MBA - Управление Человеческими Ресурсами

Задание 1

1. Сформулируйте 5-7 основных принципов кадровой политики Вашей организации (в целом или на примере одной из функций) Насколько она эффективна?

Итак, основными принципами кадров и политики дворца спорта «ОЛИПМ» являются следующие: научность, комплексность, системность, эффективность и, конечно же, методичность.
Разберем по порядку:

• Говоря о научности, мы понимаем объем современных, а также иных освоений в конкретных областях. Эти освоения, которым мы можем составить наиболее цельный социальный, экономичный, и ряд других эффектов.
• Под комплексностью мы охватываем всю деятельность кадровой политики работников и других ее категорий.
• Системность. Здесь учитывается вся взаимозависимость и взаимосвязи частичного состава работы. А также важность эффектов, как экономического, так и социального, воздействие определенных процедур на конечный результат. 
• Методичность. Здесь проводится четкий анализ избранных методик решения, в особенности в тех ситуациях, когда черед взаимных исключающих методик имеет место.
• Эффективность. Все затраты должны будут окупаться за счет итоги хоз. Деятельности.

Говоря о персонале дворца спорта «ОЛИПМ», следует сказать – он крайне недоволен оплатой. Видна слабая уверенность в оставлении за собой места на работе – это фактор совершенно не формирует нормальный климат в дворце спорта, а наоборот. Это вредит психике и общему состоянию работников.

Итак, представим черты кадровой политики используя следующую таблицу:

Процесс кадров Характеристика
Подбор персонала Можно описать как имеющую высокую конкуренцию. Употребляются далеко не полные методы отбора сотрудников. Анкеты разработаны на посредственном уровне.
Привыкание персонала Должная система привыкания и адаптации не разработана. В связи с этим видна огромная текучесть кадров.
Преподавание и развитие персонала Обычно происходит на работе, прямо на месте. Метод обучения – наставничество.
Promotion персонала При назначении на более высокие посты, предпочтение рассматривается сотрудниками.
Мотивация, а также стимулирование Прямое и косвенное материальное стимулирование. Нематериальное просто не практикуется.



Если детально разобраться, то можно понять – во дворце спорта не работает, или почти не работает система адаптации вновь принятых сотрудников. Также напрочь отсутствует психологическая адаптация. Это явно причина низкого прихода и работы молодежи.   


2. Вопросы по выбору (один из предложенных ниже вопросов: или 3 или 4)

3. Приведите классификации агентств по подбору персонала. Сформулируйте критерии выбора кадрового агентства. Раскройте их содержание

4. Приведите классификации различных программ обучения персонала. Охарактеризуйте их особенности. Сформулируйте критерии оценки их эффективности.

Итак, построим классификацию кадровых агентств по следующим критериям:

• Степень иерархии персонала управления. Другими словами это агентство, где подбирается топ менеджмент (подбирается персонал на вакансии на высшем уровне управления). Тут же осуществляется подбор средних и низших уровней ( средние и низшие управл. Звенья)
• Рекрутмент – тут преобладают агентства обычного поиска. Осуществляется поиск сотрудников среднего и низшего звеньев. Осуществляется стандартная схема поиска (базы данных, интернет ресурсы), агентства по осуществлению прямого поиска сотрудников высшего звена. Тут схема, по которой осуществляется выход на топ менеджмент.
• Степень специализации. Агентства, деятельность которых направлена на финансовую деятельность, информацион. Технологии, коммерцию и проч. А также также так называемые универсальные агентства, где происходит подбор кадров на совершенно разные должности.
• Типы найма. К ним относятся агентства по подбору на работу на длительной основе (постоянную работу), лизинговые агентства (передача персонала во временное пользование в фирму заказчика)
• Предоставляемые услуги – агенство по хэдхантингу (подбор высшего звена управления), агенство по рекрутингу (офисный персонал), агенство по аутплейсменту (трудоустройство, увольняемое от заказчика н некоторое время)
• Тип оплаты. К нему относятся предоставляемые услуги, агентства по: трудоустройство, подбор персонала (гонорар выплачивается заказчиком) 
• Структура агентств по кадрам. Здесь преобладают сетевые агентства, а также те, которые оказывают комплексные услуги, связанные с управлением чел. Ресурсов, обучение, оценка и др. Сюда же входят агентства смешанные, соединяющие сетевые агентства и комплексные услуги. 

Кадровое агентство работает, являясь посредником между работодателями и соискателями. Другими словами, агентство подбирает необходимого сотрудника, а соискателем помогает найти подходящее место работы. В нынешнее время имеются многие и многие способы классификации кадровых агентств и осуществляются они по некоторым критериям. Среди них: 

А) Поисковые технологии – стандартный и прямой поиск.
Б) Разделение труда – широкий и специализированный профиль
В) По типам найма – постоянная работа и временная.

Из них к двум наиболее значимым можно отнести: вил предоставляемых услуг и источник их оплаты.
 
Выделим некоторые виды услуг, которые предоставляют кадровые агентства:

1. HH - head hunting. К нем относят услуги, при которых агентства переманивают определенного, нужного для них специалиста. Это делается для определенной организации. Здесь главной задачей рекрутеров является нахождение способа установить отношения с кандидатом и понять, чем он недоволен на нынешнем месте работы. Обозначить стимулы и мотивы возможного перехода и создать ситуацию для перехода в новую фирму. Необходимо координировать контакты между работодателем и кандидатом. Эта работа происходит исключительно в конфиденциальном формате.

2. Executive search. Это такая услуга, где агентство подбирает и отбирает руководство высших звеньев. Это довольно муторный поиск квалификационных специалистов. Среди них те, чье внимание невозможно привлечь рекламными объявлениями.


3. Recruitment. К такой услуге относят способы подбора руководства средних звеньев. Сюда относят административный персонал при довольно среднем количестве заказов, чтобы подбирать менеджеров высшего звена.

