Интервью с Джери Калмисом,

Интервью с Джери Калмисом, генеральным директором «Metro Cash & Carry» в России
Джери Калмис
Jerry Calmes
ДРУЗЬЯ ....ИНРЕВЬЮ  КАК ВИДНО  СТРАРОЕ  НО  ПРЕДСТАВЛЕНИЕ  О ЭТОМ  ГОСПОДИНЕ ..МЫ  СМОЖЕМ  ПОЛУЧИТЬ -ОДНОЗНАЧНО!
Джери Калмис
Джери Калмис
Экс-советник генерального директора Tele2
 
 1 Декабря 1969
 
Возраст : 49 лет
БИОГРАФИЯ — ДЖЕРИ КАЛМИС
Джери Калмис — советник генерального директора и совета директоров Tele2.

Родился 1 декабря 1969 года в городе Дэнбери (штат Коннектикут, США).

Образование

Имеет квалификационную степень бакалавра по международным отношениям и экономике, полученную в Университете Бэйтс в 1992 году (Льюистон, штат Мэн, США).

Трудовая деятельность

В 1992-м был назначен на должность коммерческого директора компании ОАО «Вымпел-Коммуникации» (Москва). В 1995-м его пригласили на аналогичную позицию в компанию «Санкт-Петербург Телеком», созданную совместно с Motorola Inc. (Санкт-Петербург).

1997-й год — managing director лондонского подразделения Motorola Inc. В 1998-м принял руководство направлением по работе с клиентами в компании MobiNil, каирском подразделении Motorola Network Management Group (Египет).

В 2001-м пришел на позицию управляющего вице-президента по абонентским операциям и управлению продуктами ОАО «ВымпелКом» (Москва), в 2004-м переведен на должность исполнительного вице-президента и управляющего директора московского офиса.

2006-2007 гг. — managing director итальянского сотового оператора Wind Telecomunicazioni (Рим).

В 2007-м приглашен на пост президента аптечной сети «36,6» с совмещением обязанностей CEO управляющей компании сети (Москва).

В 2010-м занял позицию управляющего директора инвестиционного фонда Adva Capital. В 2012-м на том же посту руководил фирмой Fast Lane Ventures, связанной с разработкой и запуском интернет-компаний.

В феврале 2013 года возглавил Tele2 Россия, в июне был назначен первым заместителем гендиректора Tele2 Россия. В марте 2014-го принял должность замгендиректора Tele2. В 2016-м занял пост советника генерального директора и члена совета директоров, однако в сентябре того же года покинул компанию.

DN: Господин Калмис, какова стратегия сети METRO?

ДК:Ключевая цель стратегии METRO – быть ведущим каналом оптовых продаж в России, сфокусированным на продуктах питания. Это наша основная задача. Как Вы знаете, компания METRO Cash&Carry работает c моделью B2B по всему миру, Россия не является исключением. Позитивный результат в сфере B2B и оптовых продаж приносит то, что мы выстраиваем отношения с клиентами. Это не просто транзакционный бизнес, мы действительно создаем сообщество наших клиентов и объединяем рынок. Мы знаем всех шефов в ресторанах, мы знаем их покупателей, понимаем бизнесменов из сферы продаж продуктов питания. В России эти сегменты экономики достаточно значительны.

DN: Что касается вашей мультиканальности, правильно ли я понимаю, что под этим понятием подразумевается следующее: человек может начать свои покупки в интернет-магазине, затем, не завершая, продолжить покупать в офлайн-точке?

ДК:Это один из примеров мультиканальности. Если более глубоко и детально: наш основной канал – это торговый центр, наши склады. В принципе он работает очень эффективно в течение многих лет, но мы видим изменения покупательского поведения среди наших клиентов. Сейчас METRO много инвестирует в мультиканальность, постепенно переводя большую часть торгового центра на платформу доставки. Около 10% нашего общего оборота формируется через доставку. Около трети наших клиентов предпочитает заказывать онлайн. В принципе покупатель может самостоятельно забирать заказ из магазина, мы это организовали. Но в основном это работает так: клиент заказывает – мы доставляем.

DN: Если говорить о METRO Cash&Carryв России и месте компании на глобальном рынке, какие позиции занимает компания по сравнению с другими странами?

ДК:Мы входим в Топ-3. Я считаю в рублях, и на фоне колебания евро все становится переменчиво. Но с точки зрения всех стран группы METRO мы также занимаем одно из лидирующих мест по доходности.

DN: Дальнейшее развитие METRO Cash&Carryв России: какие основные перспективные направления Вы видите?

ДК:Как я уже отмечал, в METRO особый подход к бизнесу. Мы видим себя достаточно уникальными с точки зрения модели развития, потому что являемся представителями сектора оптовой торговли. У такой модели нет аналогов среди наших конкурентов. Самая очевидная перспектива заключается в дальнейшем развитии оптового канала. Все сотрудники компании работают над тем, чтобы внедрять современные предложения и сервисы для наших b2b клиентов. Все это в совокупности обещает METRO очень большие перспективы.

DN: Как METRO взаимодействует с HoReCa? Многие сети рассматривают этот сегмент как конкурентов.

