MBA - Операционный менеджмент

В процессной компании каждый сотрудник должен уметь ответить на следующие вопросы:


Работа службы поддержки.  Занимаюсь обратной связью с клиентами.

Можете ли вы его описать коротко, в один абзац?
Владелец процесса:
Руководитель функционального подразделения. Он имеет право:
• выставлять требования к входам процесса и их показателям;
• проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия для управления процессом, а также планируемые мероприятия для его улучшения;
• запрашивать ресурсы для обеспечения процесса, проведения корректирующих/предупреждающих мероприятий, а также для мероприятий по улучшению процесса;
• разрабатывать и вносить изменения в управляющую документацию процесса.

Процесс основной или вспомогательный?
Запрос регистрируется из различных источников. Процесс является основным, моя деятельность расположена на первой линии технической поддержки и направлена на создание ценности для клиента.

Основные участники процесса:
Основными участниками процесса являются менеджеры, отвечающие за регистрацию обращения, решения проблем, консультация специалистов и консультантов, обратная связь с клиентами.









Упрощенная карта процесса (из 7 – 15 операций)

 

Какова цель процесса?
Целью является рациональное использование  рабочего времени сотрудников, где запросы типизируются. К примеру, в IT-компании адресатом может выступить как тестировщик, так и разработчик.





Цели:
1. Качественная поддержка клиентов









2. Удерживать лидерские позиции









3. Опережение по всем позициям







Пожалуйста, опишите:
- с какими клиентами работает ваш БП и на удовлетворение каких их потребностей он ориентирован;
Так как служба поддержки сотовой связи мегафон, приходится работать с юр и физ лицами, корпоративными клиентами, клиентами разных регионов и проч. БП ориентирован на грамотные ответы на поступающие заявки, лаконичные и своевременные ответы, решения задач клиентов вовремя.

- существует ли конкуренция с другими производителями, в какой степени она ощущается, и как может развиваться во времени;
Конкуренция ощущается на постоянной основе с другими сотовыми операторами. Для конкурентоспособности следует непрерывно улучшать такие процессы, как каналы коммуникации, визуальные возможности, спрашивать у клиента о потребностях и нуждах. 

- кто является основными конкурентами, и кто может войти в их число в перспективе;
Службы поддержи других сотовых операторов, таких как Мтс, Теле 2 и проч. В перспективе создаются и внедряются большое количество различных интернет сервисов.

- особенности поведения конкурентов;
Конкурент никогда не дремлет. Он любит заимствовать опыт других,  а также переманивать наиболее результативных работников.

- за счет каких факторов Ваша фирма сможет сохранять и развивать свою конкурентоспособность.
Поддержка клиентов 24/7, Предложение  клиентам вариант самообслуживания, Убеждение в том, что у нас есть ответы на стандартные вопросы,  Возможность клиенту получить бесплатно образцы. Убеждение в том, что у нас достаточно ресурсов для обеспечения качественного обслуживания даже в часы пик.


Методические рекомендации:
; Не стремитесь в данном случае к использованию точных цифр и показателей;
; помните, что здесь имеется в виду описание основного «расклада сил» в Вашем бизнесе.

Порядок проведения: Заполните самостоятельно прилагаемые формы.


Документ 2.1

1) Какую значимую для клиента ценность вносит ваш Бизнес-процесс в создание итогового продукта/услуги?
2) Как лично вы увеличиваете ценность итогового продукта/услуги?

1. повышение качества обслуживания клиентов;
2. оценка PR– и рекламной активности;
3. контроль работы сотрудников;
4. увеличение объема продаж и повышение выручки;
5. поиск идей для развития 1. Всячески показаю, как искренне вы дорожу своими клиентами.
2. Делаю рассылку со всяческими бонусами
3. Делюсь с клиентом знаниями в своей сфере деятельности
4. Даю советы и рекомендации по использованию наших услуг.
5. Советую статьи из блока.
6. Предлагаю решить проблему.
7. Интересуюсь  мнением клиента после оказания услуги.
8. Выражаю благодарность клиенту.
9. Провожу опросы
10. Устраиваю конкурсы







Документ 2.2

Как другие сотрудники, работающие вместе с вами, увеличивают эту ценность?
Что согласно схеме БП делают ваши непосредственные предшественники?
Что согласно схеме БП делают сотрудники, следующие за вами?


1. Презентуют услугу
2. Создают уровень комфорта
3. Уровень статуса
4. Уровень безопасности
5. Экономят силы и энергию клиента
6. В целом, повышают выгодность исходя из определенной стратегии повышения ценности.






1. Регистрируют обращения клиента
2. Решают проблемы клиента
3. Уведомляют клиента Тут возникают два пути.
Если проблема решена, все ок, и после моей обратной связи с клиентов, услуга находится на выходе.
Если же проблема не решена, она возвращается в процесс по решению проблем. Уже там может потребоваться консультации специалиста или разработчиков.

 
Документ 2.3

БП каких конкурентов являются сейчас лучшими? Кто может войти в их число в перспективе?
1. Теле 2. В компании внедрена система электронного хранения и обработки документов, главной задачей которой стало объединение всех региональных офисов оператора в единое информационно-управленческое пространство для автоматизации процессов подготовки и согласования документов.