4. Mass recruitment. В такой услуге агентство проводит подбор огромной численности.  Здесь преобладают однотипные вакансии, короткие сроки закрытия, кандидаты отсеиваются во время отбора, большая текучесть кадров. А также сложно просмотреть поток соискателей.


5. Temporary staffing. Подбирается персонал для работы на определенный отрезок времени. Актуален во время сезона или пиков производства. Либо в периоды, когда нужно сократить затраты на персонал.

6. Абонентское обслуживание. Закрываются текущие вакансии за фиксированную плату.


7. Leasing. Тут агентство дает своих сотрудников на какой то срок, которые также находятся в полном распоряжении предприятия арендатор.

8. Outstaffing. Агентство, принимающее в штат работников на определенный срок. Работников, которые уже существуют у предприятия заказчика.


9. Outplacement. Тут проводятся агентством определенные действия: трудоустройство, которое увольняется из предприятия-заказчика.
 
Естественно, тут нами не был рассмотрен консалтинг, обучение, подбор сотрудников в частном порядке, лицензирование и проч. Кроме того, нужно сказать, что нет аких агентств, которые предоставляют только один вид услуг.  Обычно реализуются несколько направлений деятельности.

Говоря о классификации, и касаясь источников оплаты услуг, разделим агентства на несколько групп:

Первая – агентства, где подбирается персонал. Они существуют для различных компаний, где с соискателей не берутся деньги. Услуги такого агентства оплачиваются из кармана работодателей (для них и подбирается персонал). Оплата тут зависит от разных факторов. Оплата работодателя  примерно 20% от возможной годовой зарплаты.

Вторая группа – к ней относят агентства, отвечающие за трудоустройство. Они производят поиск работы для оплачивающих счета, соискателей. Работодатели здесь обслуживаются без каких-либо денежных знаков. Соискатель здесь занимается заполнением анкет, а также прохождением собеседования. Оплата услуг зависит от уровня квалификации соискателя. Если квалификация невысокая, соискатель платит 50% и больше т будущей зарплаты в месяц. Если квалификация высокая, эта сумма варьируется от 20% до 50%.

И наконец, третья группа – относится к агентствам, которые работают и на работодателя и на соискателя. Оплата берется и с тех и с других. Такие агентства носят название агентства по найму. Здесь сотрудники обходятся дешевле. Такие агентства ведут свои базы данных и дают рекламу в интернете, газетах и тд.

Предлагаю выделить и описать критерии. По ним мы сможем оценить агетства, занимающиеся рекрутингом. Также мы сможем выбрать самое лучшее. Критерии мы будем делить на критичные и некритичные.

К критериям отнесем:

• Цена (относится к критичному критерию). Самое лучшее – информацию о чене узнать непосредственно у агентства. Можно позвонить и описать все интересующие вопросы (интересующий нас специалист, какова его стоимость?) Можно также отправить электронную заявку и указать все интересующие нас данные. Также следует поинтересоваться касаемо среднерыночной стоимостью подбора персонала. Низкая стоимость подбора будет говорить о дефиците клиентов у агентства. Ну или низкой квалификации рекрутеров. Высокая же стоимость не гарантирует хороших стандартов подбора. Большая цена встречается обычно в региональных офисах федеральных компаний. В России же сложились уже давно цены на подбор персонала. К примеру, некоторые оценивают услуги около 12ти % дохода специалиста в год.
Что же касается сроков оплаты услуг таких агентств, то здесь разные величины, обсуждаемые в момент переговоров с представителем агентства. Оплата проходит полная и обычно в течение 5 дней.
• Кадровое агентство и его качество (относится к критичному критерию). Ведя переговоры с представителем агентства, нужно стараться понимать организацию работы рекрутеров. Понимать, существующие у компании технологии и инструменты рекрутинга, используются ли процедуры оценки? Для этого следует просить описать представителя агентства как будет происходить отбор и поиск кандидатов для нашей компании.
Тут присутствует и косвенный показатель качества услуг. Это ничто другое как сроки присутствия агентства на рынке. Длительная работа обеспечивает такому агентству качественных рекрутеров.
• Рекрутерская квалификация (критичнейший критерий). Рекрутерская квалификация зависит от качества подбора персонала. Следует узнать у рекрутера стаж работы в рекрутинге, а также уточнить, есть ли у него профессиональная специализация в подборе персонала. Стаж и специализация – важнейшие компетентности рекрутера. И если стаж не менее 3х лет – это уже о многом говорит. Также стоит узнать у представителя агентства, есть у агентства база данных специалистов, необходимых для нахождения. Такая база могла быть сформирована при прежних заказах, и могла бы подойти нашей компании.
• Отзывы об агентстве (относится к некритичному критерию). Самые правдивые сведения о деятельности той или другой организации можно узнать от клиентов этой организации. Можно позвонить им и получить от них отзыв об агентстве лично.
• Сроки подбора персонала (относится к некритичному критерию). Сроки подбора в компанию-клиента – сказать о них сложно. Это относится и к найденным кандидатам. И то, и другое связано. На рекрутинг влияют многие факторы, которые не зависят от качества и квалификации рекрутеров (здесь имеется ввиду заработная платыа, которую предлагает наша организация, это спрос персонала на локальном рынке труда и др.).
На самом деле, говоря о подборе персонала на вакансию в нашей компании будет влиять наличие в рекрутинговом агентстве текущей базы специалистов, которую для нас подбирает агентство. Поиск персонала у рекрутинговых фирм проходит от 2-х недель до 1-2 месяцев.
• Гарантия бесплатной замены персонала (относится к некритичному критерию). Гарантия, предоставляемая на услуги кадровые агентства. К ней относят гарантию на единоразовую бесплатную замену предоставленного и принятого на работу кандидата. Период гарантии не должен быть меньше, чем испытательный срок работы нового работника в нашей компании. Если агентство сделало правильный выбор, вероятность исключения или замены специалиста сведется к минимальному рубежу.