ДК:Вы только что назвали один из наших самых главных клиентских сегментов. Гостиницы и независимые рестораны – это наши клиенты. Мы как METRO не только поддерживаем это направление, но и активно развиваем его. В прошлом году на нашей конференции MEGUSTRO в Санкт-Петербурге мы вместе с владельцами ресторанов создали первый альянс рестораторов России – он называется РЕАЛ. В этом году на MEGUSTRO мы совместно отчитались о результатах за год. Мы работаем над созданием и развитием профессионального сообщества, чтобы делиться информацией и навыками, собирать лучшие практики со всей России и развивать культуру питания вне дома. Это повышает уровень жизни в стране. Развитие сегмента HoReCa очень хорошо сочетается с нашей бизнес-моделью, потому что рестораны стремятся к вкусному ассортименту и качеству. Поэтому работа с HoReCa стратегически важна для нашей компании как для надежного поставщика, который в первую очередь уделяет внимание качеству.

DN: Что имеется ввиду под независимыми отелями?

ДК: Я говорил о независимых ресторанах. Но отели тоже сюда относятся.Мы работаем с разными гостиницами, в том числе и достаточно крупными. Типы гостиниц существуют разные, но потребность в продуктах питания везде одна и та же. METRO представляет нужный ассортимент.

DN: Сейчас набирает обороты сегмент, который предлагает готовый набор продуктов для завтрака, обеда и ужина, то есть человек может просто взять коробочку и приготовить все, что желает. Планируется ли у вас введение подобного тренда?

ДК: На самом деле, Вы сейчас говорите о нескольких различных трендах. Один из них – это готовая еда и мы действительно разрабатываем соответствующее направление. Основной канал сбыта здесь это наша франчайзинговая программа «Фасоль». Второй тренд – это тенденция к ведению здорового образа жизни – такие люди считают калории и думают о том, что едят. Я к ним не отношусь, к сожалению. Но такой тренд мы имеем в виду и делаем все, чтобы наша продукция отвечала интересам фанатов здорового питания. Только за последний годассортимент продуктов категории ЗОЖ в METRO вырос более чем на 170%.

DN: Как у вас на сегодняшний день обстоят дела с поставщиками? Как идет оценка качества поставщиков, нет ли нехватки поставщиков по отдельным направлениям?

ДК: Чтобы управлять таким большим бизнесом как METRO, дружить с поставщиками просто необходимо. Мы ведем постоянный диалог. Так, недавно, в октябре прошла  конференция для поставщиков METRO. Мы обсудили трансформацию бизнеса, направления для совместного развития, стратегии сотрудничества, поделились схемами упрощенных внутренних процедур взаимодействия с поставщиками.

DN: А как развивается сотрудничество с молочными компаниями?

ДК: Молочная категория – одна из ведущих для METRO, особенно потому что и традиционная розница, и HoReCa от нее зависимы. Мы работаем с молочным сектором и федерально, и локально. Главным для нас всегда остается качество, особенно это касается скоропортящихся продуктов. Второе – это стабильность и снабжение, это важно для HoReCa. Когда ресторан придумывает новое блюдо, шефу постоянно требуются ингредиенты для него. Третье – это цена. Эти критерии являются для нас основополагающими при выборе поставщиков.

DN: Что касается оценки качества – у вас есть своя собственная лаборатория?

ДК: Это очень хороший вопрос. Мы соблюдаем все стандарты Российской Федерации, а для многих категорий METRO действуют также стандарты компании, которые намного строже государственных норм. Мы работаем с поставщиками над продукцией, чтобы они соблюдали все эти характеристики. У нас есть специальная дегустационная лаборатория внутри центрального офиса в Москве, она позволяет отслеживать качество продукции поставщика на входе и после входа поставщика в сеть.И, конечно же, мы проводим регулярные исследования продукции в каждом нашем ТЦ в рамках производственного контроля (в год более полутора тысяч испытаний только продукции, реализуемой с полок, но это лишь часть испытаний.) Для обеспечения независимости проводимых исследований METRO сотрудничает также с ведущими независимыми аккредитованными лабораториями и научными институтами по всей России.

DN: Сейчас многие сети все более активно увеличивают присутствие на полке фермерской продукции. Планирует ли METRO развивать это направление?

ДК: METRO работает с поставщиками локально. С совсем маленькими фермерскими хозяйствами мы не работаем – это очень сложно и для поставщика наладить такой объем производства, и для METRO. Но к нам тянутся владельцы маленьких магазинов, которые хотят продавать локальные продукты, байеры разных ресторанов, которые ищут свежие продукты. Поэтому работа с местными поставщиками ведется в 51 регионе России. Мы можем помогать фермерам реализовывать свои продукты на местных рынках, потому что самостоятельно и только для себя фермеру создавать логистические системы очень сложно. Мы выступаем в качестве посредников. Часто это стоит дороже, но мы работаем в интересах клиентов.

DN: Какие критерии по объему действуют в METRO, чтобы человек мог войти в сеть, стать поставщиком?

ДК: Это зависит от категории. Всегда главным остается качество. На местном уровне мы стремимся покупать партии продукции высокого качества, а оно тоже имеет разные уровни от премиального до entry price. Продукция entry price широко распространена по всей России. Этот продукт востребован, если он совпадает по всем стандартам, мы его покупаем.

