащих разных рангов и работников органов. Думаю, каждому из нас знакома хоть одна такая руководительница, и нужды подробно описывать этот тип нет. Безусловно, и на нашем предприятии были такие дамы, но немного. Зато сколько их было среди чиновниц! Даже в банках, учреждениях вроде бы более современных, я встречал знакомые вечно недовольные гримасы и выслушивал ругань на пустом месте. Ведь характерное мировоззрение подобных начальниц заключается в том, что им с одной стороны все должны, а с другой вокруг одни придурки, неспособные даже в простом деле удовлетворить их требования.
Другой тип начальницы я, увидев, посчитал явлением новейшего времени. Ведь это была девушка, нет, Девушка на Белом джипе! Представить ее в кабинете было сложнее, чем на подиуме. Где бы она ни появлялась, всегда возникала конкуренция за то, кто откроет перед ней дверь, кто поможет снять пальто, кто предложит чаю. Я даже стал подозревать, что и работу ее подчиненные выполняют лишь для того, чтобы угодить своей королеве! Сейчас я не могу даже восстановить ее лицо в памяти – и возможно, неспроста. Наверное, эта женщина обладала харизмой, присущей настоящим аристократам, подданные которых видели лишь исходящее от них сияние и стремились спрятать свой нечестивый взор от него.
Несмотря на абсолютно фантастическую ауру, Девушка на Белом джипе была не просто вывеской своей фирмы, за которой суровые мужики реально руководят процессом. Она сама и командовала всем, более того, занимались они сложными финансовыми операциями, которые она самостоятельно планировала и согласовывала со всеми участниками. Массовые неплатежи тогда были бичом экономики, и в цене оказались люди, способные найти тех, кто погасит чужой долг, получив взамен что-то нужное для себя, тут же найти банк, готовый выдать кредит бывшему должнику, освободившемуся от долга… Денежные зачеты по государственным долгам, о которых я писал в другом рассказе, были жалкой тенью этих многосторонних сделок.
Но конечно, такой, как Девушка на Белом джипе, не могла стать какая-нибудь другая девушка. С такой харизмой надо было родиться, да еще не убить ее об дурное воспитание.
Поэтому реальным примером для подражания мог служить лишь тип третий, которому как раз соответствовала наша заместительница начальника. Модель ее поведения на работе была проста и естественна – она вела себя как… мама! Именно матерью она казалась для всех подчиненных, независимо от их возраста. Конечно, основания для такого положения дел были. Прежде всего, наша руководительница обладала фундаментальными знаниями. Для каждого, в любом деле, у нее при случае находился совет.
Но глубокие знания были только частью образа. Главным же было обращение с людьми. Впоследствии я понимал, что начальница делала элементарные в общем-то вещи, но на фоне тотального пренебрежения ими со стороны современных командиров это была вершина искусства управления. Например, никого из подчиненных она не критиковала публично. Есть вопросы? Проводится индивидуальная беседа, в ходе которой человек сам быстрее осознает свои ошибки, чем ему на них укажут. И еще момент, который я старался впоследствии всегда применять в своей работе: наша начальница всегда отделяла своих от чужих. Чужой, оппонент на другой стороне стола – это противник. При нем нельзя обсуждать внутренние дела, более того, нельзя реагировать на его критику и вообще позволять ему ругать своих. Сначала нужно всем вместе отбиться от чужого, независимо от того, прав он или нет – а потом уже разбираться внутри себя, кто какие ошибки совершил и какие проблемы навлек на наши головы.

Через знакомство с разными типами руководства я пришел к пониманию, что подчиненный должен так же доверять своему начальнику, как и начальник ему. Не с каждым командиром можно идти в разведку – да что там в разведку, за стол переговоров рядом можно сесть не с каждым. После такого, следующее, что приходит в голову – это то, что тебя твои подчиненные оценивают ровно так же. И ты должен заслужить место во главе своей команды, даже если уже формально назначен. Интересно, кто из нынешних больших руководителей считает, что должен заслужить доверие подчиненных?