5. Анализ конкретной ситуации

“ Равенство в оплате: новые и старые работники”

Евгений перешел два года назад на работу в инвестиционную компанию. При переходе его зарплата была в два раза выше, чем на прежнем месте работы.
Руководитель финансового отдела, где он работал в качестве финансового аналитика, был им вполне доволен. По результатам ежегодной оценки    по итогам за первый год работы Евгений получил оценку “хорошо”, а за последний год работы его оценка была даже “отлично”.
Работа была интересной. Евгений связывал с компанией серьезные ожидания относительно своего карьерного роста. Он понимал, что его уважают и ценят, с ним советуются. Это давало ему большое моральное удовлетворение. Зарплата его в целом тоже устраивала. Он не поднимал вопроса об ее повышении, хотя понимал, что по истечении двух лет успешной работы он мог бы рассчитывать на прибавку в заработке. К тому же, как работник финансовой службы, он знал, что дела компании идут успешно, и она располагает возможностями для поощрения успешно работающих сотрудников. В следующем полугодии он решил поговорить об этом с руководителем отдела.
Однако вместо предполагаемого разговора спустя 4 месяца Евгений положил на стол руководителя финансовой службы заявление об уходе из компании.
Его решению предшествовало следующее обстоятельство. В отдел пришел новый сотрудник –Эдуард (причем на такую же должность, что занимал сам Евгений). В целом он показался Евгению человеком сообразительным, у него была хорошая теоретическая подготовка, аналитические способности. Однако в первое время ему поручили менее ответственную и серьезную работу, чем Евгению.   Евгению часто приходилось подключаться к проектам Эдуарда на этапах их завершения. Но оставались и свои собственные проекты. Работы у Евгения стало больше. Он стал часто поздно задерживаться на работе. Возмущению Евгения не было предела, когда он случайно узнал, что Эдуарда приняли на работу с зарплатой, примерно на 30% выше, чем его собственная зарплата.
Евгений решил обсудить это с руководителем отдела. Он задал ему вопрос: “Как зарплата нового работника, не имеющего опыта работы в данной компании, оказалась выше, чем у самого Евгения и других опытных работников этой компании, находящихся на той же должности. На что тот ему ответил, что хотя он согласен с тем, что это не совсем справедливо, но для этого были весомые внешние обстоятельства объективного характера, которые вынуждают иногда организацию принимать такого рода несправедливые решения.
Евгению было трудно расставаться с компаний. Он понимал, что будет жалеть, но решил все же написать заявление об уходе из компании по собственному желанию.

Вопросы
1. Какие внешние “весомые объективные обстоятельства” могли способствовать формированию описанных выше несоответствий в уровне заработной платы сотрудников  отдела?

2. Какие причины и просчеты в области компенсационной политики внутри организации способствовали сложившимся  диспропорциям в оплате труда работников?

3. Имели ли место подобного рода случаи в Вашей управленческой практике? Каковы возможные направления предупреждения подобного рода несоответствий. Что можно сделать для разрешения уже создавшегося противоречия?


Ответы:

1. Этими обстоятельствами возможна выгода компании, которую она возможно получила от приобретения Эдуарда. Он мог ведь быть родственником какого-нибудь чиновника и тд. Или у него имелось престижное образование, и это образование могла отразить имидж компании.
Также не исключается возможность ситуации, когда при приеме на работу компания сосредоточилась на среднем показателе на рынке, а не на том старом показателе, принятом среди давнишних работником этой компании.

2. Для ответа на этот вопрос перечислим характеристики эффективной компенсационной политики. Ими являются: Системность, доступность, гибкость и справедливость.
На данном же предприятии писанная выше политика не имеет ни одной опять же описанной выше характеристики.

3. В представленной ситуации просчетами области компенсационной политики являются:
• Полное неимение положения, в котором говорится о формировании зарплаты или неосвещенность персонала о этом положении
• Неимение возможности мониторить зарплату и корректировать ее при необходимости.
• Чтобы предупредить такую ситуацию, нужно сделать положение о начислении зарплаты доступным для персонала способом.
• Также. Нужно работать с оглядкой на запад и перенимать некоторые аспекты. В данном случае можно было бы внедрить в трудовой договор пункт о неразглашении зарплаты.
• Для разрешения такого положения, возможен такой вариант развития:
• Поднять зарплату Эдуарду или ничего не делать, в связи с сохранением своего авторитета руководителем. Изменения решений или идти на поводу – все это может сыграть злую шутку.














Список использованных источников

1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. М.: МФПУ Синергия, 2012. - 656 c.
2. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Проспект, 2013. - 688 c.
3. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.
4. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами. Юрайт, 2016. - 244 c.
5. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами. НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c.







































Задание 2
(исследовательский проект на примере конкретной организации)

Тема: Аттестация персонала: подготовка и проведение. А также использование соответствующих результатов.

Содержание:

Введение

Глава 1. Основы, как теоретические, так и методологические, связанные с проведением аттестации персонала организации.
1.1 Понятие, а также значение.
1.2 Критерии и методы.

Глава 2. Процедурный анализ организации проведения аттестации сотрудников.
2.1 Организационная и производственная характеристики.
2.2 Особенности аттестации персонала
2.3 Пожелания по усовершенствованию организации проведения аттестации сотрудников.

Заключение

Список использованных источников.

























Введение

Что ж, повышать эффективную деятельность предприятия просто необходимо. Помимо этого, нужно понимать, что выдвигаются новейшие требования к сотрудникаам разных учреждений.  Поэтому руководители часто сталкиваются с требованием внешней среды оценивать своих подчиненных. Это происходит для дальнейших поощрений, наказаний и проч. Здесь в выигрыше то руководство, у которого припасены необходимый инструментарий оценки обязанностей каждого сотрудника – это процедура аттестации.

