Выпускная квалификационная работа

Управление персоналом в предпринимательской деятельности  (на примере ООО «Евростандарт»)
{Отъа'втора: Заду'мывалось какъдиссерта'ция поъсоциа'льной психоло'гии в 2009м году (аспиранту'ра, специа'льность 19.00.05) вы'шло какъВКР в 2012м}
Защищена мною в 2012м году. ВЗФЭИ (ЛФ).
Факультет: Менеджмента и маркетинга. Кафедра: экономики предприятия и предпринимательства.
{Рисунки в данной публикации не представлены}
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………4      
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЙ ………………………………………………………………..7
1.1. Сущность и значение менеджмента персонала в организации……….…..7
1.2. Методы управления персоналом в организации…………………………17
1.3. Мотивация и стимулирование как способы управления трудовым поведением ………………………………………………………………..………….20
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВДЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ЕВРОСТАНДАРТ»…………………………………………………………31
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика  деятельности  ООО «Евростандарт»…………………...……………………………..……..…31      
2.2. Анализ использования персонала ООО «Евростандарт»…..……………41
2.3. Оценка эффективности управления персоналом ООО «Евростандарт» ……………………………………………………………………………………53
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСТАНДАРТ» …………………………………………………….…..56
3.1. Совершенствование методов и систем материального стимулирования персонала организации……………..………..…………………………………56
3.2. Формирование кадровой политики…………………………….…………60
3.3. Зарубежный опыт мотивационного развития  персонала организации...65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………….74               
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ……………………….………76
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.
Персонал фирмы – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица – собственники или совладельцы фирмы, если они, помимо причитающейся им части доходов, принимают участие в деятельности фирмы своим личным трудом и получают за это соответствующую оплату.  [32, с.618].
В результате исследований было доказано, что произошло изменение место и роли работников в производстве. Работник рассматривался, как ценностный компонент производства наряду с финансовым и  физическим капиталом (основные фонды). Работник - личностный капитал.
Для анализируемого предприятия ООО «Евростандарт» актуальны факторы, обуславливающие необходимость разработки, научно обоснованных методов управления персоналом. Таким образом, актуальность выпускной квалификационной работы определяется ре-шением указанных задач.

Цель ВКР - оценка эффективности управления персоналом ООО «Евростандарт» и поиск путей совершенствования сложившейся ситуации.
Реализация этой цели потребовала решения следующих задач:
; Исследовать теоретико-методологические основы менеджмента организаций;
; Исследовать различные методические подходы к оценке эффективно¬сти управления персоналом;
; Дать оценку финансово-экономического состояния компании;
; Проанализировать использование персонала;
; Провести оценку эффективности управления персоналом;
; Проанализировать пути совершенствования управления персоналом ООО «Евростандарт»;
Объект исследования – строительная организация ООО «Евростандарт».
Предмет исследования – персонал и методы его оценки.
Методической и теоретической основой для написания выпускной ква¬лификационной работы явились исследования в области управления персоналом предприятий, а также оценки эффективности управления персоналом. Проработка проблем, поставленных в данном исследовании, нашла отражение во многих научных работах ученых, экономи¬стов, в частности: Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю.,  Ереминой Т.Л., Резника С.Д., Аксеновой Е.А., Некрасовой Е.А., Дуракова И.Б., Поляковой О.Н. и др. Результаты ис¬следова¬ний этих авторов были использованы в дан¬ной работе.
Наряду с этим, при написании выпускной квалификационной работы ис¬пользованы различные информационные источники – Конституция РФ, законо¬дательные акты, материалы территориального органа Федеральной службы го¬сударственной статистики,; использованы по¬ложения и методы экономической теории, финан¬сового менеджмента, эле¬менты финансовой математики и основы теории управления.
Выпускная квалификационная работа направлена на решение вышеуказан¬ных проблем менеджмента организаций, а предложенные рекомендации позво¬ляют сплани¬ровать стратегию развития, оптимизировать мотивацию и выбрать наиболее эффективный вариант управления персоналом предприятия.
В выпускной квалификационной работе рассмотрены методы оценки эф¬фективности управления персоналом, при этом исследованы и простейшие методы и модели, использующиеся в зарубежной практике. Поиск предполагаемых вариантов совершенствования управления персоналом, позволяющих снизить производственные издержки, и выбор оптимального.
В работе проанализированы существующие способы мотивации персонала и произведен расчет динамики и соотношение темпов, роста производительности труда и заработной платы  ООО «Евростандарт». Осуществлен выбор оптимального метода управления, и мотивации персонала, который позволит увеличить производительность труда и улучшить финансовое состояние ООО «Евростандарт».
Структуру выпускной квалификационной работы составляют: три главы, введение, заключение, список использованной литературы и приложения.
Объем работы составляет 78 страниц печатного текста и включает 14 таблиц, 8 рисун¬ков.















ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1. Сущность и значение менеджмента  персонала в организации

  Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость  от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации.
Повышение роли персонала  и изменение отношения к нему  связано, прежде всего,  с глубокими преобразованиями  в производстве. Научно-технический прогресс  стал причиной крупных изменений  в трудовой деятельности. Современное производство требует от рабочих таких качеств как высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные  решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники  и организации производства, творческие навыки. 
Управление персоналом приобретает все более важное значение,  как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации.
Персонал предприятия, как объект управления   представляет собой совокупность  работников определенных категорий  и профессий, занятых единой производственной деятельностью, которая направлена на получение прибыли  или дохода и удовлетворение  своих материальных потребностей [10, С.25]
Основными признаками  персонала организации являются:
 - наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако, на практике в отдельных случаях  отсутствует  формальное юридическое  оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий  соблюдения по отношению  к нему норм  трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы  организации включаются  в состав персонала,  если они кроме причитающейся  им части доходов  получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом  в деятельности организации;
 - обладание определенными качественными характеристиками  (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.)  наличие которых определяет  деятельность работника на конкретной должности  или рабочем месте, а, следовательно,  отнесение его к одной  из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;
 - целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечения достижения целей  организации путем установления адекватных им целей  отдельного работника  и создания условий для их  эффективной  реализации.
Для современных организаций, работающих в рыночных условиях,  характерно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом,  входят в кадровое пространство  этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функционировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации , совет директоров , несущий полную ответственность  за ее деятельность и принятие  управленческих решений , и другие группы.
Основными характеристиками  персонала организации  являются: численность и структура.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных  и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную  (плановую) величину. Более объективно персонал   характеризуется списочной  (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают  в организации в данный момент.      
 Порядок учета персонала определен Инструкцией, утвержденной Постановлением Федеральной службы государственной статистики от 20 ноября 2006 г. № 69 «Об утверждении Порядка заполнения и представления унифицированных форм федерального государственного статистического наблюдения: № П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников»
 Инструкция регламентирует  методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной и не основной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров  и другие вопросы.
 Структура персонала организации   -  это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура  отражает распределение персонала  и его движение  в разрезе занятости  по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так выделяется персонал  основных видов деятельности  и не основных видов деятельности. В свою очередь, все они подразделяются  на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.
Аналитическая структура персонал рассматривает  по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы.         
Критерием оптимальности структуры персонала  является соответствие численности  работников различных должностных групп  объемам работ, необходимых для выполнения каждой  должностной группой, выраженным в затратах времени
По признаку участия  в производственном или управленческом процессе, т. е. по характеру трудовых функций,  а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:
 - руководители, осуществляющие функции общего управления.  Их условно подразделяют на три уровня : высший (организации  в целом   -  директор, генеральный директор,  управляющий и их заместители), средний  (руководители основных структурных подразделений   -  отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями  -  руководители бюро, секторов, мастера ) К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров , в том числе менеджера по персоналу;
- специалисты  -  лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты. юристы, инженеры – технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров , инспектора по кадрам и другие;
-   другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.
- рабочие, которые  непосредственно создают материальные ценности  или оказывают услуги  производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.
Деление персонала организации на категории  осуществляется в соответствии с нормативным документом:    Квалификационным справочником  должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда  и утвержденным постановлением  Министерства труда  и социального развития РФ от 21.08.98 № 37(с изм. 7ноября 2006г.)
  Управление персоналом  -  это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного  воздействия на персонал, обеспечивающих  максимальное использование  интеллектуальных  и физических способностей  работников при  выполнении трудовых функций  для достижения целей предприятия. [37, С.78]
В условиях рыночной экономики  каждая организация заинтересована в решении таких важнейших задач по управлению персоналом  и обеспечению нормальных условий его работы, как:
; социально-психологическая диагностика;
; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
; управление производственными и социальными конфликтами  и стрессами;
; информационное обеспечение системы кадрового управления;
; управление занятостью;
; оценка и подбор кандидатов на вакантные  должности;
; анализ кадрового  потенциала  и потребности в персонале;
; маркетинг кадров;
; планирование и контроль деловой карьеры;
; профессиональная и социально-психологическая  адаптация работников; 
; управление трудовой мотивацией;
; правовые вопросы трудовых отношений;
; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Исходя из этих задач содержание менеджмента  персонала организации  включает:
; разработку концепции  и стратегии кадровой политики;
; разработку принципов и методов управления  персоналом организации; 
; формирование системы управления  персоналом;
; планирование кадровой работы, разработку оперативного плана  работы с персоналом;
; проведение маркетинга персонала;
; определение кадрового потенциала  и потребности организации в персонале.
Концепция управления персоналом  - это  система теоретико-методологических  взглядов на понимание  и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов  управления персоналом, а также организационно-практических подходов  к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. [22, С.115] Она включает: разработку методологии  управления персоналом, формирование системы управления  персоналом  и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала  организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам  организации, методов и принципов  управления персоналом.
Сущность любой теории или целенаправленной деятельности проявляется в функциях, т.е. задачах  которые управление персоналом призвано решать.  С точки зрения содержания менеджмента персонала  можно выделить его следующие основные функции:  планирование,  организация,  распорядительство, координация,  мотивация,   контроль,  информирование,  развитие.
Функция планирования (целеполагания)  реализуется при формировании целей  кадровой и социальной политики организации, создании планов набора; продвижения и увольнения персонала, его развитии и обучения.
Практическое воплощение замыслов, содержащихся в политике, планах, программах и т.п.   -  организационная функция. В ее рамках осуществляется поиск, набор, перемещение, расстановка, увольнение, переобучение и повышение квалификации  персонала, а также обеспечение необходимой документацией.
Функция  распорядительства состоит в доведении  поставленных целей до исполнителей.
Достижение целей организации достигается посредством  совместной деятельности людей.  Чтобы последняя была успешной,  ее надо координировать,  направлять в нужную сторону, обеспечивать необходимый уровень взаимодействия  между участниками. В подобной координации или регулировании, суть четвертой функции управления персоналом. Она реализуется как ориентация  и согласование повседневной деятельности работников служб персонала, ее увязка с работой организации в целом.
Любая работа будет выполняться с должным качеством и минимальными затратами, если сотрудники (руководители и исполнители) окажутся в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция  управления персоналом  -  мотивационная. Ее осуществление предполагает выбор  наиболее подходящих форм и систем  оплаты труда, морального и материального поощрения работников.
Это обеспечивает привлечение наиболее подходящих  для организации сотрудников,  их закрепление на рабочих местах, заинтересованность в повышении квалификации, профессиональном росте.
Результаты деятельности в кадровой сфере необходимо   время от времени проверять, оценивать и  корректировать. Это составляет содержание контрольной функции. Ее элементом является учет, т.е. сбор, обработка, анализ и хранение  информации о кадрах, определение минимально необходимого ее объема.
Контроль призван выявлять опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов  и тем самым создавать основу  для совершенствования работы. Безусловно, по его результатам, следуют поощрения  или наказания исполнителей, однако это не является главным.
Кадровый контроль направлен на определение  соответствия состав а и структуры персонала  реальным потребностям в нем, выявления причин высокой его текучести, правильности оформления  соответствующей документации и прочее.
Роль информационной функции предопределяется тем, что сведения о персонале являются предметом  и результатом управленческой деятельности. Поэтому последняя начинается с их сбора, обработки, анализа. В задачу входит также создание  и пополнение базы данных  о персонале, определении объема необходимых сведений о нем, предоставление их всем нуждающимся  в удобной для использования форме
В эпоху научно технической революции в мире происходят стремительные изменения, к которым надо постоянно приспосабливаться, поэтому сегодня важнейшей функцией кадрового менеджмента  становится развитие персонала  в связи с другими сторонами деятельности организации.
Перечисленные функции управления реализуются  в соответствии с определенными принципами, т.е. правилами. На практике таких принципов может быть очень много, поэтому остановимся  на наиболее важных.
Едва ли не самым главным из них  можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Без применения научных методов невозможно правильно определить  потребность организации в персонале, оценить претендентов, сделать надежный выбор. В тоже время ведение кадровых интервью, аттестационных бесед и пр. требует искусства импровизации, умения общаться с людьми.
Процесс управления персоналом должен быть целенаправленным. Это означает его ориентированность  на решение конкретных кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией. Например, привлечение новых сотрудников осуществляется с целью заполнить имеющиеся вакансии, усилить творческий потенциал и прочее.
Важным принципом управления персоналом является  его функциональная специализация  в сочетании с универсальностью. Например, к каждому человеку (претенденту на должность или работнику)  в организации должен уделяться  индивидуальный подход, соответствующий особенностям данного лица.  Законы межличностных отношений  одинаковы по отношению ко всем. И это обстоятельство (единую у всех человеческую сущность) нельзя не учитывать.
Любой процесс основан на принципе последовательности. Иными словами, действия, из которых он состоит, следуют друг за другом в строгом определенном порядке  как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала  издать приказ о зачислении  человека в штат организации, а затем решать вопрос  подходит он для нее или нет.  В ряде случаев последовательность управленческих действий  может быть циклической, предполагающей их повторение в том же виде  через определенные промежутки времени. Это имеет место, например, при найме сезонных работников.
Непрерывность осуществления трудовых процессов, совершенствования техники и технологии, а также обновления персонала  требует соответственно и  непрерывности набора кадров,  их подготовки и переподготовки, повышения квалификации, продвижения в должности.
Важным принципом управления кадрами  является оптимальное сочетание централизованного регулирования  и самоуправления. В соответствии с ним центральные кадровые службы  оставляют за собой выработку основных  направлений кадровой политики, контроль над ее реализацией, а комплектование штатов, адаптацию, отчасти повышение квалификации могут передавать в подразделения.
Для того, чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принцип, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав приводит к управленческому произволу, недостаток же парализует деловую активность  и инициативу,  поскольку даже небольшой «перебор»  здесь может повлечь за собой крупные неприятности. Если подразделению доверено право  принимать на работу того или иного сотрудника, то оно должно нести всецело ответственность за свое решение.
Важным принципом менеджмента является состязательность  участников управления на основе  личной заинтересованности в успехе. В кадровом менеджменте такая состязательность  является основой отбора  и продвижения работника  в рамках организации , определения уровня его вознаграждения .
В современных условиях управленческий процесс  не может быть по-настоящему результативным  без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение  исполнителей в подготовке  и принятие решений,  причем уже на самых ранних его стадиях. 
К другим принципам управления персонала относятся:
 - безусловное соблюдение требований  законодательства о труде;
 - ориентировка на будущее;
- поддержание баланса интересов  организации и работников ;
 - создание условий для минимизации  увольнений и сохранения занятости;
- широкое сотрудничество  с профессиональными союзами;
 - максимальная забота о каждом человеке , уважение его прав . свобод, достоинства . поддержание чувства самоуважения ;
- доверие между администрацией и работниками, максимальное делегирование полномочий и ответственности.;
 - привлечение на работу специалистов высокой квалификации. - четкое определение требований  к персоналу и ожидаемых от него результатов ;
 - индивидуализация кадровой работы;
- устранение привилегий и статусного разрыва  между руководителями и подчиненными;
- раскрытие потенциала и постоянное совершенствование личности;
- создание атмосферы взаимной ответственности;
 - участие линейных руководителей в развитии персонала ;
 - справедливая оценка качества  и результатов деятельности;
 - преемственность.
        Совокупность принципов, способов, приемов и действий, способствующих осуществлению  основных функций менеджмента образует методы управления.[10, С.67]
Таким образом, мы выяснили, что сущность и значение менеджмента  персонала в организации заключается в организации наиболее продуктивного и результативного труда персонала, систем мотиваций и ведение учёта.


