Этапы зрелости процессного управления

Вы получите положительные результаты от управления бизнес-процессами, если каждый шаг будете совершать в своё время. Слишком поспешные изменения, оторванные от реального положения дел в организации, не учитывающие уровень развития, на котором она находится, кончатся трагедией, а не ростом. Другой порок максимализма - это попытки описать сразу все бизнес-процессы. Такое мероприятие грозит закончиться личной трагедией несчастного аналитика.
Первое, что необходимо понять, - на каком эволюционном этапе развития находится организация и процессный подход в ней: существует ли он вообще и насколько работает.

Мы описали пять этапов развития. Может выясниться, что по некоторым направлениям своей работы организация уже поднялась на ступеньку выше, по другим пока нет. Это не всегда плохо, но общее правило развития бизнес-процессов - каждый раз искать ближайший путь к следующему уровню, который не навредит другим сферам. Поэтому ненормально, если один департамент уже играючи применяет космические технологии, когда в соседнем ещё идут бои на палках и камнях.

Давайте проведём простой тест, чтобы определить уровень зрелости процессного управления в вашей организации. Выберите в каждом блоке ниже вариант, который скорее характеризует вас как организацию. У вас получится восемь цифр.



Собственно процессы
1. Описанных бизнес-процессов нет. Стандартные задачи решаются традиционным вертикальным методом в рамках функциональной структуры, а нестандартные задачи превращаются в проекты и “изобретение велосипедов”.

2. Вы приступили к описанию и осмыслению бизнес-процессов, некоторые руководители в компании интересуются процессным подходом и стараются внедрить его в своих департаментах.

3. Существует общая карта бизнес-процессов, и наиболее важные из них находятся в процессе оптимизации и / или автоматизации.

4. Бизнес-процессы оптимизированы и автоматизированы настолько, насколько это возможно, и существует специальный процесс дальнейшей оптимизации, срабатывающий при обнаружении новых возможностей.

5. Ваш процессный офис непрерывно занят поиском новых революционных решений, способных перечеркнуть всё былое, включая даже сам процессный подход, если он устареет.



Принятие решений
1. Управленческие решения принимаются без аргументации аналитическими данными, интуитивно. Результаты таких решений непредсказуемы.
2. Существуют KPI и метрики, но с их применением проблемы.
3. Управленческие решения основаны на актуальной системе управленческого учёта, а также на избранных KPI и метриках, по которым есть актуальные данные.
4. Каждое решение принимается на основе глубокого понимания текущей ситуации и ни у кого не вызывает возражений, потому что опирается на самые свежие количественные данные. Будущие показатели известны как минимум на год вперёд.
5. Совет директоров адаптирует новые практики принятия решений, учитывающие не только сегодняшнюю ситуацию, но и вероятное положение организации на следующем витке развития через несколько лет.



Человеческий капитал
1. Информация о сотрудниках не систематизирована, не считая бухгалтерских документов. История взаимодействия с кандидатами отсутствует. Данные о квалификации и опыте сотрудников каждый раз собираются под задачу. Дела сотрудников ведутся на бумаге. Знания и навыки не системтизированы.

2. Информация об образовании, опыте, навыках, знаниях, сертификаты сотрудников собраны в единой базе, и при необходимости их можно найти.

3. Есть история взаимодействия с кандидатами, их данные и статистика. Знания и навыки сотрудников собраны в базу. У каждого сотрудника есть план развития. Все отпуска, зарплаты, договора с сотрудниками ведутся в электронной системе.

4. Любой необходимый навык, компетенция, знание находятся по базе среди сотрудников и кандидатов (включая кадровый резерв). Процессы повышения квалификации автоматизированы. Статистика работы HR-департамента вместе с его KPI доступна онлайн. Отбор, адаптация, увольнение сотрудников автоматизированы.

5. Вы знаете, какие компетенции и навыки окажутся не нужны, а каких наоборот окажется дефицит через три года. У вас есть процесс переобучения или сокращения одних сотрудников; и подбора или выращивания других.



Социальный капитал
1. В организации нет общепринятой корпоративной культуры и идеологии, каждый живёт в своих представлениях и по-своему понимает, чем вообще занимается организация.
2. Проблемы коммуникации осознаны, некоторые отделы пытаются преодолеть разногласия, но успехов удаётся добиться только за счёт личной харизмы и установок руководителя.

3. Вы принимаете меры для повышения качества коммуникации между сотрудниками, совместного принятия решений, полноценного информирования коллектива о важных решениях и сбора обратной связи.

4. В вашей организации внимание друг к другу - норма жизни. Сотрудники чувствуют себя большой семьёй. Они понимают свои перспективы развития, курс развития организации, а также связь между личными и общими целями.