Но, практика говорит о таких инструментах, что имеется немногие как кадровые, так и службы персонала. О качестве же можно сказать – оно далеко не лучшее.

Говоря об аттестации, она достаточно стара, но актуальна до сих пор. Ее процедура отлично проработана как гос. Организациями, так и частниками. Несомненно, некоторые процедуры показаны в законодательстве о труде. Это явная победа над другими оценочными методами. И как говорят в большинстве случаев – это то, что аттестация зачастую не нуждается в специально подготовленном персонале для ее проведения. Все будет зависеть от самих целей нашей оценки.

Громадное значение имеет также методическое обеспечение. Актуальность аттестации располагает тщательностью продуманных требований, связанных с работой над определенными этапами самой процедуры аттестации. А также рекомендаций для  полного выполнения рекомендаций в области комиссий по аттестации.

Сама тема аттестации сотрудников актуальна относительно грамотных организованных оценочных процедур, которые служат инструментами для повышения эффекта бизнеса. Стоит отметить, сейчас аттестация становится целой частью системы цельного управления. Появляется ясная взаимосвязь с инструментами мотивации, развития и обучения сотрудников.

В работе мы будем исследовать (объект исследования) дворец спорта «Олимп».

Предмет исследования – аттестация сотрудников и ее процедура.

Цель исследования – организация аттестации сотрудников и анализ. Также будут предложены инструменты, направленные на повышение эффективности.

Чтобы достичь цели, в поставленной работе, мы буем решать такие задачи:

А) Рассматривать понятие аттестации, ее целей и задач
Б) Определять сущность и значение процедур аттестации.
В) Устанавливать критерии аттестации
Г) Исследовать организационную и производственную структуру организации.
Д) А также анализировать процедуры аттестации сотрудников.
 
По поводу теоретических основ. Ими стали изучения ученых в области кадров управления, которые исследовали пробелы в системе управления персоналом и которые разрабатывали основы аттестации различных работников. Также использованы материалы различных конференций.
Основой же методологической стали методы статистического анализа, группировки, сравнения и другие.

Работа будет включать: введение, пару глав, заключение и список различных использованных мною источников.

Глава 1.
1.1

И для начала поговорим об аттестации персонала. Как вы понимаете, это важнейший элемент работы кадров, который представляет из себя периодическое свидетельство проф пригодности и соответствия должностей, которые занимает тот или иной сотрудник. Состав кадров, которые подлежат аттестации, устанавливают согласно перечислению должности руководства и остальных работников. 

Аттестация, и это нужно четко понимать, координально отличается от оценивания персонала. Что касается кадров, их аттестация проводится примерно раз в пару лет и представляет из себя результат или итоги деятельности сотрудников по окончанию трудовых контрактов и оценок труда за полноценный период контракта. Определяются степени – соответствует ли работник установленным требованиям и инструкциям, положенным в базис самого контракта? Порядок же и условия аттестации определяются законами субъектов РФ. Проводя аттестационные мероприятия, требуется наличие распорядительных документов по аттестации. Оценивать персонал – значит проверять труд работника за определенный период отчета, оценивать квалификацию, навыки и тд. Говоря же о практике, зачастую здесь сами понятия оценивать и аттестатовать персонал часто путаются. В связи с этим часто понимается все наоборот.

Цели аттестации персонала мы будем делить на:

Основные цели 1. Оцениваем результаты труда сотрудников.
2. Определяем соответствие их должности.
3. Выявляем недостатки на уровне подготовки.
4. Составляем план развития сотрудников.
Дополнительные цели 1. Проверяем совместимость с остальным коллективом (навык работы в команде, лояльность организации и тд.)
2. Проверяем мотивацию к труду, к работе.
3. Определяем перспективы развития карьеры сотрудников.
Цели общие 1. Улучшаем управление персоналом и повышаем эффективность кадров.
2. Повышаем ответственность и исполнительность дисциплины.
Цели Специфические 1. Определяем круг работников и перечень должностей, которые подлежат увольнению.
2. Улучшаем моральный и психологический климат в организации.






Теперь поговорим о типах аттестации. Их выделяют всего несколько:

А) Основываясь на критериях объекта (конечные результаты) 

Б) Основываясь на субъективных оценках руководителей.

В) Метод 360 градусов – это, когда руководитель оценивает работника и др.

Основываясь на информационной базе, можем говорить о типах аттестации кадров: исходя из необходимой информации (биографических данных); используя доп. информацию (экспертная оценка); используя полноценную доп. информацию (индивидуальные характеристики, которые составлены отталкиваясь от психологических исследований).

К основным психологическим правилам относят:

1. Обязательство сообщить правила самой аттестации.
2. Оценку ни в коем случае нельзя соединить с критикой.
3. Не говорить сотрудникам об результатах и оплате труда.
4. Необходимо доводить сотрудникам, что аттестация помогает сотрудникам, а также работодателю найти слабые места в себе и с легкостью устранять их.   

Результаты же аттестации ведутся по плану развития специалистов, и предусматривают рост их квалификации (семинары и тд. А также их карьерный рост.

Говоря же об отрицательных сторонах – к ним относятся аттестации, демотивирующие сотрудников, они определяют усилия работников чтобы выполнять определенные нормативы. В итоге происходит игнорирование всего того, за что «оценки» не ставятся. Для сотрудника важен не победа организации, а ее конкретный результат. В коллективе может возникнуть большой показатель конкуренции и могут вспыхнуть определенные конфликты.

1.2

Вообще, методы оценки труда сотрудников имеет большое значение. Особенно это касается условий демократизации и экономии на рынке. Обозначение и оценивание накануне аттестации, во время выбора руководителей, формируя кадровые резервы и перестановки составе. Это и будут основными направлениями деятельности оценки предприятия.