DN: Как у вас идет процесс с возвратами молочной продукции? Как Вы считаете, необходимо все-таки возвращать? Как это в таком случае скажется на ассортименте продукции сети?

ДК: Такой вопрос я ожидал (смеется).Ответ на него простой и не очень простой одновременно. Как я уже сказал, мы считаем, что компании должны самостоятельно регулировать отношения через переговоры. Мы работаем с хлебной отраслью на основе добровольных договоренностей в том числе и имеем отличные результаты. Около половины представителей хлебной отрасли поддерживают возврат, но есть и те, кто выступает против. Мы работаем с поставщиками так – если они хотят, мы возвращаем. Это просто. Но я не могу конкретизировать, какие переговоры идут в каждой отдельной категории. Нужно искать оптимальное решение для всей отрасли. К примеру, если вся молочная отрасль против возврата, тогда мы не будем возвращать. Наш подход звучит так: «давайте договоримся».

DN: То есть у вас достаточно гибкая политика в этом плане.

ДК: Конечно. Я понимаю, что в России сейчас очень много дискуссий вокруг Food Waste. Мы не хотим, чтобы ситуация в этой области ухудшалась. Регулирование возврата по законодательству может привести к тому, что мы упустим картину того, что требуется отрасли целиком и для устойчивого развития.

DN: Если говорить об интересных проектах с поставщиками – известно, что «Азбука Вкуса» организовывала проект с фермером, «Магнит» устраивал подобное в косметической сфере. Планирует ли METRO совместные проекты с поставщиками?

ДК: В первую очередь мы помогаем локальным поставщикам расти на нашей базе и выходить на федеральный уровень. В основном наши проекты лежат в этой области.

DN: Джери, расскажите, пожалуйста, о проекте «Фасоль». Как развивается это направление и насколько такой проект можно назвать успешным?

ДК: Программа франчайзинга«Фасоль» для нас – это одно из ключевых направлений нашей стратегии. Во-первых, есть желание конечных клиентов покупать местные продукты рядом с домом. Во-вторых, мы видим очень большое развитие сетевой розницы, которое наносит определённый удар независимым бизнесменам и предпринимателям, которые владеют собственными магазинами. «Фасоль» помогает решить обе эти проблемы. «Фасоль» – это бренд, объединяющий независимых предпринимателей и предлагающий местному населению продукты рядом с домом. Кроме того, «Фасоль» предлагает качественные продукты по приемлемой цене. И мы чувствуем отклик от потребителя, это важно. Можно сказать, что мы только начали свой путь, но уже довольны результатом: мы запустили уже около 1000 магазинов по всей стране. Проект имеет много позитивных откликов от наших франчайзи и их клиентов. Мы считаем, что офлайн-модель B2B2C очень успешна, будем продолжать инвестировать в это направление.

DN: Управление в точке осуществляется непосредственно тем, кто купил франшизу?

ДК: Вы правы – магазином владеет независимый бизнесмен, у которого остается свобода управления торговой точкой. Но я не могу сказать, что METRO этим вообще не занимается. У каждого франчайзи есть свой клиентский менеджер, который ведет магазин на всех этапах развития и помогает. Наша миссия как компании – развивать и поддерживать малый и средний бизнес. Это важно, это мотор для любой экономики. Поэтому «Фасоль» ставит перед собой грандиозные цели. METRO успешна на глобальном уровне, потому что успешно развивает малый бизнес.

DN: Чем отличается сеть «Фасоль» от, например, «Пятерочки», которая реализует практически такой же формат?

ДК: Основным отличием я считаю реальный подход к бизнесу. У нас нет стандартизированного набора артикулов для каждой торговой точки. При выборе локации каждого нового магазина мы очень тщательно изучаем потребности района и его жителей. И только тогда принимаем решение об открытии, ассортименте и таких дополнительных сервисах, как, например, наличие кофе-машины или пекарни. К тому же финансовые условия входа выгодно отличают нас от конкурентов. Наша задача, дать малому бизнесу расти.

DN: В какие направления вы ближайшее время планируете инвестировать?

ДК: «Фасоль» – это одно из них. Второе и, пожалуй, самое важное для нас – наши цифровые сервисы и услуги доставки. Речь идет о цепочке цифровых решений, всех наших данных и платформах, чтобы клиент мог делать заказы еще более удобно. Клиент должен получать то, что заказывает, и в то время, когда хочет получить заказ. Кажется, что это очень легко, но на деле – огромная работа, которая требует больших инвестиций и не только денежных, но временных и человеческих ресурсов.

DN: Джерри, почему вы выбрали Россию в качестве страны для профессионального роста и развития?

ДК: Не знаю, выбрал ли я Россию или она выбрала меня (смеется).Раньше я и представить себе не мог, что буду жить в России, если честно. Когда я поступил в университет, отец дал мне совет. Он сказал: «Сынок, если ты хочешь заниматься бизнесом, хорошо было бы выучить русский или китайский». В то время я очень серьезно занимался лыжным спортом и выступал за сборную. Сначала я сделал выбор в пользу китайского, но посещать занятия было затруднительно, так как по времени они совпадали с моими спортивными тренировками. Поэтому я решил начать учить русский. После этого произошло много изменений. По окончании университета я просто приехал сюда, даже не представляя, чем буду заниматься. Россия – это мой первый карьерный опыт, с тех пор нас очень много связывает. Россия стала родиной моих детей.

