MBA - Психология управления персоналом

Практикум 1
Психологические факторы эффективности управленческой деятельности.

Задание 1. Компания «Форд»: вчера, сегодня, завтра

Вопросы и задачи для обсуждения.

1. Охарактеризуйте стиль управления Генри Форда.

Авторитарный  стиль руко¬водства, когда руководитель полагается на свои силы, не учитывая при этом мнения окружающих его людей. Он не приемлет критики и не слушает советы коллег и подчиненных. В управлении авторитарный руководитель применяет жесткие методы воздействия. Авторитарный руководитель концентрирует и централизует власть в своих руках, не позволяя подчиненным принимать участие в управлении и принятии решений. Все вопросы такой руководитель решает самостоятельно. Авторитарное руководство предполагает наличие жесткого контроля деятельности подчиненных и подавление инициативы.
Авторитарный руководитель раздает подчиненным указания, снабжая их минимальным количеством информации о цели деятельности коллектива. Авторитарное руководство заключается в раздаче прямых указаний, распоряжений сотрудникам и беспрекословном их выполнении. Особенность авторитарного руководства заключается в его определенности – руководитель самостоятельно решает, что и кому поручить, а его задания не должны обсуждаться. Вся информация, необходимая для принятия решений, находится в руках руководителя и недоступна подчиненным. Авторитарный стиль руководства требует от руководителя наличия некоторых личностных характеристик, которые позволят ему действовать в соответствии с принципами авторитаризма.
Авторитарные руководители обычно решительны и напористы, а также проводят четкую грань между рабочими и личными взаимоотношениями.
Авторитарный руководитель не является синонимом организационного тирана. Авторитарное руководство может быть основано на вознаграждении – такие руководители называются благосклонными автократами. Благосклонные автократы, продолжая принимать единоличные решения, принимают во внимание состояние, настроение и благополучие подчиненных им сотрудников. Авторитарный стиль руководства позволяет руководителю обеспечить максимальный контроль над ситуацией, над действиями подчиненных и над методами достижения цели. Авторитарный руководитель полностью погружен в деятельность по достижению цели, разбирается во всех ее аспектах и способен наилучшим образом структурировать задачи. Единоличный контроль всех аспектов деятельности позволяет руководителю заметить потенциальные проблемы на ранних стадиях их возникновения и принять превентивные меры. С точки зрения психологии и социологии, авторитарный стиль руководства негативно влияет на состояние подчиненных.
Чаще всего авторитарные руководители не интересуются внутренним состоянием своих сотрудников, что приводит к подавлению их инициативности. Сотрудники в негативной атмосфере становятся пассивными, что приводит к снижению эффективности труда. Подчиненные авторитарного руководителя часто не удовлетворены условиями своего труда и атмосферой в коллективе – ухудшение социально-психологического климата способствует появлению негативных социальных ролей и повышению уровня текучести кадров.
 Авторитарное руководство представляет собой стиль, который может быть рационально применен на этапе становления организации и коллектива. Формирование новой организации всегда сопряжено с определенными сложностями – сотрудники не до конца представляют себе цели и методы их достижения, необходимые на данном этапе. Именно в этот период авторитарный руководитель, имеющий четкое представление и контроль над ситуацией, может стать спасательным кругом для молодой компании. Авторитарное руководство оправдано также в ситуациях, которые требуют от руководителя максимально быстрой мобилизации ресурсов и принятия мгновенных решений. В таких ситуациях руководитель должен постоянно «держать руку на пульсе», контролировать ситуацию и владеть всей необходимой для принятия решения информацией.


2. Какой стиль управления используется в современной компании «Форд»?

Демократический стиль управления принес компании преимущества и выйти на новый уровень развития. Здесь планирование всех мероприятий происходит заранее, за исполнение предложений отвечает каждый, каждый раздел работы не только предлагается, но и детально обсуждаются.

4.Дайте характеристику известного вам руководителя, стиль управления которого вы считаете оптимальным.

Оптимальным я считаю демократический стиль управления, который используется руководителем холдинга «Сибур». При смене руководства, компания заметно модернизировалась, объединила в себе несколько компаний и стала холдингом. Компания вышла на новый уровень развития за счет применения новых технологий, эффективного использования человеческого потенциала, ресурсов. Демократический стиль управления позволил руководителю оптимизировать все процессы, заинтересовать сотрудников в развитии компании, максимизировать прибыль.

3. Попытайтесь охарактеризовать типичного руководителя со¬временной российской компании.