Являясь важнейшим элементом в структурах управления трудом кадров, оценка является системой, которая имеет сложнейшую структуру и позволяет выполнять функции в отношении работы работников и их руководства.

Есть большое количество противоречивых мнений касаемо оценки работников управления. Польза в ее сторону – способность решения ряда многих управленческих задач. Пример – помощь руководству определиться в повышении сотрудникам зарплаты и должности; а кого соответственно, стоит уволить. Несомненно, оценка будет у работников желание работать более качественно. Соответствующая программа и ее результаты влияют на инициативу и определяют ответсвенность. Подобная оценка – не что иное как юр. Основа для продвижения по карьерной лестнице, поощрений и взысканий, материал для новых вопросов в области найма, для определения объема зарплаты и иных выплат.

На сегодняшний день на предприятиях важным принципом работы с кадрами становится требование понять и оценить управленч. Работника по его как личным, так и специальным качествам. И ясное дело, для этого нужно задействовать необходимые критерии.

Говоря о признании работников управления, управленцы обязаны владеть целым спектром деловых качеств. К ним относятся:

• Осведомленность производства – его особенностей, а также направлений развития.
• Экономическая осведомленность – методы планирования, анализ и проч.
• Знание методов и средств достижения лучших возможных результатов хоз. Деятельности. И все эти при небольших затратах.
• Определенные знания в организации теоретич. Основ, рекомендаций науке управления, и умения применять на практике.
• Умение расстановки кадров.
• Способность поднять коллектив на решение задач.
• Поддержка дисциплины
• План работы аппарата управления
• Распределение прав и полномочий
• Координация деятельности целой системы управления
• Планирование, организация принципов управления, стиль и методы работы.
• Проявление требований к себе и подчиненным
• Четко решаемые операционные вопросы
• Учет и контроль результатов работы.
• Стимулирование в отношение работников.
• Устранение возникновения бюрократизма.

Говоря об условиях экономики, всегда предъявляются высокие требования к персональным качествам управленца. Во многих организациях в материалах имеются перечни именно таких качеств. Среди них: честность, добропорядочность, отношения с подчиненными, такт и выдержка, постановка целей, наличие принципов, решительность, энергичность, склонность к эмпатии, надлежащее восприятие критики, ответственность за сказанные слова, знание своих прав, показывать личный пример и воздействие на подчиненных.

Что же до оценки результата труда, то она обязана давать точнейшие и правдивые данные. И чем она точнее, тем вероятность получить ясные данные точнее. Специалисты в таком случае создают основы таких систем и делят их на 6 столпов:

• Установка стандартов результата труда по рабочим местам и выставить критерии оценки.
• Определить политику ведения ОРТ (оценка результативности труда) и решить, ко и как будет заниматься проведением.
• Распорядиться в отношении конкретных лиц провождения ОРТ
• Определить, кто будет заниматься сбором данных по ОРТ
• Поговорить об оценке с сотрудником
• Разговор по поводу документации оценки.

ОРТ – это в первую очередь определенной важности управленческий этап кадрами и он решает определенные задачи способные быть административными, мотивационными и информационными.

1. Административные задачи. Они информируют о сотрудниках. Это информация ведет к возможным повышениям или понижениям в должностях, переводах на другие работы, увольнение с работы и тд.

Когда происходит служебное продвижение, то оно сопутствует заполнению свободных вакансий, ведет к тому, что сотрудники удовлетворяют свое желание быт успешными и тд.

Когда же происходит понижение, тогда ОТ (оценки труда) разнятся с требованиями и не соответствуют заданным показателям.

Перевод с работы на работу бывает, когда организация желает видеть более эффективных работников, расширять из опыт и тд. Порой перевод возникает работа происходит на неудовлетворительном уровне, но в связи с определенными характеристиками работника, предприятие не может уволить его.

Увольнение происходит в случаях, когда работнику предоставили все возможности повышать собственную квалификацию, а он не справляется со стандартами предприятия.

2. Информационные задачи. Тут оценка – носит исток информации, свидетельствующей об эффекте работы работников и для руководства, и для работников. Оперируя подобной информацией, руководство решает, какими методами воздействовать на подчиненных. Среди таких методов: направление на учебу, перевод на другие локальные участки работы. И все для того, чтобы задействовать лучшие стороны сотрудников.

3. Мотивационные задачи. Они получаются за счет вызывания человеческого чувства гордости и уверенности в себе. Помимо этого, по результатам оценки сотрудник вполне способен получить благодарность со стороны руководства. А со стороны коллег – искреннее уважение. Плохие же результаты оценки зачастую заставляют работника задуматься и стараться улучшить результаты своего труда. 

Также стоит сказать, к ОП (оценка персонала) обычно привлекаются руководители, начальники, коллеги, службы по кадрам и тд. В связи с этим можно ожидать надлежащего эффекта.
 
В России же совершенствование систем управления персоналом определяется усиленным интересом понимать и внедрять оценку аттестацию персонала.
 
Вообще, методы оценки мы делим на: индивидуальные методы (личные качества сотрудника и групповые методы (сравнение эффективности сотрудника в самой организац.) И, наверняка, наисложнейшим в проведении аттестации будет ни что иное как выработка критериев оценки.

Возможные предметы оценки:

• Результаты по должностным обязанностям
• Эффективая деятельность
• Шкала по достижению целей
• Компетентность
• Личностные особенности

Выбирая предмет оценки, нужно определить, способно ли предприятие понимать свои стандарты. И если четкие обязанности отсутствуют, сотрудник может выполнить какую-то задачу только приблизительно. При этом, скорее всего, результаты будут ожидать лучшего.

Подготавливаясь с вышеизложенным мероприятиям, мы будем отвечать на следующие вопросы:

• Что конкретно мы будем оценивать?
• Каковыми станут критерии оценки?
• Какой информацией мы располагаем?