DN: Вы наверняка путешествовали по нашей стране, какой город впечатлил Вас больше всего?

ДК: Сколько городов сейчас будет обижено, если я назову какой-то один! В России столько всего интересного. Я обожаю Москву и Санкт-Петербург, это потрясающие города с различных точек зрения. Москва – крупнейший деловой центр, Санкт-Петербург же покоряет архитектурой и красотой. Еще мне нравится Казань, Уфа и Владивосток.

DN: Вы любите русскую кухню? Какое ваше любимое русское блюдо?

ДК: Русское молоко, конечно! (смеется).Но это, кстати, не шутка. Мне очень нравятся молочные продукты, вафельное мороженое, например. И разнообразные салаты – мои друзья не понимают, за что я люблю «селедку под шубой».

DN: Ранее Вы работали в компании Tele2, а теперь в Metro. Насколько быстро адаптировались к абсолютно новому направлению бизнеса?

ДК: Я думаю, что мы все каждый день так или иначе адаптируемся к чему-то новому. Но первые полгода было достаточно сложно, в России много хороших управленцев. Главное – это выбрать стратегическое направление и следовать ему.

DN: Что бы Вы назвали основными принципами ведения бизнеса?

ДК: Первым я бы назвал внимание к клиенту. Во-вторых, всегда пытаться стать примером для других. И наконец – have fun, получать удовольствие от того, что ты делаешь. Я занимаюсь бизнесом практически круглосуточно и думаю, что вряд ли смог бы достичь успеха, если бы не любил свою работу.

Источник:   http://www.dairynews.ru

Компании чувствуют себя уверенно на территории Московской области, заявил губернатор Андрей Воробьев в ходе открытия выставки Metro Expo 2019. Его слова приводит корреспондент «Ленты.ру» в среду, 20 марта.
На открытии также присутствовали глава Сбербанка Герман Греф и гендиректор «МЕТРО Кэш энд Керри» в России Джери Калмис.
«Выставка проходит 9-й раз, здесь всегда очень живая атмосфера, большое количество представителей малого и среднего бизнеса находят возможность для развития, открытия своих компаний, — сказал Воробьев.
В свою очередь, Герман Греф отметил усилия подмосковных властей для развития предпринимательства. «Московский регион очень доброжелателен к бизнесу», — подчеркнул он.
В этом году главная тема выставки — здоровый образ жизни и современные тренды в органической и био-продукции. Мероприятие проходит при поддержке компании «МЕТРО Кэш энд Керри». В выставке участвуют свыше 20 тысяч человек из 600 городов России и 25 стран. Свои стенды разместили около 500 различных компаний. Об этом сообщает Рамблер. Далее:
Почему гендиректор российского Metro Cash & Carry досрочно покидает пост 
FORBES.RU  16 мая 2019 Об этом сообщает Рамблер. Далее:
Американец Джери Калмис досрочно покидает пост гендиректора российского подразделения ритейлера Metro Cash & Carry (часть немецкой Metro Group), сообщил Forbes источник, близкий к компании, и подтвердили представитель компании и сам Калмис. С 1 июня в должность вступит Мартин Шумахер, который с 2013-го работал в составе антикризисной группы Metro Cash & Carry в Украине, а с 2016-го возглавлял украинское подразделение. Полгода назад он перебрался в Россию на позицию директора по маркетингу. Почему смена руководителя российского подразделения случилась на полгода раньше срока окончания контракта Калмиса?
Настоящая революция