Мои командиры регулярно показывали соответствующие примеры поведения.
С Замом по коммерции мы находились на разных деловых позициях, ведь по долгу службы он условно тратил деньги, а я должен был их придерживать. В один острый момент на совещании мы даже кидались ручками, а он кричал мне: «Кто ты такой?!». И вот, замещая директора, он едет на переговоры с крупным банком, стремящимся с помощью сложной схемы взять с нас дополнительную комиссию. Я заметил подвох и рассказал о нем руководству. Конечно, банкиры постарались использовать человека, который, как им казалось, находился в конфликте со мной. Зама по коммерции прямо попросили меня больше в банк не присылать.
- У нас других финансистов для вас нет! – ответил зам словами, возможно, самого товарища Сталина.
Кстати, стоит отметить, что года через три, когда расчеты с банком уже шли по согласованному алгоритму без дополнительной комиссии, та же банковская начальница, что озвучила желание выключить меня из переговоров, заявила:
- У нас к заводским финансистам никаких вопросов нет. Мы прекрасно работаем.
Хорошо, что мы с замом по коммерции тогда не поругались. Оказывается, даже повода не было. С тех пор я всегда думал о таких вещах, когда мне на кого-то жаловались.
Директору, конечно, приходилось выдерживать еще более сложные переговорные приемы.

Вообще, уровень, на котором находились наши главные боссы, нередко казался запредельным. С тем же замом по коммерции во главе мы уже гораздо позже отправились на переговоры в Китай. Началось все с веселой математики. В аэропорту мы с другим молодым специалистом остановились в любимом отделе беспошлинного магазина – где продают виски. Зам подошел и скомандовал:
- Так, чего застряли? Литр заказчикам, литр в представительство, литр в посольство, литр докторам – итого шестнадцать литров! Взяли и вперед!
Не выказав удивления, мы взяли сколько велено, и не ошиблись. Вернее, даже не хватило!
Китайскую делегацию на переговорах возглавлял пожилой и очень опытный руководитель государственной структуры. Не только среди своих, но и у нас его считали легендарной личностью. А легендарные личности, особенно в Китае, могут наделяться сверхъестественными способностями! О нашем оппоненте шепотом (только шепотом!) рассказывали, что он умеет бросать огненный шар.
- Смотри, вдруг заметим, как он бросает шар, - шептал на ухо мой коллега – может бросить на документ, чтобы его подписали, а может прямо в человека, чтобы тот с ним согласился.
Огня в руках китайского тигра мы не увидели, но обратили внимание: когда говорил, он постоянно шевелил руками, как будто лепил снежок, а завершал фразу, указывая двумя пальцами в нашу сторону, словно отправлял снежок в нас. Поскольку отвечал ему чаще всего наш зам директора, невидимый снежок «летел» именно в него.
- Кидает шар! – со смесью ужаса и восхищения прошептал товарищ.
И тут мы заметили, что наш зам, отвечая китайцу, откидывается на спинку кресла с характерным движением тыльной стороной ладони. Он словно отмахивался от невидимого снежка, прежде чем начать речь!
- Смотри! – шепнул я в ответ – Шар можно отбить, вот как это делается!
Нам казалось, что помимо действительно сложных споров за столом разворачивается незримая, эзотерическая битва титанов. В перерыве мы спросили зама:
- Вы реально отбивали огненный шар?!
- Офонарели, студенты?! – ответил зам в обычной манере – Следите лучше за цифрами, сейчас начнем обсуждать цены.
Веру в шар, впрочем, такой ответ ничуть не поколебал.
Однако не только магическим, но и обычным способностям командира нам было еще учиться и учиться.
На тех же переговорах китайцы неожиданно выложили на стол какой-то... прибор? Блок? Деталь конструкции? Больше всего подходило слово «хрень». Это была условно-кубическая хрень с торчащими во все стороны проводами. Внутри маячили какие-то микросхемы, кое-где были воткнуты светодиоды. Имея длину ребра сантиметров десять, хрень была довольно тяжелой.
- Вот сколько это, по-вашему, может стоить?! – почти крикнул в запале спора китайский экономист, ведь началось обсуждение цен.
Понять бы сперва, что это, переглянулись мы с коллегами. Но наш опытный зам уже взвешивал обросшую проводами хрень в руках и через минуту брякнул ее обратно на стол.
- Две тысячи долларов! – заявил он.
- Мы брали у другого завода за 1700, - возразил китаец.
- А сколько лет назад брали? – парировал зам – Впрочем, оставьте нам эту штуку, мы проанализируем детально.
- Нет, нельзя, - вздохнул китаец и убрал хрень в сумку – Порядок ваших цен мы, впрочем, поняли.
Ясно, что это была какая-то проверка на вшивость. Вдруг мы назвали бы цену ниже, чем числилась у китайцев. Тем не менее, остался вопрос.
- Что это за штуковина?! – пристали мы к заму.
- Понятия не имею! – ответил он – Похоже, выдрали какой-то блок системы управления (ее для нас производило другое предприятие!)
- Как же вы определили цену?
- Ну, я прикинул стоимость железа, добавил работу, умножил на известный коэффициент…
Мы хорошо усвоили тогда, что такое настоящий зам по коммерции.