1.2. Методы управления персоналом в организации

Методы управления персоналом   -  способы воздействия на коллективы  и отдельных работников в целях  осуществления координации  их деятельности в процессе  функционирования организации. [22, С.35]
 Наука и практика выработали три группы  методов управления персоналом: административные, экономические  и социально-психологические. (рис 1).
Административные методы управления основываются  на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено  на организацию процесса производства  и управления  и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое  инструктирование.
Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как«одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.
Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности.

 
Рис. 1. Система методов управления персоналом организации

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что выбор методов управления персоналом  определяется множеством производственных условий  и неоднородностью человеческого фактора . Вместе с тем существует общий подход  к эффективному управлению персоналом  на всех предприятиях, который состоит в том, чтобы объединить на производстве все методы управления  в единую систему в зависимости от конкретных условий.


1.3. Мотивация и стимулирование как способы управления трудовым поведением

В условиях реформирования экономики, с учетом специфики рыночного механизма хозяйствования, возникает насущная необходимость пересмотра целого комплекса факторов, оказывающих воздействие на результативность экономической деятельности. Результат деятельности субъектов экономических отношений в значительной степени зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования.
Трудовые ресурсы организации являются тем важнейшим фактором, который определяет уровень взаимодействия и степень использования материальных и финансовых ресурсов.
Необходимо заинтересовать работников в результативности и качестве своего труда, росте квалификации и профессионализма через тесную взаимосвязь их трудового вклада, конечных результатов деятельности организации и размеров вознаграждения за трудовую деятельность. Для достижения высоких результатов хозяйствующий субъект в лице администрации должен осуществлять деятельность, направленную на совершенствование организации труда, а также стимулирование работников.
Таким образом, главным фактором экономического роста во всех сферах экономической деятельности является использование комплекса стимулов, обеспечивающих рост мотивации трудовой деятельности работников. При рассмотрении систем стимулирования труда определяющее значение, по нашему мнению, имеет выявление природы мотивации трудовой деятельности человека.
С этих позиций исходной категорией, формирующей мотивацию работников, по мнению Волгина Н.А., является «потребность, представляющая собой объективное стремление человека к потреблению материальных или духовных благ» [22, С.10]. Сходную позицию занимают также другие отечественные и зарубежные специалисты в сфере разработки систем мотивации работников.
Формой реализации потребностей являются интересы. Потребности и интересы являются также основой формирования ценностей и ценностных ориентаций, которые играют существенную роль в трудовой мотивации (рис. 1).