На заре 1990-х американский студент Джери Калмис совершил первое «серьезное» путешествие — в СССР. По совету отца, книжного издателя и предпринимателя, он решил выучить русский язык и приехал на короткую стажировку в Ленинград. Несколько месяцев Калмис жил в семье местного преподавателя. «Когда меня встретила на пороге хозяйка дома со словами: „Здравствуйте. Меня зовут Людмила Борисовна“, я, честно, не понял ни слова, хотя уже два года учил язык», — вспоминает менеджер в интервью Forbes. В новой стране американцу все было в диковинку, будь то продукты по студенческим талонам или таксисты, с которыми можно было практиковать язык в обмен на сигареты.
Калмис шутит, что Россия его «покусала и заразила». Поэтому, окончив университет в родном штате Мэн, в 1992 году он вернулся. « [Борис] Ельцин только что подписал закон «О свободе торговли», теперь можно было продавать и делать все, что угодно. Это была настоящая революция», — рассказывает Калмис. В Москве он познакомился с земляком Оги Фабела, который вместе с ученым Дмитрием Зиминым работал над внедрением в стране сотовой связи. В 1992-м они учредили АО «Вымпел-Коммуникации» (бренд «Билайн» появился позже) и запустили пилотную станцию с 200 абонентами, покрывавшую Садовое кольцо. 23-летний Калмис стал коммерческим директором компании и даже получил статус сооснователя и долю в бизнесе (последние акции он продал в 2008-м).
Следующие почти тридцать лет карьеры менеджер провел в телекоме. В 1994-м Калмис ненадолго вернулся в США, посчитав обстановку в России небезопасной, но вскоре получил работу в Motorola и вернулся в Санкт-Петербург. «Это был 1995 год, компания только что потеряла более $1 млн Один из акционеров был застрелен на улице, гендиректора уволили. Полный беспорядок», — говорит Калмис. Ему понадобилось три года на перезапуск бизнеса, но прибыльным он его все-таки сделал, после чего уехал работать в подразделение Motorola в Египте. В розничный бизнес менеджер впервые попал в 2007-м, на два года став президентом аптечной сети «36,6». Затем он снова вернулся в правление «Вымпелкома». Также до Metro менеджер успел поработать в Tele2.
Реформа после кризиса
На предложение возглавить российский бизнес Metro Cash & Carry в декабре 2016-го Калмис согласился не сразу: «Я не видел себя работающим в гипермаркете или магазине, но, когда мне рассказали о стратегии и миссии Metro, мне стало интересно. Кроме того, я хотел остаться работать в России». Изначально задача, поставленная немецкой группой перед новым менеджером, звучала просто — продолжать развитие на перспективном рынке в прежнем темпе. Назначение состоялось в декабре 2016-го.
«Я был нанят для ускорения [роста бизнеса] и начал с этого, но в процессе понял, что предстоит большая трансформация», — говорит Калмис. Один из его бывших коллег вспоминает, что, когда тот пришел в Metro, у него была «полная эйфория — все казалось новым и интересным». И лишь постепенно Калмис начал разбираться в процессах, знакомиться с командой и погружаться в проблемы «большой неповоротливой махины и жесткой системы контроля со стороны штаб-квартиры в Дюссельдорфе», говорит источник Forbes.
Яндекс.Директ

Повышение пособий ветеранам в июле!
В РФ изменят выплаты гражданам за 55. Как получить выплаты? Читайте на rg.ru
nadovestkun.icu
 
16+
Последствия кризиса в России для Metro были ощутимы. В 2014-2015 финансовом году российские продажи упали на 19%, до €3,45 млрд Магазины Media Markt, входящие в Metro Group, снизили выручку в стране на 16,9% до €790 млн Тогда же компания объявила о разделении бизнесов — для сохранения эффективности и инвестиционной привлекательности многопрофильным игрокам приходилось реформировать себя. «После окончательного разделения инвесторы смогут выбирать, куда вкладывать средства: в рынок электроники или продуктов питания», — объяснял Forbes председатель правления Metro AG Олаф Кох в декабре 2016-го.
Помимо финансового кризиса, у компании была и еще одна проблема — ложное позиционирование. Многие клиенты и сотрудники считали Metro обычным гипермаркетом наряду с другими b2c-ритейлерами, говорит Калмис. По его словам, компании пришлось принимать «трудное решение, кем она хочет быть: b2b или b2c». В итоге в 2017-м команда во главе с Калмисом сфокусировалась на оптовом сегменте и обслуживании малого и среднего бизнеса — отелей, ресторанов, мини-магазинов, а также развитии собственной франшизы «Фасоль».
Последнее направление за последний год показало взрывной рост: 1250 партнерских магазинов против 340 годом ранее. «Это стратегическое направление, где приоритетом является развитие бизнеса клиента, а не собственная прибыль», — подчеркивает представитель Metro Россия. Компания помогает франчайзи выбрать формат и открыть точку, ведет магазин после запуска, обеспечивает готовыми решениями и сервисами, участием в банковских программах, дает скидки на оборудование.
Вакцина для Metro
Калмис не хочет, чтобы его называли антикризисным менеджером: «Metro — глобальная корпорация с блестящим прошлым за спиной и перспективным будущем. Какой кризис?» Хотя за 2,5 года под его руководством бизнес сильно изменился. Например, в магазинах был расширен ассортимент и введены три ценовых порога в зависимости от объема закупки, впервые с 2001 года была изменена логика выставления товара и обновлено устройство торговых центров. Инвестиции в эти изменения Metro не раскрывает. По подсчетам компании, срок окупаемости одного реновированного центра (в 76 из 93 объектах реновация завершена) составит до 3,5 лет.
Также при Калмисе российский Metro взялся за развитие e-commerce: ритейлер перезапустил систему онлайн-заказов для профессиональных клиентов и открыл интернет-магазин совместно с сервисом доставки Instamart.
Эффекта от реформ ожидать рано. В 2016-2017 финансовом году объем продаж в России сократился до €3,36 млрд, в 2017-2018 — до €2,8 млрд В текущем финансовом году один из ключевых показателей для ритейла — сопоставимые продажи (LFL) — показывает позитивную динамику. К середине третьего квартала российское подразделение Metro может «выйти [по показателю LFL] в ноль», говорит источник Forbes в компании.
«Джери впрыснул нужную «вакцину», теперь нужно ждать, когда она заработает на полную мощь», — говорит один из членов команды Калмиса о реформах менеджера. Собеседник Forbes не исключает, что досрочный уход связан со слишком сильным давлением головного офиса немецкой группы из-за невыполнения определенных KPI, в частности, по EBITDA. «С Дюссельдорфом [где расположен головой офис] надо считаться, и это ограничивало амбиции Джери. Какое-то время он не понимал или не хотел верить, что попал в огромную машину, где он важный, но не главный», — рассуждает источник.
Олаф Кох на ежегодной итоговой конференции в Германии в декабре 2018 года был доволен результатами российского подразделения: «Мы далеко продвинулись, оптовое подразделение пятый год подряд демонстрирует рост сопоставимых продаж. А благодаря мерам, внедренным в российском подразделении, во втором полугодии удалось доказать, что мы способны принимать вызовы и отвечать на них». Сам Калмис считает, что сделал на посту все, что мог: «Мой контракт с Metro заканчивается через пять месяцев, и я решил, что не хочу продолжать здесь, о чем и сообщил в штаб-квартиру. Мы договорились». С сентября 2019 года стартует новый финансовый год, бюджет которого будет утверждать уже новый гендиректор Мартин Шумахер.
Калмис называет преемника одним из лучших в отрасли, «особенно когда речь идет об оптовом ценообразовании». В Россию Шумахер, гражданин Германии и США, приехал из Украины, где ему приходилось руководить бизнесом Metro на фоне кризисных событий последних лет. «Мы успели эвакуировать персонал трех донецких и одного луганского магазинов. Товар остался, магазины разграбили», — рассказывал Шумахер в интервью украинского Forbes.
Калмис решения о дальнейших планах пока не принял. «Двое из троих моих детей учатся в Америке, да и у моего земляка есть хорошее место для меня в США. Но Россия занимает огромное место в моем сердце, я всегда буду связан с Россией, независимо от того, где живу», — заключает менеджер.
редакция рекомендует
Media Markt и Metro: по каким причинам оставаться вместе невозможно
ЧИТАТЬ ЕЩЁ •••