Типичный руководитель современной организации – это человек, как правило, с высшим образованием, небольшим опытом работы, и недостаточным уровнем развития управленческой деятельности. Российский бизнес, к сожалению, не развивается как западный, хотя за основу берутся западные технологии, но больше для галочки. Типичный руководитель в России это человек,   который продвигает по карьерной лестнице своих родственников, не давая возможности молодым кадрам, имеющим высокий потенциал в развитии. Типичный российский руководитель ставит во главу максимизацию прибыли любым путем. Конечно, прибыль это окончательный результат деятельности любого предприятия, но прежде всего, должны учитываться потребности персонала, создание условий для их труда. К сожалению, в основном руководители не заинтересованы в своем персонале, мотивируя тем «что свято место пусто не бывает». Предлагая низкую оплату, не очень хорошие условия труда. Это не относится  к таким сетям как Макдоналдс, Кофемания и прочее. Данные сети в России развиваются по принципу  Запада, и можно отметить, что персонал там достаточно обеспечен и доволен.

4. Каким должен быть, по вашему мнению, идеальный менеджер XXI в.?

Руководитель должен быть, прежде всего, наравне со своим персоналом, он должен понимать что именно персонала принесет ему высокую производительность и результат. Персонал должен быть обеспечен оплатой труда, условиями труда, пониманием и вовлечен в работу компании. Демократический стиль позволит создать такие условия.

 Задание 2.
Вам необходимо подобрать кандидата на вакансию менеджера по работе с ключевыми клиентами. Продукт является технически достаточно сложным, тип продаж: бизнес-бизнес, клиенты, принимающие решения - люди очень высокого статуса, преимущественно мужчины среднего и старшего возраста. Схема принятия решения достаточно сложна, участвуют в ней одновременно несколько человек. Продажи крупные, одна продажа может достигать несколько сот тысяч долларов, однако на ее подготовку требуется довольно много времени и усилий. Также большое значение имеет постоянное "ведение клиента" и продвижение расходных материалов. Рынок очень тесный. информация распространяется очень быстро. Внутри компании принят демократический стиль менеджмента, установка на взаимопомощь и высокую результативность. Степень текущего контроля очень незначительна, в основном оценивается конечный результат. Составьте профиль на 10-12 компетенций для подбора кандидата на данную вакансию, обоснуйте.

Решение
Разработка корпоративного профиля для должности менеджера по работе с ключевыми клиентами компании «Корпоративная Лига» регламентируется соблюдением следующих этапов:
Первый этап – анализ ситуации и сбор данных:
Результаты анализа личных данных показали, что основная часть опрошенных соответствуют следующему  портрету должности:
- 64% кандидатов на позицию руководителя отдела по работе с клиентами — женщины;
- 42% соискателей — специалисты в возрасте от 30 до 40 лет.
Обший портрет соискателя ориентирован на базовый уровень развития компетенций.
Второй этап – формирование рабочей группы.

Таблица 1 - Количественный и профессиональный состав по разработке профиля должности
Должность Кто принимает участие в составлении профиля
Специалист 1 – производственный процесс Начальник отдела, сотрудник отдела персонала
Специалист 2 – система управления Руководитель отдела персонала
Специалист 3 – торговое направление Руководитель  организации, сотрудник отдела персонала
 
Третий этап – определение места должности в общей структуре организации.
Опрос:
-  Кому подчиняется работник?
- С сотрудниками каких подразделений он взаимодействует?
Таблица 2 - Место должности в структуре предприятия
Должность Подразделение Непосредственный руководитель Подчиненные Взаимодействие с другими подразделениями компании
Менеджер  по работе с ключевыми клиентами Отдел
персонала Генеральный директор секретарь, отдел продаж, отдел рекламы, отдел экипировки, отдел аренды Все подразделения компании



Таблица 3 – Функционал должности
Должность Функционал
Менеджер  по работе с ключевыми клиентами Организует работу  в рамках подбора персонала на конкретную должность в соответствии с установленными сроками;
– сопровождает  ключевых клиентов и партнеров Корпоративной Лиги
- сопровождает   на встречах подчиненных
- ведет отчетность в базе данных
- ведет проекты в программе
- проводит  информационную рассылку перед проектом
- организует  сбор и обработку обратной связи
- принимает участие в разработке систем оценки‚ обучения‚ мотивации персонала.