 
Рис.2. Формирование мотивации труда работников

Представленная нами на рисунке 2 схема является обобщением подходов к классификации потребностей, интересов, ценностей и ценностных ориентаций, представленных в экономической литературе.
В общепринятом понимании потребности представляют собой физические, психологические и социальные требования человека. В более широком смысле потребности представляют собой заботу человека о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания.
Таким образом, потребности играют одну из важнейших ролей в процессе мотивации трудового поведения, так как они создают условия для формирования у работника интереса.
Интерес (лат. interest – имеет значение) – предмет заинтересованности, желания и побудительных мотивов действий экономических субъектов [16, С. 98].
В отличие от потребности интерес конкретизирует внимание человека на тех социальных отношениях, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Необходимо отметить, что специфической чертой интереса выступает деятельное отношение к использованию условий существования субъекта, в то время как потребность выражает состояние необходимости овладеть этими условиями. Основой интересов выступают предметы и объекты, овладение которыми позволит удовлетворить те или иные потребности субъектов.
Носителем потребностей и интересов выступают различные общности, общество в целом, классы, социальные группы, регионы, трудовые организации, а также отдельные работники. В число субъектов потребностей и интересов входят все субъекты хозяйствования, имеющие определенные функции и цели в системе общественного разделения труда. Каждому субъекту свойственна совокупность различных интересов.
Всю совокупность интересов можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные (экономические) и представляют собой интерес человека к денежным и материально-вещественным средствам удовлетворения потребностей. К этой группе относятся интересы работников к соответствующему уровню оплаты труда, размерам премирования, льготам и компенсациям за неблагоприятные условия труда, к режиму труда и т. д.
Нематериальные интересы представляют собой интерес к знаниям, науке, искусству, общению, культуре, общественно-политической деятельности и т. д.
Любая из потребностей может породить многообразие различных интересов. Например, желание работника в удовлетворении потребностей роста и развития может сформировать интерес к поиску высокооплачиваемой работы, которая бы позволила ему удовлетворить имеющиеся потребности.
Таким образом, потребности и интересы характеризуют внутреннюю обусловленность трудового поведения. В различных условиях жизнедеятельности у разных социально-демографических, профессионально-квалификационных и других социальных групп работников разная цель, различаются также структура и направленность потребностей и интересов.
Важнейшим аспектом мотивации трудовой деятельности является формирование ценностей, как процесс реализации потребностей и интересов человеком.
Ценность в общем случае представляет собой положительную или отрицательную значимость объектов окружающего мира для человека, социальной группы, общества в целом, определяемая не их свойствами самими по себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребностей, социальных отношений; критерий и способы оценки этой значимости, выраженные в нравственных принципах и нормах, идеалах, установках, целях. Различают материальные, общественно-политические и духовные ценности; положительные и отрицательные ценности [30, С. 48].
На основе выявленной взаимосвязи между потребностями, интересами и ценностями, можно говорить об определяющем значении этих элементов для формирования мотивации работника.
Традиционно под мотивом (нем. motiv, фр. motif) понимается побудительная причина, повод к какому-нибудь действию [57, С. 56]. Мотивация в сфере труда представляет собой побуждение работника к трудовой деятельности путем воздействия на присущие ему мотивы к труду [16, С.90].
Так, в социально-психологических исследованиях мотивы рассматриваются как внутренние, а стимулы как внешние побуждения к деятельности. Такой подход, по нашему мнению, наиболее полно характеризует различие в содержании этих терминов.
Источником возникновения «мотива» является внутренняя причина, характеризующаяся в формировании стремления у работника реализовать свои потребности. «Стимул» же имеет внешнее происхождение и представляет собой фактор, побуждающий работника к осуществлению какой-либо деятельности.
Мотивация труда работника обеспечивается необходимостью реализации потребностей человека и достигается посредством его стимулирования, что объясняет тесную связь между этими понятиями (рис. 3).
 
Рис.3. Взаимосвязь стимулирования, мотивации и целей организации

Таким образом, по нашему мнению, понятие «мотивация» следует рассматривать шире, чем понятие «стимулирование», так как «мотивация» включает стимулирование в качестве важнейшей составной части, побуждающей человека к повышению эффективности применения своего труда.
Рассматривая трудовую мотивацию, как научную категорию, по нашему мнению, необходимо выделять внутреннюю и внешнюю мотивацию (рис. 4).

 

Рис. 4. Виды мотивации труда работников организации

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы для достижения потребностей работника. Если она позволяет реализовать его потребности, способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду.
Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.
Внешняя мотивация может выступать в следующих формах: административной, моральной и экономической. Как уже отмечалось, фактором формирования внешней мотивации является стимулирование, в результате чего происходит образование побудительных причин. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация в сфере труда осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т. п.). Моральная мотивация означает обеспечение трудовой деятельности на основе необходимости следования нравственным нормам поведения в рамках производственных отношений, а также отношений с людьми в коллективе.
Исходя из задач нашего исследования, следует остановиться на цели организации, достигаемой за счет стимулирования труда наемных работников. Стимулирование труда направлено на рост результативности деятельности организации за счет увеличения объема деятельности, расширения ассортимента, повышения технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности хозяйственной деятельности.
Таким образом, эффективное стимулирование наемных работников, то есть стимулирование, с помощью которого достигается наибольший эффект при минимальных затратах, невозможно без учета их трудовых мотиваций. Это обстоятельство определяет необходимость построения систем стимулирования работников на предприятии с учетом имеющихся теоретических подходов к мотивации.
Таким образом, материальное стимулирование является важнейшим фактором формирования мотивации работника к трудовой деятельности, что требует его более глубокого изучения.
Материальное стимулирование представляет собой систему экономических форм и методов побуждения людей к труду, повышения их трудовой активности и заинтересованности в улучшении конечных результатов труда [16, С. 98].
Материальное стимулирование может выступать в виде заработной платы, премии, бонусов и продвижения по службе с условием повышения денежного вознаграждения. Помимо заработной платы, к материальным стимулам относятся так называемые дополнительные льготы или бенефиты – отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.
Соответственно, при разработке системы стимулирования в организации в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. С этих позиций мы считаем, что базой для создания системы стимулирования должны являться выработанные практикой правила материального поощрения персонала, основанные на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных. Разработке системы материального стимулирования должна основываться на следующих принципах:
; системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;
; они должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;
; размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);
; поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;
; система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;
; система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;
; работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).
Соотношение материального и морального стимулирования на практике значительно различается, что обусловлено комплексом причин, среди которых одной из важнейших является приоритет потребностей работников. Так, в настоящее время в странах Западной Европы, Северной Америки и Японии постепенно сокращается доля материального поощрения и увеличивается доля нематериальных стимулов. В отечественной практике наблюдается противоположная тенденция, которая характеризуется ростом значения материального вознаграждения вследствие сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления.
Повышение значимости материального стимулирования в современных условиях в России создает предпосылки к его более глубокому изучению.
Материальное стимулирование в организациях складывается из двух основных элементов – заработной платы и социальных выплат или льгот (бенефитов), которые в свою очередь включают различные составляющие. Наличие взаимосвязи и взаимообусловленности между элементами материального стимулирования и необходимость комплексного их использования для достижения поставленной цели позволяет говорить о системе материального стимулирования труда (рис. 5).
Большой экономический словарь трактует систему как «множество взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, составляющих целостное образование» [16, С. 96].
По нашему мнению, под системой материального стимулирования труда в организации автор понимает совокупность элементов, находящихся во взаимосвязи, составляющих целостное образование и направленных на формирование у работника материальной заинтересованности как в результатах своего труда, так и в достижении целей организации.
Базовая часть заработной платы есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Эта часть заработной платы остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. [15, С. 25]
 