Главными объектами нашей оценки при АП (аттестации) будут:

1. Результаты за выбранный промежуток времени. 
2. Отношение к нашим обязанностям
3. Личностные черты, выполняемые ими служебные функции

Стоит отметить, различая функции, вышеприведенные моменты будут иметь разные значения для подгрупп и категорий персонала. В связи с этим мы будем различать определенные факторы и показатели.

Факторы – это ничто иное как инструменты характеристик того, кого ы оцениваем. Они предоставляют должное представление об оцениваем сотруднике. Показатели же – степенная выраженность характеристик. Помимо этого, мы будем говорить и выделять критерий оценки. Критерий оценки – это своеобразный барьер, после которого фактор оценки станет подходить или не подходить определенным требованиям.
 
Говоря о факторах, поделим их на первостепенные (без них нереально представить субъект и понять смысл оценки) и второстепенные (раскрывают и уточняют этот смысл). Они также делятся на самостоятельные и вспомогательные.

 Когда мы устанавливаем факторы оценки, это не говорит о том, что они должны соответствовать всем качествам сотрудника потому, что служат ориентирами. Хотя, если в критериях нет конкретики, это приведет к тому, что совершенно разные руководители, оценивая качества своих служащих, подойдут с разных позиций. В ходе этого, сотрудники теряют ориентацию и это приводит к снижению эффекта их труда.

 Давайте посмотрим факторы оценки, которые используются в большинстве случаев. Среди них: проф. Фактор (опыт и знания), моральный фактор (трудолюбие), волевой фактор (работоспособность), организаторский фактор (инициатива). Также сюда можно отнести потенциал (то, что откроется в будущем). Сотрудники проходят аттестацию, глядя на содержание их работы. Говоря же о личности, невозможно делать выводы и говорить о том, какой она является.

Если же говорить детально, оценка факторов руководства – воля, эрудированность, организация личности. Стоит также сказать, говоря о функционале служб, здесь говорится об итогах управления. Линейные – производственный учет «цен» результатов.

Говоря о специалистах, здесь станут такие факторы оценки: творчество, потенциал, грамотное изложение мыслей. Результат труда: оценка поставленных задач, оперативность, качество выполнения работы.  Основной фактор оценки квалифик. – стаж. Основной фактор дополнительного персонала – качество и масштаб переработки информации.

В основном, деятельность человека оценивается по: компетентности, масштабности, управленческой сложности.

Теперь сложности труда управленца. Здесь играют роль факторы: разнообразие, системность руководства, его масштабы, ответственность, творчество. Оценивая стандарты работ, мы пользуемся временем на выполнение наших обязанностей. В связи с этим работу разделяют на: планируемые, нормируемые и прочие должности.

 Оценку затрат времени обычно проводят при учете веса определенных работ: плана, нормы, нестандарта, творчества и др.

Измеряя сложность труда и качество сотрудника, следующие методы будут иметь место:

• Описательный. Характеристики сотрудника.
• Идеальные критерии. Характеристики фиксируемых отличий.
• Реальные критерии. Сравнение других видов труда.
   
















Глава 2
2.1

Название организации: дворец спорта «ОЛИМП»

Месторасположение: г. Ивантеевка, Московская область

Организационно-правовая форма: общество с огранич. Ответственностью.

Виды деятельности:
• Фитнес-услуги
• Услуги салона красоты
• Торговля спортивным питанием и другим продуктами.

Численность: 30 человек.

Миссия: Мы создаем и расширяем качественные условия для доступного спорта. А также создаем клуб для тех, кто хочет быть здоровым и выглядеть красиво.

ОЛИМП – это расширяющаяся сеть фитнес-центров, призывающая объединяться ведущих игроков в Москве и Подмосковье.

Секции в ОЛИМПЕ – это доступные цены на качественные тренировки с гарантией качества и надлежащим отношением лучших тренеров.

Расписание секций в дворце спорта «ОЛИМП» (дает представление о специфики работы) будет выглядеть так:   

Понедельник
Вторник
Среда
Четверг Пятница
Суббота
Воскресенье

7:40
9:00 бодибилдинг
плавание волейбол баскетбол Футбол йога пилатес
9:30 пилатес
10:10 танцы баскетбол Футбол бодтбтлдинг
11:20 йога Футбол йога Футбол йога плавание баскетбол
12:30 йога йога ABL танцы
13:40 пилатес ABL пилатес волейбол
14:10 плавание
16:00 плавание пилатес футбол плавание
17:00 танцы ABL танцы ABL танцы
17:15 баскетбол
18:00 волейбол йога бодтбтлдинг волейбол
18:30 танцы плавание бодибилдинг
19:00 йога баскетбол йога бодибилдинг
19:30 йога
19:45 пилатес бодибилдинг бодибилдинг баскетбол
20:00 бодибилдинг йога
21:00


В свободные от тренировок время, помещения сдаются под корпоративы, детские праздники, дни рождения, светские вечеринки и тд. 

История сети «ОЛИМП» началась не так давно – в 2007 году, когда началось первое строительство дворца спорта в подмосковной Ивантеевке. Это был уникальный проект. По своему завершению он получил популярность среди людей, ценящих атмосферу заряда и спортивных состязаний. 

В дальнейшем ОЛИМП стал развиваться по соседним городам, и вскоре был построен однотипный дворец в соседнем городе Пушкино.

Дальнейшее развитие шло в положительных темпах. В 2012 году два дворца спорта, в 2015 – три.

На сегодня  в Москве и Подмосковью насчитывается около 7 фитнес-центров, так или иначе находящихся в партнерских отношениях с Олимпом.

Главный принцип ДС ОЛИМП – Хорошо сделаешь, хорошо будет. 