Таблица 4 – Перечень профессиональных компетенций
Должность Что должен знать Что должен уметь
Менеджер  по работе с ключевыми клиентами – должностные обязанности и профессиональные навыки персонала.
 - должен знать как проводить информационную рассылку перед проектом,  организовать сбор и обработку обратной связи
Вести и сопровождать ключевых клиентов и партнеров
 - проводить информационную рассылку перед проектом,  организовать сбор и обработку обратной связи
- сопровождать   на встречах подчиненных
 - вести отчетности в базе данных
- выполнять работу по  ведению проектов в программе - владеть основами коммуникации и делового общения
- осуществлять контроль  оплат договоров через финансового директора
-  владеть ситуацией при возникновении конфликта и уметь разрешать их
 - самостоятельно принимать решение при спорных вопросах

Таблица 35- Определение важности компетенций
Компетенция Обязательно Желательно
 Умение владеть основами коммуникации и делового общения +
Умение осуществлять контроль  оплат договоров через финансового директора +
Умение владеть ситуацией при возникновении конфликта и уметь разрешать их +
Умение самостоятельно принимать решение при спорных вопросах +

Таблица 6 - Описание личных качеств
Должность Личные качества, необходимые для выполнения работы
Менеджер  по работе с ключевыми клиентами Коммуникабельность
 умение расположить к себе людей
 стрессо¬устойчивость
 умение самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность

Восьмой этап – описание формальных требований.  В данный раздел профиля включаются  требования к полу, возрасту, образованию, опыту специалистов.
Таблица 7 - Критерии оценки
Должность Критерии оценки деятельности
Менеджер  по работе с ключевыми клиентами – своевременность заполнения вакансий;
– исполнение бюджета;
– качество подбора

Таким образом, рассмотрены основные этапы  в рамках формирования профиля  документ выглядит следующим образом:
Описание должности
Название должности Менеджер  по работе с ключевыми клиентами
Целевое назначение Организовать работу с ключевыми клиентами 
Непосредственный руководитель Генеральный директор 
Непосредственные подчиненные секретарь, отдел продаж, отдел рекламы, отдел экипировки, отдел аренды
Перспективы развития Карьерный рост
Условия по оплате 60000 – 115000 руб.
Биографические и общие требования
Образование высшее
Опыт работы Не менее 5 лет
Дополнительные требования -
Корпоративные ценности Компетенции
1 Система взаимодействия Уметь сотрудничать на уровне партнерства и всегда быть готовым оказать поддержку коллегам
2 Профессиональная открытость Уметь на демократичной и объективной основе высказывать своё мнение
3 Опора на факты и результат Уметь пользоваться достоверной информацией
4 Не вести политических игр Соблюдение интересов компании и принципов корпоративной этики в работе.
Должностные обязанности Компетенции
1 Знать как проводить информационную рассылку перед проектом,  организовать сбор и обработку обратной связи Умение аналитически обрабатывать информацию
2 Знать как вести и сопровождать ключевых клиентов и партнеров Корпоративной Лиги Умение одновременно вести от 5 до 10 вакансий в месяц
Владеть основами  коммуникации и делового общения
3 Знать как назначать и проводить встречи с клиентами умение самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность
4 Знать как сопровождать   на встречах подчиненных
  Владеть этикой делового общения
Соблюдать субординацию
5 Уметь вести отчетности в базе данных Владеть техникой заполнения  баз данных
6 Уметь выполнять работу по  ведению проектов в программе Умение самостоятельно принимать решение при спорных вопросах
7 осуществлять контроль  оплат договоров через финансового директора Обязательность при исполнении должностных обязанностей
8 владеть ситуацией при возникновении конфликта и уметь разрешать их Коммуникабельность
 умение расположить к себе людей
 стрессо¬устойчивость


 
Практикум 2
Управленческий потенциал руководителя и его развитие.

 Задание 1. «Анализ моделей управленческих команд»

Цель: Проанализировать материалы бизнес - кейса и выявить тип, проблемы модели управленческой команды.

Решение
1. Команда должна быть реальной, а не номинальной. У эффективной команды есть граница, четко определяющая, кто является частью команды, а кто — нет; участники команды независимы, и состав команды относительно стабилен.
2. Наличие заданного направления для совместной работы. Перед командой поставлены четкие цели, достаточно сложные и интересные, чтобы мотивировать участников к совместной деятельности.
3. Организационная структура, способствующая командной работе. Структура команды — ее стиль деятельности и то, как она организована, — должна упрощать командную работу, а не препятствовать ей. Если, например, один сотрудник вынужден утверждать результаты работы двадцати человек, значит, такая структура снижает эффективность.
4. Благоприятный контекст внутри организации, позволяющей команде эффективно работать. Это значит, что команда получает все необходимые ресурсы, вознаграждения, информацию и поддержку.
5. Возможность высококачественного обучения и наставничества для участников команды. В бизнесе эффективными становятся те команды, у которых есть наставник или тренер, помогающий в решении проблем.
Модель Ленциони


 
Практикум 3.
Психологические аспекты принятия  управленческих решений.
 