Рис. 5. Структура системы материального стимулирования и его элементов

Переменная часть состоит из побудительных выплат, обычно связанных с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся премии за результаты работы конкретного работника, а также результаты работы всего предприятия и т.д. Таким образом, переменная часть денежного вознаграждения за труд связывает уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы предприятия, подразделения или самого работника.
Бенефиции (лат. beneficium – благодеяние) – услуги, льготы и привилегии, предоставляемые отдельным категориям лиц или отдельным лицам. В страховании здоровья — медицинские услуги, получаемые застрахованным контингентом [16, С.77; 57, С.100].
На практике к бенефитам относятся: медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации. Основная функция бенефитов – привлечение и удержание сотрудников через демонстрацию заботы организации о повышении благосостояния своих работников.
Таким образом, система материального стимулирования работников на предприятии представляет собой сложную систему, характеризующуюся комплексным воздействием на работника взаимосвязанных элементов в интересах формирования у него материальной заинтересованности в результатах своего труда. Необходимо отметить, что система бенефитов в настоящее время переживает свое второе рождение, так как с начала 90-х годов практика выплаты социальных пособий работникам в России практически прекратилась, что объяснялось сложным финансовым положением большинства хозяйствующих субъектов. В результате значимость этого элемента системы материального стимулирования труда работников на предприятиях существенно снизилась. В результате вышеуказанных изменений в сфере материального стимулирования к настоящему моменту наиболее значимой, в суммовом выражении, частью материального стимулирования труда работников российских предприятий является заработная плата, что требует более глубокого изучения данного элемента системы материального стимулирования.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ЕВРОСТАНДАРТ»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика              деятельности ООО «Евростандарт»

Рынок недвижимости всегда был наиболее востребованным и динамично развивающимся как в нашей стране, так и за границей. Растущее население, появление новых семей рождает спрос на жильё, в связи с этим существует огромное количество различных риэлторских компаний, которые занимаются перепродажей вторичного жилья, но уже существующей жилищной базы недостаточно для растущих потребностей населения. В связи с этим на рынке существует большое количество строительных компаний, от крупных численность персонала которых насчитывает более 1000 человек, до небольших, с численностью не более 40.
 Наиболее крупными игроками на строительном рынке города Липецка являются ЗАО СУ-11 "Липецкстрой" , ООО "Глобус-98" и многие другие, которые вот уже много лет на рынке и занимаются  масштабными проектами по строительству многоквартирных домов, объектов гражданского, жилищного и промышленного назначения. Но данный сегмент рынка обширен, что даёт возможность появляться и развиваться и новым компаниям. Одной из которых является ООО «Евростандарт».
ООО «Евростандарт» работает на рынке строительно-монтажных работ в течение пяти лет. Успешно развивается благодаря безупречному качеству и умеренным ценам. Выполняет целый ряд работ по промышленному и гражданскому строительству. За непродолжительное время организация выросла из маленькой, которая занималась ремонтом и отделкой жилых и офисных помещений до крупной организации, в составе которой имеется участок механизации строительно-монтажных работ, участок изготовления металлоконструкций и, собственно, участок монтажа металлоконструкций. Благодаря слаженной и эффективной работе специалистов организация смогла стать предприятием, способным выполнить сложные заказы качественно и в короткие сроки.
ООО «Евростандарт» является одним из лидеров рынка строительства объектов гражданского, жилищного и промышленного назначения в Липецке, Липецкой области и соседних регионах. За пять лет существования успело принять участие в возведении и реконструкции ряда крупных проектов в Липецке. Например, таких как:
- НЛМК, строительство установки биохимчистки для
  коксохимпроизводства;
- ремонт и строительство объектов РЖД;
- строительство коттеджей в московской области.
Компания «Евростандарт» обеспечивает полный цикл строительства объектов: начиная с проектирования, очистки и нулевого цикла, заканчивая сдачей готового здания в эксплуатацию. В том числе, осуществляет помощь по регистрации объекта в государственных и муниципальных органах. Компания обладает всеми необходимыми лицензиями на строительство торговых и промышленных сооружений высотой до 100 метров и более.
Строительство объектов промышленного назначения – это комплекс задач, решить которые правильно и быстро могут лишь профессионалы. Подобные объекты оказывают существенное влияние на инженерные системы. Из этого следует, что допущение ошибок или неточностей при их реализации способно стать причиной эксплуатационных перерасходов.
Помимо строительства объектов промышленного и гражданского назначения компания предлагает услуги индивидуального жилищного строительства. Знание современных технологий выполнения строительно-ремонтных манипуляций позволяет гарантировать исполнение заказа в строгом соответствии проекту. ООО «Евростандарт» - это высокоразвитое с технологических, технических и инженерных позиций производство, которое осуществляет свою деятельность в Липецке, Липецкой области, Воронеже, Туле и Тамбове.
Общество с ограниченной ответственностью «Евростандарт» зарегистрировано Инспекцией ФНС России по Левобережному району г.Липецка 13 февраля 2008 года. Основным документом, регулирующим деятельность Общества является Устав (приложение 1).
 Полное фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «Евростандарт».  Сокращенное фирменное наименование общества – ООО «Евростандарт». Место нахождения общества – Российская федерация, Липецкая область, город Липецк, Универсальный проезд, дом 4.
Общество является юридическим лицом, созданным в соответствии  с законодательством РФ. Основной целью Общества в соответствии с Уставом  является: максимальное удовлетворение  потребностей физических и юридических лиц на основе заключаемых с ними договоров и контрактов; получение прибыли  и распределение ее части между участниками.
В соответствии с Уставом Общество осуществляет около 40 видов деятельности, основной  из которых является строительство объектов, строительство коттеджей, строительство домов, промышленное строительство, монтаж стальных конструкций, монтаж железобетонных конструкций. Имущество общества формируется за счет: Уставного капитала; доходов от осуществления уставной деятельности; других, предусмотренных в Уставе источников.
Высшим органом управления Общества  является Общее собрание  Участников Общества. Текущее руководство деятельностью Общества осуществляет генеральный директор.
 
Рис. 6. Организационная структура предприятия
ООО «Евростандарт»

Организационная структура ООО «Евростандарт»  имеет чётко выраженную вертикаль. Во главе стоит Генеральный директор, который является непосредственным представителем учредителей общества. Он занимается контактами с клиентами, подписанием договоров и остальными важными вопросами.
У генерального директора есть два заместителя это технический директор и директор по производству. Первый имеет в своём подчинении специалистов непосредственно не связанных с производством и занимается преимущественно не производственными вопросами. Директор по производству имеет в своём подчинении специалистов непосредственно занятых или прямым образом связанных с производством. Он занимается решением всех производственных вопросов. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что данная структура является организационно-функциональной.
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.
Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений. В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур. В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.
.Достоинства:
-    высокая компетентность функциональных руководителей;
- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
-  улучшение координации в функциональных областях;
- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
-  максимальная адаптация к диверсификации производства;
-  формализация и стандартизация процессов;
-  высокий уровень использования мощностей.
Недостатки:
- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
- проблемы межфункциональной координации;
- чрезмерная централизация;
- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

В этом разделе использовались данные из Устава ООО «Евростандарт» Приложение 1, Отчёта о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса за 2008-2010 гг. Приложение 2, а также из штатного расписания за 2009 год Приложение 3.
Основные показатели работы предприятия в 2008-2010 годах представлены в таблице 1.