2. МТС.  Процессы системы остались прежними, но появились новые интеграции: с зонтичной системой мониторинга и почтовой системой. Был реализован механизм синхронизации данных между серверами системы, находящимися в различных регионах.

3. БИлайн. Важным этапом в развитии системы стала автоматизация процесса Change Management (управление планами работ). Внедрение этого функционала позволило реализовать согласование планов работ на сети через электронную почту, что удобно для пользователей и может применяться любым сотрудником компании без задействования пользовательского интерфейса системы. 1. Yota. Большое внимание в компании уделяется процессу передачи функции. На этом этапе компания выделяет ресурсы на обучение провайдера процессам, принятым в компании, и мотивирует своих сотрудников на передачу знаний.

2. DANYCOM. Умение формировать и поддерживать инновационные бизнес процессы






Документ 2.4

Особенности поведения основных конкурентов:
1.



МТС. Особенности нынешней экономической ситуации стимулируют предприятие более тщательно подходить к организации бизнес-процессов и стремиться оптимизировать затраты без потери качества и уровня обслуживания клиентов. В этом случае конвергентные услуги и M2M-сервисы МТС становятся замечательным подспорьем – современные технологии помогают снижать затраты и повышать уровень сервиса, эффективно организовывать коммуникации как внутри компании – между сотрудниками, так и результативно работать с входящими звонками
2.



Теле 2. Особенность заключается в широкой зоне покрытия. Крупные банки и государственные учреждения используют технологию в качестве резервного канала коммуникации. Уникальный стандарт связи работает на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области, Новгородской и Тверской областей, Москвы и Московской области.
3.


Yota. Отсутствие персонального рабочего места, по-настоящему гибкий график, выходные вместо корпоративов.










Документ 2.5.

Какие показатели применяет компания для измерения эффективности вашего Бизнес-процесса?

1. Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
2. Затраты на брак.
3. Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
4. Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

 
 




Нынешний уровень показателя Значение показателя на следующий год Эталонное значение показателя (БП конкурента)
1. Рост производства продукции в стоимостном выражении
1,10 1,34 1,52
2. Производство продукции на 1 руб. затрат.


1,11 1,19 1,2
3. Рентабельность 2,7 6,6 6,6
4. Затраты на 1 руб. товарной продукции (работ по полной себестоимости) 0,83 0,84 0,9
5. Материалоемкость 0,17 0,22 0,31
Очень плохо Плохо Хорошо Очень хорошо

Процесс производства (оказания услуг) ;
Процесс разработки продукта/услуги ;
Процесс управления закупками ;
Процесс оказания сервисных услуг ;
Анализ рынка ;
Управление финансами
;
Управление персоналом ;
Управление информацией ;
Управление изменениями ;


 












 
Документ 3.1

Какие Бизнес-процессы пересекаются с вашим?


Что этим БП требуется от вашего?
Что вашему БП надо от других?

Один процесс – один руководитель.

Зачастую менеджеры по решению проблем лезут в обратную связь.




Бизнес-процессов не должно быть слишком много

один руководитель высшего звена не сможет их все одновременно полноценно контролировать. А это грозит накоплением большого количества проблем на протяжении длительного времени, которые затем негативно отражаются на работе всей службы поддержки. Одни БП сваливают вину на нас, хотя ни они ни мы не виноваты.   
















Моя же деятельность порой затрагивает их в связи с тем, что проблемы не всегда решаются качественно и приходится отправлять из обратно.




модель не выстроена до конца и несовершенна, отдельные процессы дублируют друг друга или иным способом пересекаются. А я не хочу недопониманий, и поэтому, зачастую, приходится спорить. Хотя в этом случае лучше подумать о том, как уменьшить их число и сделать всю схему более прозрачной и вмести предложения по корректировке.
Какие ключевые проблемы Вашего бизнес-процесса вы могли бы назвать.
И какие меры по совершенствованию вашего БП сейчас принимаются?


1. Проблемы логики. Первое, с чего нужно начать анализ бизнес-процессов – это их отделение друг от друга и выстраивание чёткой системы, где не будет дублирования или каких-то сфер деятельности, не охваченных никакими бизнес-процессами.
2. Проблемы учёта. Под учётом бизнес-процессов понимается следующее: Сколько времени тратится на каждый бизнес-процесс и на отдельные его этапы; Сколько сотрудников задействованы в каждом бизнес-процессе; Сколько ресурсов этот процесс потребляет.
Далее, необходима детальная статистика: Сколько бизнес-процессов проходят через конкретного сотрудника; Кто из сотрудников с какой скоростью обрабатывает свои процессы; Сколько реальных операций в день совершает каждый сотрудник; Куда тратится больше всего ресурсов компании.

3. Проблемы оптимизации. Отсутствие стратегических целей, Нереалистичные цели или сроки, Отсутствие мотивации персонала. Здесь важно ориентироваться на принцип постепенного проведения цифровой трансформации, начиная с тех областей, где это реально требуется и где сотрудники полностью осознают такую необходимость. Полезно держать в уме итоговые цели. Современный бизнес должен легко трансформироваться, основу для этого нужно закладывать в сами бизнес-процессы.