2.2 

Ключевые характеристики аттестации персонала в дворце спорта ОЛИМП систематичность (регулярная аттестация) и формализованность (доведенность до сведения работников о стандартах работы и критериев оценки, периодов оцениваемго времени, итоговых показателях).

 При аттестации достигаются такие цели как:

• Административные
• Качество управлен. Деятельности
• Обратная связь для работников, где они могут излагать мысли на счет занимаемой должности.
• Систематическое развитие сотрудников
• Улучшение процессов управления.

Определяя цели, мы определяем основы принятия возможных решений об оценке.
Цели аттестации сотрудников будут следующими:

• Повышение качества текущих событий
• Понимание производственных задач.
• Понимание потребностей обучения.

Ели брать социальные инструменты, функции аттестации будут выглядеть так:

• Диагностика. Изучение личности сотрудников.
• Прогноз. Определяем возможности, возможность роста сотрудника, а также возможных иных перспектив.
• Корректировка. Она определяет конкретные мероприятия и вектор работ по изменению поведения.
• Воспитание. Мотивировка, а также иные мероприятия на личность.   

Беря во внимание этих функций, мы сможем избегнуть единой точки оценки результатов и смотреть шире в разрезе синергии. К этому же можно отнести открытость, действовать сплоченно, целостно, и обеспечивать надлежащее внимание в момент аттестации.

Объект аттестации сотрудников – работник дворца спорта ОЛИМП.

Субъект аттестации – те, кто непосредственно осуществляют процессы оценки. Среди них:

• Аттестуемый сотрудник.
• Те, кто с ним работают на одном уровне.
• Руководство этого сотрудника
• Те, кто в подчинении у этого сотрудника.
• Психолог
• Эксперты в данной области
• Отдел кадров.

Элементы аттестации дворца спорта «ОЛИМП»:

• Предметы, цели, способы пользования.
• Критерии
• Методы и техники оценки
• Органы оценки
• Подкатегории оцениваемых
• Оценочные частоты.

Так как мы рассматриваем технологию аттестации, предлагаю определить учитываемы при разработке аттестации факторы:

• Эффект от аттестации. Он зависит от так называемой технологичности, а также от степени понимания ею спецами.
• Но аттестация – это также и технология. Результат ее «впихивания» будет пониматься от компетентности руководства к сотрудникам.
• Решения в организационном плане. Они определяются в момент подготовки и обязаны быть предусмотренными. Это осуществляется для того, чтобы возможно избежать любые сложности и улучшить эффективность.   

Критерии соответствия должностям. Здесь можно говорить о таких характеристиках:

• Результаты. Работа, которой достиг работник, исполняя свои обязанности. Здесь присутствует количество и качество. Эти показатели можно найти в методиках аттестации.
• Уровень развития. Здесь говорится о развитиях компетентности. Она бывает: корпоративной и компетентностной (навыки, опыт работы)
• Качества личности. Профессиональные и корпоративные. ПВК и КВК.

Анализ основных этапов показывает – главные формы аттестации: собеседование, экспертные оценки, тесты.

Собеседование в индивидуальном плане проходит руководителем в момент отзывов касаемо сотрудника и служит наиболее важным этапом в момент аттестации. В момент такого собеседования руководитель определяет целевые задачи сотрудника, его отношение к его обязанностям и наличие возможных узких мест, в решении которых нуждается сотрудник. Критерии выглядят так:

• Качественное выполнение задач сотрудником.
• Результаты работ с последнего времени проведения аттестации.
• Навыки, опыт, знания и умения.
• Реализация накопленного опыта.
• Способность действовать организованно, ответственно, работоспособно и интенсивно.
• Мышление, речь, адаптация.
• Вопросы, задаваемые аттестуемому.
• Есть ли у аттестуемого поощрения или взыскания?

После всего этого знакомим аттестуемого с отзывом.

После аттестации проводим инструкцию по членам комиссии. Это для того, чтобы убедиться, что понимание оценок и критериев совпадают.

Далее проводим оценку результатов ПВК и КВК. Далее HR менеджер проводит знакомство комиссию с экспертизой и говорит о методиках проведения и говорит о содержании оценок и бланков.

Далее менеджер производит сбор бланков с оценками. Может быть и такое, что оценки будут меняться друг от друга. В таком случае нужно будет все переработать. Можно также провести беседу по поводу разногласий и причин этих разногласий.

В дальнейшем блинки оценок прикладываются к карточке аттестации. На этом основании происходит суждение касаемо ПВК и КВК компетентности и личности. Далее, по результатам принимается решение о готовности или неготовности работника к аттестации, проводятся записи в протоколе заседания комиссии.   

В рамках аттестации в дворце спорта «ОЛИМП» созывается комиссия. Она и проводит оценку работника по средству экзамена.

Председателем комиссии будет ген. директор ОЛИМПА. Секретарем один из сотрудников по службе персонала.   

По окончанию аттестации принимается решение (может быть принято) о поощрениях или взысканиях руководством аттестуемого работника. Это может быть в случае с соответствующей или несоответствующей готовностью к экзамену. 

Плодотворной аттестации служит реализация этапов аттестации: первичного, непосредственного, заключающего. Центром всего служит комиссия.

Вся система является эффективной в случае ряда успешно решенных задач. Среди них:

• Соответствие должности, на которой находится специалист
• Утверждение квалификации.
• Возможные резервы и перспективы новых возможностей.
• Выявление уровня возможной необходимости идти вверх, повышая квалификацию.


2.3 

Можно пересмотреть правила по оценке работников в связи с изменением проф. Состава работников. И именно, когда происходит увеличение квалификации персонала, изменение становится действительно нужным для установки подходящих схематических оценок. И также для сокращения возможных затрат. Эта причина и служит для проведения событий по изменению процедуры оценки и внедрению новой системы аттестации.