Таблица 1
Анализ формирования и динамики прибыли от основной деятельности
ООО «Евростандарт» за 2008-2010 г.г., тыс. руб.

Показатель 2008 2009 2010 Отклонение 2009от 2008 Отклонение
 2010т 2009
Абс. изм, +/- Темп роста, % Абс. изм, +/- Темп роста, %
1. Выручка от реализации товаров, работ услуг 12584 21395 22498 +8811 +70 +1103 105,2
2.Себестоимость товаров - - 6609 - - +6609 100
3. Валовая прибыль 12584 21395 15889 +8811 +70,2 -5506 74,3
4. Управленческие расходы 11285 15285 10577 +4000 +35,5 -4708 69,2
5. Прибыль (убыток) от реализации 1299 6110 5312 +4811 +370,4 -798 96,9

На основе данных таблицы 1 можно сделать вывод, что в 2008 году по сравнению с 2009 годом возросла выручка на 8811 тыс.р., управленческие расходы возросли  на 4000 т.р.,  наблюдается увеличение прибыли от реализации на 4811 т.р. В 2010 году в ООО «Евростандарт» выручки от реализации возросла на 1103 руб. или на 5,2%, но увеличилась себестоимость товаров на 6609 т.р. За счет уменьшения управленческих расходов на 30,8% у компании  получилось минимизировать потери в прибыли от реализации, они составили 798 т.р.
Далее проведем анализ размещения, состава и структуры средств организации (табл. 2).

Таблица 2
Анализ размещения, составы и структуры средств организации

Статьи актива баланса 2009 г 2010 г Изменение
сумма,
т.р. уд.вес,
% сумма,
т.р. уд.вес,
% сумма,
т.р. уд.вес,
%
1.Внеоборотные активы:
основные средства 4979 100 5121 100 + 142,0 0
Итого по разделу1 4979 100 5121 100 + 142 100
2. Оборотные активы
Запасы 4052 57,7 13277 70,3 + 9225 + 12,6
Краткосрочная дебиторская задолженность 2558 36,6 4200 22,3 +1642 - 14,3
Денежные средства 380 5,7 1397 7,4 + 1017 + 1,7
Итого по разделу II. 6990 100 18874 100 + 11884 100
Баланс 11969 23995

По результатам анализа таблицы 2 можно сделать следующие выводы: в 2010 году  стоимость основных средств выросла на 142 т.р., наблюдается рост внеоборотных активов. По данным отчетности наблюдается рост стоимости оборотных активов: так сумма запасов выросла на 9225 т.р., краткосрочная дебиторская задолженность выросла на  1642 т.р. 
Собственные средства предприятия значительно превышают заемные в 2008 и 2009 г. В 2010 г. наблюдается еще большее превышение собственных средств над заемными, что также подтверждает сделанный ниже вывод о финансовой независимости исследуемого предприятия ООО «Евростандарт» (табл. 3).
В таблице 3 сделана оценка относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Евростандарт». Она проведена расчётом коэффициентов, таких как коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент реальной стоимости имущества, коэффициент автономии.

Таблица 3
Оценка относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Евростандарт»
Показатели Условные
обозначения Года Изменения Нормы
2008 2009 2010 2008г. к 2009г. 2009г. к 2010г.
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами КОСС 0,56    0,86 0,53 + 0,3 - 0,33 > 0,1
2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами КСМА 1,09 1,49 0,75 + 0,4 - 0,74 0,6-0,8
3. Коэффициент маневренности собственного капитала КМК 0,93 0,55 0,66 - 0,38 + 0,11 >>0,5
4. Коэффициент реальной стоимости имущества КРСИ 0,53 0,75 0,77 + 0,22 + 0,02 >0,5
5. Коэффициент автономии КА 0,57 0,92 0,63 + 0,35 - 0,29 >>0,5

Коэффициент обеспеченности собственными средствами на всём исследуемом периоде значительно превышает оптимальное значение, что свидетельствует о хорошей обеспеченности ООО «Евростандарт» собственными средствами.
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами за 2008 – 2009 годы превышает оптимальное значение. В 2010 году он снижается, но соответствует нормам.
Коэффициент маневренности собственного капитала имеет тенденцию к снижению, но соответствует оптимальному значению.
Коэффициент реальной стоимости имущества имеет тенденцию к росту,  и превышает оптимальное значение.
Коэффициент финансовой независимости также соответствует рекомендуемому значению, в 2010 г. по сравнению с 2009 г. произошло его изменение в сторону уменьшения,  но он по прежнему превышает оптимальное значение.
Относительные показатели финансовой устойчивости  предприятия подтверждают выводы, сделанные по абсолютным показателям финансовой устойчивости о том, что ООО «Евростандарт» в 2010 году имеет высокую финансовую устойчивость.
Для оценки платежеспособности предприятия рассчитывают следующие коэффициенты ликвидности (табл. 4).
Таблица 4
Коэффициенты ликвидности

Показатель Методика расчета
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности) Текущие активы/краткосрочные пассивы
Коэффициент быстрой ликвидности (Денежные средства + расчеты с дебиторами) краткосрочные пассивы
Коэффициент абсолютной ликвидности Денежные средства/ краткосрочные пассивы
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности) дает общую оценку платежеспособности предприятия, и не должен снижаться менее 2-2,5. Рост показателя в динамике рассматривается как положительная тенденция в финансово-хозяйственной деятельности.
Коэффициент быстрой ликвидности - значение коэффициента не должно быть ниже 1. Нормальное ограничение означает, что денежные средства и предстоящие поступления от текущей деятельности должны покрывать текущие долги. Для обеспечения планомерного роста коэффициента, необходимо динамичное увеличение собственных оборотных средств и снижение уровня запасов (табл. 5).
Таблица 5
Коэффициенты ликвидности ООО «Евростандарт»
Показатель 2008 г. 2009 г. 2010 г. Изменение
2009 г.
к 2008 г. 2010 г.
к 2009 г.
1. Коэффициент текущей ликвидности 0,45 7,31 3,21 +6,86 - 4,10
2. Коэффициент быстрой ликвидности 1,1 3,07 0,95 + 1,97 - 2,12
3. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,45 0,4 0,24 - 0,05 - 0,16

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает какая часть краткосрочных заемных средств может быть погашена немедленно. Значение коэффициента изменяется в пределах 0,2-0,1, что означает, что каждый день подлежит погашению 20% краткосрочных обязательств предприятия.
Коэффициент текущей ликвидности в 2008 г. ниже оптимального значения, однако в 2009 г. он становится выше оптимального более чем в три раза. В 2010 г. он падает, но по прежнему остаётся выше оптимального.
В 2008 г. значение коэффициента быстрой ликвидности незначительно выше оптимального.  В 2009 г. – оно значительно превышает оптимальное, что оценивается положительно. К 2010 г. значение коэффициента ликвидности падает чуть ниже оптимального, из-за увеличения количества запасов. Значения коэффициента абсолютной ликвидности в 2008-2010 гг. выше рекомендуемого.
Таким образом, на основании рассчитанных коэффициентов ликвидности можно сделать положительные выводы о ликвидности предприятия.