Вопросы.
1. Что вы думаете о процессе принятия групповых решений, практикуемом в Центре систем и исследований? Считаете ли вы, что процесс обеспечивает нечто большее, чем просто принятие хороших решений?
2. Какую роль должны играть разные стили обмена информацией в ходе совещаний группы? Как могут сказываться на таких совещаниях разного рода барьеры на пути обмена информацией?
3. Считаете ли вы, что решение, принятое группой, лучше или хуже того, которое мог принять вице-президент в одиночку? Что вы скажете о затратах времени на принятие решения?
4. Каковы потенциальные моральные и материальные выгоды принятия групповых решений?
5. Какого рода решения в наибольшей мере соответствуют групповому процессу? Каким решениям этот процесс противопоказан?

Решение

Коллективные решения представляют собой итог совместного интеллектуального труда коллектива или группы сотрудников. В данных решениях принято учитывать интересы всех членов группы. Коллективное решение подразумевает равные права всех участников в высказывании предложений и аргументации их защиты, а также принятие решения посредством голосования. Выбор степени коллективности при принятии решения обуславливается объективными факторам.
Коллективных решений по сравнению с индивидуальными имеют массу преимуществ в виде: более высокое качество и обоснованность (для их создания используют больший объем информации); большее количество разносторонних и обоснованных вариантов; меньший риск принятия ошибочного решения, поскольку учитывается мнение нескольких сторон; распределение ответственности за результат решения между членами группы (решение становится при этом менее рискованным и более эффективным).
В связи с вовлеченностью в процесс принятия группового решения, усиливается мотивация участников. Решение, принятое группой, лучше воспринимается коллективом организации, чем индивидуальное. Минусом коллективных решений является то, что оно занимает много времени и требует больших затраченных ресурсов. По этой причине, для выбора в пользу индивидуальных или коллективных решений, нужно найти компромисс между качеством принимаемого решения и затратами ресурсов на его принятие. Практика показала, что более эффективными являются группы из семи и более человек. Также нужно отметить, что коллективное принятие решения не снимает с руководителя персональную ответственность за его результаты.
Современные проблемы предприятия с каждым днем усложняются, поэтому появляется потребность в их многоаспектном рассмотрении и наличия специализированных знаний. В связи с этим в настоящее время все больше управленческих решений принимается на основании обсуждения, посредством привлечения различных специалистов и при помощи разных организационных форм (рабочих групп, комиссий, комитетов, советов и др.).
Процесс решения проблемы можно разделить на определенное число этапов. На рисунке представлен стандартный алгоритм решения проблемы.






 
Рисунок 1.