В далеком 1998-м году было даже трудно представить себя на китайских переговорах. Освоенного накопилось много, но каждый день заставлял учиться чему-то новому. И тем не менее, на тогдашнем уровне меня заметил руководитель фирмы, занимавшейся оценкой залогов для Сбербанка. Перейдя к ним, я мог бы немедленно получать вдвое больше.
Оформить в Сбербанке кредит было сложно даже большому заводу. Видавшие еще советские виды коллеги и те обалдевали от сбербанковской бюрократии и волокиты. Но партия сказала надо, а что положено отвечать комсомолу, известно.
Одной из неизбежных формальностей было предоставление имущества в залог. Согласовав наконец его перечень, банк прислал оценщика из той самой конторы, куда меня звали. В числе прочего оценщик должен был проверить наличие на складе мазута. Мазут хранился в огромных цистернах высотой метров десять. Помню, был солнечный день. Рядом с цистерной на шесть тысяч литров грелся на солнце старый кладовщик. Увидев солидную делегацию из меня, оценщика и банковской девушки, кладовщик вскочил, раскрыл гроссбух и отрапортовал, как, может, еще в сталинские времена:
- В наличии три тысячи сто пятьдесят семь запятая двадцать пять литров мазута М-10, счетчик соответствует!
Поглядев на современный электронный счетчик, которому, судя по гроссбуху, кладовщик пока не очень доверял, оценщик подобрал с земли палку и достал из сумки(!) моток веревки.
- Проверим! – бодро воскликнул он, и прямо в костюме полез на цистерну по металлической лестнице сбоку. Наверху он привязал палку к веревке и опустил в цистерну, желая достать до мазута. Проделав эту операцию и отметив длину отмотанной веревки, он опустил палку с внешней стороны цистерны.
- Половина! – крикнула банковская девушка.
Что ж, это примерно соответствовало данным кладовщика.
На обратном пути оценщик увлеченно рассказывал, как проверял залог у колхоза, хотевшего обмануть его в части состояния курятника.
Глядя на практику оценки, я принял взвешенное решение. И отказался уходить с завода. Ведь пусть тогда зарплата и оставалась меньше, зато на заводе я мог еще очень многому научиться, а в оценочной конторе знания и навыки ограничились бы палками в мазуте и особенностями курятников.

С таким багажом и опытом подошел я к славному месяцу августу знаменитого теперь 1998 года.

Кризис все помнят по-разному. Кто-то вообще не помнит, а ориентируется на учебники, или в лучшем случае рассказы родственников.
А я помню отлично.
Потому что как отдать 16 августа 1998 года, в воскресенье, мы с бывшей супругой отправились в Париж.
Для меня это была третья заграничная поездка, а самостоятельно я ехал второй раз. Но пожалуй, именно тогда было первое серьезное, долгое путешествие. Тем более что после Парижа мы собрались отдохнуть в Турции. Туры были, конечно, групповые – ведь в то время не было интернета, чтобы самостоятельно спланировать поездку. Не было даже валюты евро. Тем не менее перед отъездом за рубеж мы перевели почти все имеющиеся средства в валюту. Тогда валюта и средством сбережения была всеобщим, а когда она еще и нужна для расчетов, вариантов нет.
Поэтому в группе не возникло никакой паники после звонка кому-то из дома с новостью «рубль упал». Ну, упал. Рублей ни у кого с собой нет. Да он и так все время падал.
Но вернулись мы через две недели, казалось, в другую страну.
Упавший рубль выглядел меньшим из зол. Более того, на заводе, выполнявшем тогда экспортные заказы, были все возможности, чтобы не только пережить падение рубля, но и заработать на нем. И трудовой коллектив не остался бы без поддержки.
Хуже было другое. На фоне кризиса резко усилили позиции коммунисты и другие условно-левые партии. От советского строя нас отделяли жалкие семь лет, поэтому возврат к нему казался весьма вероятным. Как сворачивание НЭПа. И если, побывав в 1994 году в Израиле, я отказался от эмиграции, считая, что в России больше возможностей, то в конце 1998го поневоле вернулся к мыслям о ней.
Поводом для мрачных настроений послужило незначительное на первый взгляд событие. Зайдя в очередной раз в Инкомбанк, с которого по сути началась моя финансовая работа, я заметил, что двери лифта закрываются неплотно. Раньше такое и представить было невозможно! Щель между дверьми лифта казалась разломом, разделяющим недолгий период личного роста и развития и будущее планово-социалистическое болото.
Думаю, не случись на работе непростых перемен, выдвинувших меня на гораздо более ответственную позицию, уже в 1999 году я мог бы уехать навсегда.