Forbes.ru: последние новости
Авен в письме Путину пожаловался на судей
Как построить глобальный технологический бизнес из Тулы: история участницы рейтинга Forbes «30 до 30»
«Они всерьез занимались этим делом»: Дмитрий Муратов рассказал о роли Путина и Кремля в деле Голунова
 КОММЕНТАРИИ
Другое , Джери Калмис , Олаф Кох , Дмитрий Зимин , Tele2 , Вымпелком , Forbes , Египет , Москва , Остров Мэн , Санкт-Петербург , США
Яндекс.Директ

Повышение пособий ветеранам в июле!
В РФ изменят выплаты гражданам за 55. Как получить выплаты? Читайте на rg.ru
nadovestkun.icu
 
16+

Проектная декларация на рекламируемом сайте
ЖК «Южное Бунино»
Квартиры от 3,3 млн! в ЖК «Южное Бунино» в Новой Москве!
yuzhnoe-bunino.novopoisk.msk.ru
 

Уникальная франшиза обучения детей!
Зарабатывайте от 400.000 р/мес. Работая с детскими садами и школами в Вашем городе!
dinamika-franchise.ru
 
Читайте также

НОВОСТИ ПАРТНЕРОВ
Елизавета II обратилась к россиянам на русском языке

Кадыров резко «заступился» за чеченцев
 

Пиар или просто ложь: ВСУ якобы подошли вплотную к Донецку
Вас заинтересует

Тучи сгущаются: увольнение генералов по делу Голунова
 
Какую роль в деле Голунова сыграл Владимир Путин
 
Поймали на горячем: Навального задержали из-за Голунова
 
Зачистки и нагоняи: полетели «шапки» за Голунова
 
«Квантовый скачок»: Запад восхитил российский ПЛ-15
 
Полковник МВД обратил на себя внимание после оправдания Голунова
 
Определился обладатель Кубка Стэнли

«Лион» подтвердил трансфер Менди в «Реал» за € 48 млн

Начальнику штаба Тихоокеанского флота Сергею Рекишу присвоено

Вор украл у волжанки украшения стоимостью один миллион рублей
 Об этом сообщает Рамблер. Далее:
Американец Джери Калмис досрочно покидает пост гендиректора российского подразделения ритейлера Metro Cash & Carry (часть немецкой Metro Group), сообщил Forbes источник, близкий к компании, и подтвердили представитель компании и сам Калмис. С 1 июня в должность вступит Мартин Шумахер, который с 2013-го работал в составе антикризисной группы Metro Cash & Carry в Украине, а с 2016-го возглавлял украинское подразделение. Полгода назад он перебрался в Россию на позицию директора по маркетингу. Почему смена руководителя российского подразделения случилась на полгода раньше срока окончания контракта Калмиса?
Настоящая революция