 Данный алгоритм помогает учесть все возможные варианты в процессе решения, с какими может столкнуться группа людей. Таким образом, для решения проблемы требуется не один шаг, а несколько. Обычно число этапов сводят к 6 пунктам:
Появление проблемы; Диагностика; Формулировка проблемы, поиск альтернатив; Выбор оптимального решения; Реализация решения; Оценка эффективности и контроль. Этапы решения проблемы Постановка проблемы. Здесь важно, определена проблема заранее, или нет. Каждое отделение организации сталкивается со своим типом проблем, но при групповом решении важно четко сформулировать проблему.
Иногда проблема известна и четко поставлена на начальном этапе решения, это облегчает работу. Но если проблема появляется только в процессе обсуждения ситуации в организации, четкая формулировка становится обязательной, так как неверная интерпретация проблемы приведет к неэффективным решениям.
Анализ и диагностика. Обязательный этап, помогающий увидеть корни проблемы, рассмотреть причины появления, точнее увидеть суть проблемы и ее состав. Нужно определить, какие причины влияют на проблему сильнее, какие – слабее. Если есть возможность собрать количественные показатели о проблеме, то их нужно также проанализировать, собрать дополнительные сведения о причинах.
Критерии сбора информации часто помогают выявить дополнительные, скрытые причины проблемы. Также на данном этапе важно интерпретировать собранные данные. Формулировка и поиск альтернатив. Этап тесно связан со сбором информации о проблеме и причинах появления. Интерпретация полученных данных влияет на итоговую формулировку проблемы и количество возможных альтернатив решения. Альтернативы разрабатываются при помощи различных методов группового решения проблем. Чем больше альтернатив рассмотрено, тем лучше. Здесь же определяют ограничения по реализации решения (ресурсные, ограничения со стороны конкурентов, законодательных норм, этических соображений и т.д.). На данном этапе выявляют самые реалистичные альтернативы решения, оценивают их эффективность. Здесь нужно опираться на факты, а не на предположения, оценить все решения по заранее определенным параметрам эффективности, применив к ним одинаковый шаблон. Учитывают количество затрат при реализации решения, сроки, влияние решения на судьбу организации.
Выбор оптимального решения представляет собой окончательную остановку на какой-то альтернативе и получение одобрения у руководства для реализации решения. Результаты представляются руководству в виде презентации. Руководство либо одобряет, либо не одобряет решение. При одобрении решение реализуется. При неодобрении проблема рассматривается снова, поднимаются отвергнутые альтернативы, проводится новый анализ и оценка. Также при неодобрении возможно, что проект по решению данной проблемы полностью закрывается. Реализация решения осуществляется либо индивидуальными работниками, либо группой. Это зависит от масштабности решения.
К реализации решения могут привлекаться работники, которые не состояли в группе принятия решения, а основные члены группы всегда принимают участие в реализации решения. Они помогают контролировать процесс реализации, так как лучше всех знают все составляющие проблемы и все запланированные этапы решения. Оценка и контроль проводятся для того, чтобы отследить, насколько результаты реализации решения соответствуют планам. Планы и фактические показатели разрабатываются на этапе выбора решения.
 Контроль помогает корректировать процесс реализации, если в нем возникают отклонения. Фактическое число этапов решения проблемы часто зависит от ее специфики и тех условий, в которых проходят решение и его реализация. Например, при хорошо известной и четко сформулированной проблеме первые два этапа можно пропустить. Но не рекомендуется пропускать этап оценки и контроля, так как это может повлечь снижение эффективности производства. Этап выбора решения может состоять из нескольких ступеней, как и этап подбора альтернатив.
 
Практикум 4

Управление конфликтными ситуациями в деятельности руководителя.
 
 Задание № 1
       Николай С., проработав в страховой компании около года в должности экономиста, был назначен на должность руководителя отдела страхования гражданской ответственности. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения.
Николай С. имел хорошее базовое образование, знал иностранные языки, был коммуникабелен, энергичен, исполнителен. За время работы в компании он очень вырос как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Николая С. в качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил его доброжелательно, то одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Николая С., которую он адресовал всем сотрудникам, о представлении ему для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:
"Я работаю в отделе двадцать лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела Иван Михайлович, которого мы недавно с почестями проводили на пенсию, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности. За работу, которую я выполняла в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне, как к специалисту, с вашей стороны меня оскорбляет".
Вопросы
1. Какое решение должен принять начальник отдела Николай С.?
2. Предложите свой вариант последовательности действий менеджера в аналогичной ситуации.

Решение
Николай должен принять решение о назначение выговора для сотрудницы, так как он вступил на должность и принял на себя все обязательства, в том числе и ответственность. Если ему необходимо отчёты то их должна предоставить все сотрудники без обсуждения.
Необходимо разъяснение ситуации для сотрудницы. Если ее не устраивает данное положение дел она может перевестись в другой отдел.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг, М. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии / М. Армстронг, А. Бэрон ; пер. С. Новицкая, И. Кия- ченко. — М.: Альпина Паблишер, 2014.
2. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 381 c
3. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: Учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - М.: Юнити, 2012. - 591 c.
4. Воеводина, Н.А. Социология и психология управления: Учебное пособие / Н.А. Воеводина, И.А. Данилова. - М.: Омега-Л, 2011. - 199 c.
5. Деминг, У. Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / У. Э. Деминг ; пер. Ю. Адлер, В. Шнер. — М. : Альпина Паблишер, 2016.
6. Дедушева, Л.А. Социология и психология управления / Л.А. Дедушева, М.Н. Кузина, Е.В. Астратенкова. - М.: Русайнс, 2019. - 352 c.
7. Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 477 c.
8. Литвак, М.Е. Как управлять собой, делом и судьбой: психология управления в действии / М.Е. Литвак, Т.А. Солдатова. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 160 c
9. О’Коннор, Дж. Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Дж. О’Коннор, И. Макдермотт ; пер. Б. Пинскер. — М.: Альпина Паблишер, 2016.
10. Руденко, А.М. Психология управления персоналом / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2015. - 480 c.
11. Самыгин, С.И. Социология и психология управления: Учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. - М.: КноРус, 2012. - 256 c.