5. В организации регулярно вырабатываются новые практики коммуникации, чтобы сделать работу ещё эффективнее. Новые люди устраиваются в компанию ради отношений, которые в ней существуют.



Продукт
1. Вы продаёте клиентам продукт, который у вас есть (предоставляете подведомственным лицам тот вид решений, который вам доступен).

2. Вы стремитесь создать разнообразие решений, которое будет соответствовать сегментам вашей аудитории, и с этой целью пробуете разные подходы к сегментации, исследованию потребностей аудитории, диверсификации производства.

3. Вы хорошо знаете особенности разных категорий своих клиентов (подведомственных лиц) и предоставляете им гибкий достаточный для них выбор, возможно кастомные решения.

4. Вы научились создавать ценность здесь и сейчас, когда она необходима клиенту (подведомственному лицу), и в том виде, в котором она ему нужна.

5. Ваш продуктовый департамент продумывает наперёд, какие решения потребуются вашей аудитории через несколько лет, и существует процесс, в рамках которого технологические, коммерческие, HR и другие службы готовятся реализовывать новую ценность.



Привлечение клиентов (подопечных)
1. Каждая сделка (процедура) живёт своей жизнью. Данные о клиентах (подведомственных лицах) хранятся разрозненно. Онлайн и офлайн каналы живут своей жизнью. Информация на сайте и в личной коммуникации не совпадает.

2. Есть CRM-система, вы стараетесь унифицировать данные контрагентов и проектов, но при передаче контрагентов от менеджера к менеджеру и при возобновлении прерванного контакта возникают недоразумения.

3. Вы реализовали мультиканальную коммуникацию с контрагентами: все их данные собраны в единую базу, история взаимодействия доступна всем, кому она необходима. Однако при смене канала коммуникации происходят ошибки.

4. Вы довели клиентоориентированность до максимума, поместив клиента (подведомтсвенное лицо) в центр своей работы. Все каналы коммуникации интегрированы, и контрагент не замечает переключения между каналами.

5. Вы постоянно вырабатываете новые практики и модели продаж и сотрудничества, и они в рамках описанного процесса внедряются и встраиваются в существующую систему работы.



Сервис
1. Как правило вы не в курсе, если ваши клиенты (подведомственные лица) довольны результатами вашей работы. О проблемах вы узнаёте, когда прорывает.

2. Вы стараетесь периодически спрашивать мнение клиентов (подведомственных лиц), но не имеете структурированной системы обратной связи.

3. У вас есть конкретные точки контакта с клиентами (подведомственными лицами), а правила обратной связи описаны в виде регламентов, инструкций, автоматических программ.

4. Как правило клиент не успевает обратиться по поводу проблемы, а ему уже предоставляется решение.

5. У вас есть специализированный центр компетенций, отслеживающий тенденции клиентского поведения и вырабатывающий новые практики клиентского сервиса, которые станут нормой для отрасли через 5 лет.



Бренд (имидж организации)
1. Клиенты (подведомственные лица) получают только сам продукт (решение) и никакой эмоциональной составляющей, которая определила бы добавочную стоимость.

2. Организация обладает чётким позиционированием, аудитория в курсе её ценностей.

3. Организация заботится о своей репутации. Есть план и бюджет развития бренда (имиджа) организации. Ценности организации транслируются на её аудиторию в рамках продуманной стратегии. У организации есть лояльное сообщество и высокая узнаваемость.

4. Организация контролирует развитие своего бренда и имиджа, но не занимается агрессивным распространением информации, потому что аудитория сама создаёт контент, способствующий популярности организации.

5. Имя организации ассоциируется у аудитории с отраслью в целом. Другие организации в её и других сферах стремятся скопировать её ценностные и имиджевые манёвры.



Считаем итог
Баллов Вывод
<12
Выявление проблемы. Вы начинаете понимать, что нужно что-то менять, и вам крупно повезло, что вы наткнулись на HD Trance.
<20
Попытки изменений. Вы с коллегами ищете и пробуете разные способы повысить эффективность. В процессе у вас возникают вопросы, которые можно задать на бесплатной консультации.
<28
Планомерное развитие. Вы уже приступили к упорядоченным изменениям. HD Trance помочь вам выявить ошибки и избежать нежелательных протестов или возвратов к прежним практикам.
<36
Зрелость. Ваша организация - одна из немногих, ступивших на уровень зрелости бизнес-процессов.
<40 Дзен. Вы постигли премудрость постоянного совершенствования бизнес-процессов. Развитие процессов введено в основу вашей корпоративной культуры.


Как вы уже поняли, полезные выводы можно сделать не только из вашей суммарной оценки, но и из различий между частными оценками по направлениям. Особого внимания требуют направления, отстающие от лидеров более чем на пункт. Одновременно с этим важно учитывать экономический потенциал развития каждой сферы.

Оригинал https://hdtrance.ru/posts/3812413