На заре 1990-х американский студент Джери Калмис совершил первое «серьезное» путешествие — в СССР. По совету отца, книжного издателя и предпринимателя, он решил выучить русский язык и приехал на короткую стажировку в Ленинград. Несколько месяцев Калмис жил в семье местного преподавателя. «Когда меня встретила на пороге хозяйка дома со словами: „Здравствуйте. Меня зовут Людмила Борисовна“, я, честно, не понял ни слова, хотя уже два года учил язык», — вспоминает менеджер в интервью Forbes. В новой стране американцу все было в диковинку, будь то продукты по студенческим талонам или таксисты, с которыми можно было практиковать язык в обмен на сигареты.
Калмис шутит, что Россия его «покусала и заразила». Поэтому, окончив университет в родном штате Мэн, в 1992 году он вернулся. « [Борис] Ельцин только что подписал закон «О свободе торговли», теперь можно было продавать и делать все, что угодно. Это была настоящая революция», — рассказывает Калмис. В Москве он познакомился с земляком Оги Фабела, который вместе с ученым Дмитрием Зиминым работал над внедрением в стране сотовой связи. В 1992-м они учредили АО «Вымпел-Коммуникации» (бренд «Билайн» появился позже) и запустили пилотную станцию с 200 абонентами, покрывавшую Садовое кольцо. 23-летний Калмис стал коммерческим директором компании и даже получил статус сооснователя и долю в бизнесе (последние акции он продал в 2008-м).
Следующие почти тридцать лет карьеры менеджер провел в телекоме. В 1994-м Калмис ненадолго вернулся в США, посчитав обстановку в России небезопасной, но вскоре получил работу в Motorola и вернулся в Санкт-Петербург. «Это был 1995 год, компания только что потеряла более $1 млн Один из акционеров был застрелен на улице, гендиректора уволили. Полный беспорядок», — говорит Калмис. Ему понадобилось три года на перезапуск бизнеса, но прибыльным он его все-таки сделал, после чего уехал работать в подразделение Motorola в Египте. В розничный бизнес менеджер впервые попал в 2007-м, на два года став президентом аптечной сети «36,6». Затем он снова вернулся в правление «Вымпелкома». Также до Metro менеджер успел поработать в Tele2.
Реформа после кризиса
На предложение возглавить российский бизнес Metro Cash & Carry в декабре 2016-го Калмис согласился не сразу: «Я не видел себя работающим в гипермаркете или магазине, но, когда мне рассказали о стратегии и миссии Metro, мне стало интересно. Кроме того, я хотел остаться работать в России». Изначально задача, поставленная немецкой группой перед новым менеджером, звучала просто — продолжать развитие на перспективном рынке в прежнем темпе. Назначение состоялось в декабре 2016-го.
«Я был нанят для ускорения [роста бизнеса] и начал с этого, но в процессе понял, что предстоит большая трансформация», — говорит Калмис. Один из его бывших коллег вспоминает, что, когда тот пришел в Metro, у него была «полная эйфория — все казалось новым и интересным». И лишь постепенно Калмис начал разбираться в процессах, знакомиться с командой и погружаться в проблемы «большой неповоротливой махины и жесткой системы контроля со стороны штаб-квартиры в Дюссельдорфе», говорит источник Forbes.
Яндекс.Директ

Повышение пособий ветеранам в июле!
В РФ изменят выплаты гражданам за 55. Как получить выплаты? Читайте на rg.ru
nadovestkun.icu
 