Но перемены случились. Бросить все в такой момент было равносильно полной капитуляции, затрагивающей всех, кто на меня рассчитывал. Я остался и ушел в работу с головой. Рушились одни банки и укреплялись другие, люди теряли работу целыми коллективами, на руководящих постах оказывались странные фигуры, решавшие собственные вопросы. Окружающий мир с более высокой должности оказался сложным и опасным, но шло время и нельзя было сказать о возвращении госплана или социализма. Тем не менее, настроение по многим причинам было упадническим.

И вдруг такое же незначительное, как с банковским лифтом, событие, только с обратным знаком, неожиданно изменило все.
Меня позвали на юбилей заслуженного работника отдела снабжения. Все делалось попросту, прямо в нашем здании, в большой аудитории сдвинули столы и посадили человек тридцать. Юбиляр постоянно рассказывал анекдоты. Народ веселился, пил и закусывал.
Вид стола напоминал картинку из знаменитой советской Книги о вкусной и здоровой пище. Конечно, у нас не было рябчиков или севрюги. Но все бутылки на столе стояли только треугольниками из трех штук – водка, коньяк, вино. Заканчивалась одна – треугольник дополняли аналогичной. Закуски располагались так, что каждое, абсолютно каждое блюдо наезжало краями минимум на три других! И при этом на подоконниках в не меньшей тесноте ждали своей очереди следующие блюда.
Наверное, психолог бы на моем месте вспомнил бы какой-нибудь научный эффект, объясняющий, почему я вышел с того банкета совершенно с другим настроением, чем вошел.
Но факт остается фактом. Почему-то именно этот вечер придал какой-то уверенности, что все не пойдет по плохому сценарию. Что мы еще поживем, надо только активно трудиться. Через неделю я записался на курсы английского и стал ходить на все переговоры с иностранными партнерами, когда позволяло время. Начал браться за новые задачи, благо в них недостатка не было. Встретил с готовностью следующие уроки и испытания.

Как иногда мало нужно человеку, чтобы утратить веру, или наоборот, поверить в себя! Случайное слово, жест, взгляд. Незакрытая дверь, беспорядок в костюме. Лишняя кружка пива.
В начале 1999 года товарищ, который сетовал на отсутствие звонков, позвал меня выпить пива. Тогда мы еще не были товарищами, он работал в банке, мы часто виделись по работе. После кризиса банк развалился, и ему пришлось уйти. Но для пива разве это имеет значение? С будущим товарищем я с удовольствием отправился пить пиво. А он потом, к моему удивлению, вспоминал это событие, как исключительное. Ему казалось, что после ухода из банка все от него отвернулись. Для меня это было странно, но может в какой-то степени мне удалось побыть для него организатором того самого восстанавливающего уверенность банкета.

Прошло двадцать лет.
За время сочинения этого рассказа мой телефон позвонил всего дважды. Я очень доволен.
Но есть и то, что беспокоит.
В старый кризис свалилась развивающаяся, бурлящая экономика с множеством независимых предприятий и воодушевленных людей. Вопреки заблуждениям, она не состояла только из олигархического бизнеса, хотя он безусловно создавал основной доход. Важно, что было множество готовых подхватить упавшее знамя, откуда бы оно ни упало!
Тот кризис был похож на падение со всего маху студента, бегущего по лужам и колдобинам в офисных туфлях. Этот парень мог крепко расшибиться, но молодость и задор позволяли вскочить на ноги, утереть кровь и грязь, и двинуться вперед с большей осмотрительностью.
И сейчас я снова замечаю грозные признаки близкого кризиса – но пользуясь той же метафорой, по сегодняшним ухабам бредет старик. Если, а вернее, когда он упадет – самостоятельно подняться уже не сможет.
Этот старик очень рассчитывал на свое государство. Он не позволил нашим прежним руководителям обучить достойную смену, выгнав их на пенсию как можно раньше. Немногих преемников он и сейчас продолжает выдавливать с руководящих должностей. И когда придет час подхватывать упавшее знамя, рассаженные стариком по фамилиям, а не по способностям командиры не будут даже знать, за какой конец брать это знамя. Уже сейчас мы видим падение знамени с надписью «космос», ползет вниз «судостроение»… Кто сегодня сможет, взвесив на руке хрень с проводами, за минуту понять, откуда она и сколько стоит?! Если даже датчики в космическом корабле оказалось возможным воткнуть задом наперед!

Нас столько раз пугали «лихими 90-ми», но отвернувшись в ужасе, отказавшись от изучения этого прошлого, мы абсолютно неподготовленными вступаем в куда более страшное будущее.