В базисе, электронная система – это своего рода пользование электронных тестов, которые позволяют создавать тесты для сотрудников совершенного разного профильного статуса. К ним относятся финансовые, юридические, правовые и технические службы. Это нормативная база, в которой спектр документов проводят регламент проведения оценки сотрудников.

Нужно также понимать, что процесс аттестации включен в стратегию HR. И чтобы избежать конфронтаций при аттестации, пристальное внимание мы уделяем на соответствие процессам по управлению на предприятии. Это так называемое внутреннее обучение и готовность по базе должностного инструктажа. А также сюда входят иные компетенции.

По целям электронных аттестаций, внедряемых для персонала, можно перечислить следующие:

• Направить персонал на улучшение своих повседневных задач по работе. Это происходит для более наглядной прибыльности предприятия и карьерного развития.
• Установка приоритетных задач для улучшений деятельности работников.
• Распознание возможных затруднений в работе сотрудника.
• Определить дальнейшее развитие и обучение работника.
• Рассмотреть возможное материальное стимулирование.

 Итак, оценка персонала электронным образом образует грань дистанционного обучения, а оно, как известно, отличается мобильностью и возможностью общения с преподавателем онлайн и возможностью также сдать и экзамены. На сегодняшний день полно подобных программ обучения, направленных на всех сотрудников по вертикальной иерархии. В целом, в обучении дистанционно видны плюсы – к примеру объем получаемой информации, а также повторное прохождение забытых знаний.

Чтобы автоматизировать процедуры, необходимы мероприятия для обеспечения таких перемен:

• Выделение параметров, которые помогут в установлении степени проф. Компетенций сотрудника
• Понимание числа возможных индикаторов, которые будут определять показатели по уровню проф. Компетенций.
• Сама процедура экспертизы определяется документами, которые просматриваются экспертами.
• Определяются формы по оценке представленных документов.
• Понимаются форматы по собиранию информации для индикации, определяющих результаты, которые выражают проф. Компетентность работника.
• Рассматриваются процессы по утверждению итогов и тд.

 Приведенные выше пункты безусловно важны. Но, в зависимости от моделей, чт то может быть изменено.

Внедрив такую систему по аттестации, мы сможем провести оценку:

• Потребности штата в обучении
• Проведение конкурсов в области замещения вакантных мест
• Понимание соответствуют ли работники тем должностям, которые они занимают.
• Определить оценку всех возможных качеств сотрудника.
• Определить дальнейший вектор мотивации.
• Определиться с планом по развитию сотрудника.
• Распределить цели и задачи, обеспечить ответственность за действия
• Понять, кого уволить, а кого поощрить.

В связи с этим, управление дворца спорта ОЛИМП приобретет «знания» своих работников, а также улучшатся решения по кадрам и станут значительно уже грани процессов оценки.

Заключение

Итак, аттестация определяет степень квалификации должностям работников и прочих специалистов. Своевременность разобранной нами темы связана с конкуренцией и дефицитом стоящего персонала. Любое руководство жаждет заполучить, а затем застолбить за собой лучших сотрудников. При этом руководство желает заполучить сотрудника наиболее оптимальным образом, получая результаты, как можно быстрее. Далее руководство настроено не переплачивать дополнительно за сотрудника, и готово платить только за ту квалификацию, в которой на данной момент нуждается руководство. И о перспективах стоит помнить всегда.

В связи с этим, оценка персонала просто необходима и без нее не обойдется ни один топ менеджмент. Проблемы же в своей основе связаны с возможным решением о проведении оценок и выбором методологий аттестаций в зависимости от готовности сотрудников участвовать в оценке и аттестации.

Главными же целями аттестации являются: повышение уровня текущих мероприятий предприятия, надлежащий кадровый подбор, переподготовка, необходимость в обучении и проч.

Критериями же аттестации являются следующие: проф. Знания, опыт, умения и навыки, инициатива, честность, и иные характеристики, определяющие личность.

Анализ процедур аттестации во дворце спорта ОЛИМП говорит о том, что аттестация проводится в рамках соответствия сотрудников занимаемым должностям. 

Цели оценки – использование и работа с кадрами. Также улучшение работы сотрудников посредством роста карьеры.

Сегодня аттестация – это своеобразный механизм по установке уровней проф. Компетенций и стимулов к развитию персонала.

В целом аттестация помогает разрабатывать решения по управлению и продвижению, оценок соответствия и проч.

Как определяет практика, в том числе и Российская, ген. Директор назначает комиссию. Она и занимается аттестацией.

Но, нужно и сказать и о пробелах. И первое – это формальная аттестация. Хотя необходимо значительно больше уделять внимания сотрудникам.  Оценивая работников, стоит обращать внимание на готовность (образование и стаж), потенциал сотрудника и проч.      

Но для усовершенствования процессов, необходимо, конечно же, переходить на автоматизированный метод электронных оценок. Я думаю, электронная оценка, оптимизируя затраты, позволит надлежащую информацию касаемо деятельности сотрудников. А она, как известно, жизненно важна для принятия управленческих решений.   
















































Список использованных источников


1. Бойдаченко П.Г. Российский опыт работы с кадрами на промышленных предприятиях. Эко. 2012. №7. с. 126–145.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2015.

3. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. ПРИОР, 2015.

4. Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? 2014. №9. с. 43 – 50.

5. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления. 2014. №6.

6. Мишин А.К. В кадре – кадровые службы. // Эко. 2016. №9. с. 49–55.

7. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – Минск: Амалфея, 2016.

8. Психология управления. Учебное пособие. /отв. ред. М.В. Удальцова.  ИНФРА-М, 2016.

9. Управление персоналом в условиях социальной и рыночной экономики. /под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. Экономика, 2014.

10. Управление персоналом организации. /под ред. А.Я. Кибанова Инфра-М, 2013.

11. Шипунов ВТ., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. ПРИОР, 2014.