16+
Последствия кризиса в России для Metro были ощутимы. В 2014-2015 финансовом году российские продажи упали на 19%, до €3,45 млрд Магазины Media Markt, входящие в Metro Group, снизили выручку в стране на 16,9% до €790 млн Тогда же компания объявила о разделении бизнесов — для сохранения эффективности и инвестиционной привлекательности многопрофильным игрокам приходилось реформировать себя. «После окончательного разделения инвесторы смогут выбирать, куда вкладывать средства: в рынок электроники или продуктов питания», — объяснял Forbes председатель правления Metro AG Олаф Кох в декабре 2016-го.
Помимо финансового кризиса, у компании была и еще одна проблема — ложное позиционирование. Многие клиенты и сотрудники считали Metro обычным гипермаркетом наряду с другими b2c-ритейлерами, говорит Калмис. По его словам, компании пришлось принимать «трудное решение, кем она хочет быть: b2b или b2c». В итоге в 2017-м команда во главе с Калмисом сфокусировалась на оптовом сегменте и обслуживании малого и среднего бизнеса — отелей, ресторанов, мини-магазинов, а также развитии собственной франшизы «Фасоль».
Последнее направление за последний год показало взрывной рост: 1250 партнерских магазинов против 340 годом ранее. «Это стратегическое направление, где приоритетом является развитие бизнеса клиента, а не собственная прибыль», — подчеркивает представитель Metro Россия. Компания помогает франчайзи выбрать формат и открыть точку, ведет магазин после запуска, обеспечивает готовыми решениями и сервисами, участием в банковских программах, дает скидки на оборудование.
Вакцина для Metro
Калмис не хочет, чтобы его называли антикризисным менеджером: «Metro — глобальная корпорация с блестящим прошлым за спиной и перспективным будущем. Какой кризис?» Хотя за 2,5 года под его руководством бизнес сильно изменился. Например, в магазинах был расширен ассортимент и введены три ценовых порога в зависимости от объема закупки, впервые с 2001 года была изменена логика выставления товара и обновлено устройство торговых центров. Инвестиции в эти изменения Metro не раскрывает. По подсчетам компании, срок окупаемости одного реновированного центра (в 76 из 93 объектах реновация завершена) составит до 3,5 лет.
Также при Калмисе российский Metro взялся за развитие e-commerce: ритейлер перезапустил систему онлайн-заказов для профессиональных клиентов и открыл интернет-магазин совместно с сервисом доставки Instamart.
Эффекта от реформ ожидать рано. В 2016-2017 финансовом году объем продаж в России сократился до €3,36 млрд, в 2017-2018 — до €2,8 млрд В текущем финансовом году один из ключевых показателей для ритейла — сопоставимые продажи (LFL) — показывает позитивную динамику. К середине третьего квартала российское подразделение Metro может «выйти [по показателю LFL] в ноль», говорит источник Forbes в компании.
«Джери впрыснул нужную «вакцину», теперь нужно ждать, когда она заработает на полную мощь», — говорит один из членов команды Калмиса о реформах менеджера. Собеседник Forbes не исключает, что досрочный уход связан со слишком сильным давлением головного офиса немецкой группы из-за невыполнения определенных KPI, в частности, по EBITDA. «С Дюссельдорфом [где расположен головой офис] надо считаться, и это ограничивало амбиции Джери. Какое-то время он не понимал или не хотел верить, что попал в огромную машину, где он важный, но не главный», — рассуждает источник.
Олаф Кох на ежегодной итоговой конференции в Германии в декабре 2018 года был доволен результатами российского подразделения: «Мы далеко продвинулись, оптовое подразделение пятый год подряд демонстрирует рост сопоставимых продаж. А благодаря мерам, внедренным в российском подразделении, во втором полугодии удалось доказать, что мы способны принимать вызовы и отвечать на них». Сам Калмис считает, что сделал на посту все, что мог: «Мой контракт с Metro заканчивается через пять месяцев, и я решил, что не хочу продолжать здесь, о чем и сообщил в штаб-квартиру. Мы договорились». С сентября 2019 года стартует новый финансовый год, бюджет которого будет утверждать уже новый гендиректор Мартин Шумахер.
Калмис называет преемника одним из лучших в отрасли, «особенно когда речь идет об оптовом ценообразовании». В Россию Шумахер, гражданин Германии и США, приехал из Украины, где ему приходилось руководить бизнесом Metro на фоне кризисных событий последних лет. «Мы успели эвакуировать персонал трех донецких и одного луганского магазинов. Товар остался, магазины разграбили», — рассказывал Шумахер в интервью украинского Forbes.
Калмис решения о дальнейших планах пока не принял. «Двое из троих моих детей учатся в Америке, да и у моего земляка есть хорошее место для меня в США. Но Россия занимает огромное место в моем сердце, я всегда буду связан с Россией, независимо от того, где живу», — заключает менеджер.
редакция рекомендует
Media Markt и Metro: по каким причинам оставаться вместе невозможно
ЧИТАТЬ ЕЩЁ •••

Forbes.ru: последние новости
Авен в письме Путину пожаловался на судей
Как построить глобальный технологический бизнес из Тулы: история участницы рейтинга Forbes «30 до 30»
«Они всерьез занимались этим делом»: Дмитрий Муратов рассказал о роли Путина и Кремля в деле Голунова
 КОММЕНТАРИИ
Другое , Джери Калмис , Олаф Кох , Дмитрий Зимин , Tele2 , Вымпелком , Forbes , Египет , Москва , Остров Мэн , Санкт-Петербург , США
Яндекс.Директ
Джери Калмис
Jerry Calmes
Джери Калмис родился 1 декабря 1969 года в городе Дэнбери, США. После школы до 1992 года учился в Университете Бэйтс. По окончании получил квалификационную степень бакалавра по международным отношениям и экономике.

     Профессиональная деятельность Калмиса началась в 1992 году с должности коммерческого директора компании ОАО «Вымпел-Коммуникации» в городе  Москва. Через три года его пригласили на аналогичную позицию в компанию «Санкт-Петербург Телеком», созданную совместно с «Motorola Inc.».

     В 1997 году стал управляющим директором лондонского подразделения «Motorola Inc.». В следующем году принял руководство направлением по работе с клиентами в компании «MobiNil», Каирском подразделении «Motorola Network Management Group» в Египте.

     На должность управляющего вице-президента по абонентским операциям и управлению продуктами ОАО «ВымпелКом» города Москва его назначили в 2001 году. В 2004 году Джери перевели на пост исполнительного вице-президента и управляющего директора Московского офиса.

     С 2006 по 2007 года являлся управляющим директором Итальянского сотового оператора «Wind Telecomunicazioni» в городе Рим. В 2007 году Джери возглавил аптечную сеть «36,6» с совмещением обязанностей Главного исполнительного директора управляющей компании сети в городе Москва.

     В инвестиционном фонде «Adva Capital» Калмис стал управляющим директором в 2010 году. Через два года на том же посту руководил фирмой «Fast Lane Ventures», связанной с разработкой и запуском интернет-компаний.

     В феврале 2013 года возглавил «Tele2 Россия», в июне назначен первым заместителем Генерального директора «Tele2 Россия». В марте следующего года стал заместителем директора «Tele2». В 2016 году занял пост советника Генерального директора и Члена совета директоров, в сентябре того же года покинул компанию.

     Генеральным директором компании «МЕТРО Кэш энд Керри» в России Джери Калмис стал с 1 декабря 2016 года.