2.2.  Анализ использования персонала ООО «Евростандарт»

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.
 К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Персонал фирмы – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица – собственники или совладельцы фирмы, если они, помимо причитающейся им части доходов, принимают участие в деятельности фирмы своим личным трудом и получают за это соответствующую оплату.
Только лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица (фермы, например), не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свое трудовое участие они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
На крупных фирмах, осуществляющих деятельность, относимую к различным отраслям народного хозяйства, весь персонал подразделяется на лиц, занятых в основной деятельности и лиц, образующих персонал не основной деятельности. Независимо от сферы приложения труда весь персонал фирмы подразделяется на категории. В настоящее время принято выделять следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители. В зависимости от характера выполняемых функций руководители могут быть причислены к специалистам, если их деятельность требует наличия специальных технических знаний, либо к служащим, если выполняемые ими функции таких специальных знаний не требуют.
В рамках конкретных фирм в составе рабочих выделяют рабочих основных и рабочих вспомогательных. Такое деление важно потому, что, во-первых, рабочие составляют наиболее многочисленную категорию; во-вторых, потому, что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими, весьма различны и на стадии внутрифирменного планирования определение потребности в численности рабочих этих групп основана на различных подходах.
В этом разделе использовались данные из  Штатного расписания за 2008 - 2010 гг. Приложение 3, положения об оплате труда Приложение 4 и Состав фонда заработной платы на 2009 года Приложение 5.
В Приложении 5 приведены данные состава фонда заработной платы всех сотрудников компании за 2009 год. Это сделано с целью определения какой процент фонда заработной платы приходится на каждую штатную единицу и сопоставления уровня заработной платы с прожиточным минимумом.
На основе анализа Приложения 5 делаем выводы, о том, что наибольшую долю заработной платы в общем фонде заработной платы имеют монтажники 29,39% и электросварщики 20,87%, что логично поскольку их больше всего в организации. Отношения уровня постоянной заработной платы к величине прожиточного минимума по всем позициям выше 1, что говорит о том что служащие данной компании находятся выше черты бедности.
Что касается исключения, а именно кладовщика, он имеет кэффициэнт равный всего 0,29, но работает на половину ставки и предположительно компенсирует разницу. Также замечу, что это только оклад по штатному расписанию и реальная заработная плата может быть значительно выше.
В таблице 7 приведены данные о численности персонала по штатному расписанию и фактической численности на 2009г. Весь персонал  разделяем на три группы руководители, специалисты и рабочие.
Руководители – это работники, занятые решением организационных вопросов исключительно на высшем уровне.
 Специалисты – это работники, занимающиеся узко профильной деятельностью, непосредственно с производством не связанной, организацией работ либо инженерными вопросами.
Рабочие – это сотрудники, занятые на производстве и труд которых приносит компании непосредственную прибыль.

Таблица 6
Состав трудовых ресурсов ООО «Евростандарт» на 2009 год
Должности Численность по штатному расписанию,
        (штат ед) Уд
.вес
% Численность фактически,      (штат ед) Уд.
вес% Укомплек-
тованность персонала,
(%)
Работники ООО «Евростандарт», в том числе: 119 100 107 100 89,9
Руководители 2 1,7 2 1,9 100
Специалисты 21,5 18,1 18,5 17,3 86,1
Рабочие 95,5 80,2 86,5 80,8 90,4
На основе анализа таблицы 6 делаем выводы, о том, что на 2009 г. Компания имеет незначительные отклонения фактической численности и удельного веса сотрудников от штатного расписания. Фактическая укомплектованность компании специалистами составляет 86,1%, рабочими 90,4% что коренным образом не влияет на эффективность функционирования фирмы.
В таблицах 7,8 представлены данные о фонде заработной платы и количеству сотрудников. А также рассчитаны отклонения и темпы изменений за отчётные периоды. Работники компании также разбиты на три группы: руководители, специалисты, работники.
 Это сделано с целью определения процентных соотношений фондов заработных плат,  выяснению динамики изменения количества трудовых ресурсов, а также определению средних значений заработной платы по группам, поскольку определение уровня средней зарплаты по предприятию считаю абсурдным, так как уровень дохода между группами может кардинально различаться. И поэтому  сведём их в сходные по функциональным обязанностям и уровню заработной платы группы.
Таблица 7
Анализ динамики фонда заработной платы и количества персонала
ООО «Евростандарт»  по группам 2008-2009 гг.
      2008г 2009г Отклонения +/- Темпы изменений, %
Фонд заработной платы руководителей, руб 35000 35000 - -
Количество руководителей, штат ед 2 2 - -
Фонд заработной платы специалистов, руб 115000 124000 +9 000 107,8
Количество специалистов, штат ед 19,5 21,5 + 2 110,3
Фонд заработной платы рабочих, руб 426000 428750 + 2750 100,7
Количество рабочих, штат ед 71 95,5 + 24,5 134,5
Общий Фонд заработной платы, руб 576000 587750 + 11750 102
Общая численность сотрудников штат ед 92,5 119 +26,5 128,6

Таблица 7 показывает данные за 2008-2099 гг. Проанализировав её делаем выводы, что по первой группе, руководители, изменений не в первом не во втором исследуемом параметре нет.
Во второй группе, специалисты, наблюдается рост на 7,8% фонда заработной платы, что связанно с приёмом в штат двух новых сотрудников и увеличением количества работников данной категории на 10,3%.
 В третьей группе, рабочие, замечено незначительное увеличение фонда заработной платы, всего на 0,7%, при значительном увеличении численности персонала на 34,5%. Так получилось за счёт набора новых сотрудников, при уменьшении постоянной части заработной платы почти всем сотрудникам в данной категории, что отражено в штатном расписании.  Это позволило увеличить количество трудовых ресурсов при сохранении почти прежнего уровня фонда заработной платы, что положительно сказалось н размере полученной прибыли в данный период.
Можно сделать вывод, что за данный отчётный период наблюдается значительный рост общей численности персонала 28,6%, при незначительном увеличении фонда заработной платы всего 2%.
Таблица 8
Анализ динамики фонда заработной платы и количества персонала
ООО «Евростандарт»  по группам 2009-2010
      2009г 2010г Отклонения +/- Темпы изменений, %
Фонд заработной платы руководителей, руб 35000 30000 - 5000 85,7
Количество руководителей, штат ед 2 1,5 - 0,5 75
Фонд заработной платы специалистов, руб 124000 131500 + 7500 106
Количество специалистов, штат ед 21,5 22,5 + 1 104,7
Фонд заработной платы рабочих, руб 428750 338750 - 90000 79
Количество рабочих, штат ед 95,5 75,5 - 20 79
Общий Фонд заработной платы, руб 587750 500250 - 87500 85,1
Общая численность сотрудников, штат ед 119 99,5 - 23,5 80,3

Таблица 8 показывает данные за 2009-2010 гг. Проанализировав данные, делаем выводы, что в первой группе, руководители, произошло сокращение технического директора. В свою очередь данный факт, ввиду немногочисленности данной категории сотрудников, сократил количество работников на четверть. При этом фонда заработной платы уменьшился всего на 14,3% так как он работал на пол ставки и доля его оклады в общем фонде была невысока. Предполагаю, что его обязанности на себя взяли генеральный и коммерческий директора.
Во второй группе, специалисты, общие изменения незначительны. Фонд заработной платы вырос на 6%, а численность на одну штатную единицу, но забегая вперёд скажу, что единственная группа в которой есть рост.
В третей группе, рабочие, наблюдаем снижения, как количества работников на 21%, так и фонда заработной платы на 21%.
В общем по периоду наблюдается спад как по численности так и по фонду заработной платы. Можно сделать предположение, что компания внедряет новые системы управления, либо модернизует существующие, так как количество специалистов работающих непосредственно с рабочими увеличено, а число рабочих снижено.
На основании сделанного выше исследования можно рассчитать средние значения фонда заработной платы и численности за три года.
Таблица 9
Средние значения фонда заработной платы и количества сотрудников
 ООО «Евростандарт»  по группам за три года.
Среднее значения за три года Доля в общем количестве, %
Фонд заработной платы руководителей, руб. 33333 6
Количество руководителей, штат ед. 1,8 1,7
Фонд заработной платы специалистов, руб. 123500 22,3
Количество специалистов, штат ед. 21,2 20,4
Фонд заработной платы рабочих, руб. 397833 71,7
Количество рабочих, штат ед. 80,7 77,8
Общий Фонд заработной платы, руб. 554666 100
Общая численность сотрудников, штат ед 103,7 100
 

Рис. 7. Процентные соотношения доли каждой группым в фонде заработной платы и в общем количестве сотрудников за три года. 1 – руководители;  2 – специалисты;  3 – рабочие. 
На основе таблицы 9 и рис. 7. делаем вывод, что доля рабочих, как в фонде заработной платы 71,7%,так и в общей численности сотрудников 77,8% значительно превышает доли остальных групп. Это говорит об эффективном управлении персоналом, что позволяют небольшому количеству не производственного персонала полностью обеспечивать работу непосредственных исполнителей.
Соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платы  характеризуется коэффициентом опережения, который определяется делением индекса средней заработной платы   на индекс производительности труда. Коэффициент опережения показывает   на сколько процентов  (во сколько раз) рост средней заработной платы  опережал рост производительности труда  или отставал от него.
         Такой анализ по ООО «Евростандарт»   проведен в таблице  10
                Таблица 10
 Динамика и соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы ООО «Евростандарт»

Показатели Годы Индекс роста       (%)
2008 2009 2010 2009г.
 к 2008г. 2010г.
к 2009г.
Производительность труда рабочих, тыс.руб. 705,4 844,7 965,0 119,7 114,2
Средняя заработная плата рабочих, руб 7110 8408 9965,7 118,3 118,5
Коэффициент (индекс)  опережения - - - 98,8 103,8
 
В 2009 году в темпы роста производительности труда опережали темпы роста  средней заработной платы, что соответствует экономическим требованиям оптимальности. В 2010 году  появилась тенденция  повышения средней заработной платы более высокими темпами, чем  рост производительности труда.
Графически соотношение между темпами роста  производительности труда и средней заработной платы  представлено на рисунке  8.



























Рис. 8.  Соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платы.

Коэффициент опережения, рассчитанный за два года свидетельствует о том, что разрыв между ростом производительности труда и ростом средней заработной платы в  целом увеличивается.
Для определения суммы экономии  или перерасхода  фонда заработной платы в связи  с изменением соотношений  между темпами роста производительности труда  и его оплаты  можно использовать следующую формулу:
                ,               
где Эфзп  -  экономия (перерасход) фонда заработной платы, тыс.руб.;
ФЗП1  -  фонд заработной платы за отчетный период, тыс.руб.;
Iзп  -  индекс (коэффициент роста) средней заработной платы;
Iгв  -  индекс (коэффициент роста) годовой выработки.
 В целом за счет опережения роста заработной платы по сравнению с производительностью труда фонд заработной платы увеличился на 1489,4 тыс.руб.
            
В системе экономических параметров, характеризующих деятельность  ООО «Евростандарт»  фонд заработной платы играет особую роль, отражая наиболее значительную часть расходов предприятия. Поэтому анализ обоснованности формирования  и эффективности использования  средств  фонда заработной платы  имеют важнейшее значение.
  Для оценки  положения заработной платы в расходах ООО «Евростандарт» расчеты приведены в таблице 11.
Таблица 11
Затраты ООО «Евростандарт»  по использованию трудовых ресурсов    за  2008-2010 годы

Отрасли деятельности Годы Темп  роста, %
2008 2009 2010 2009 к
2008 2010 к 2009
тыс.
руб. в % к итогу тыс.
руб. в %  к  итогу тыс.
руб. в % к итогу
Затраты всего 126715 100 125959 100 127256 100 99,4 101,0
Затраты на оплату труда 48119 38,0 50823 40,3 53862 42,3 105,6 106,0
Затраты на социальные нужды 6701 5,3 7213 5,7 7629 6,0 107,6 105,8
Затраты на подготовку кадров 18 - 41 - 26 - в 2,3 р 63,4
Издержки обращения 65350 100 59234 100 66426 100 90,6 112,1
Фонд заработной платы 397239 54,1 30307 51,2 33604 50,6 85,8 110,9


В общих затратах ООО «Евростандарт»  затраты на оплату труда составляют 42,3%, затраты на социальные нужды  - 6,0%. По сравнению с предыдущим периодом темпы роста затрат на оплату труда выше, чем динамика по затратам в целом.
Текущие затраты (издержки обращения) увеличились в 2010 году на 12,1%. Из них расходы на оплату труда  и социальные отчисления  составляют 57,7%.
В процессе анализа  эффективности расходования средств на оплату труда рассчитываются коэффициент стимулирования оборота, характеризующий  объем оборота на единицу фонда заработной платы, и коэффициент стимулирования прибыли (рентабельность живого труда), отражающий ее величину  в расчете на единицу фонда заработной платы.
Рост значения этих коэффициентов  свидетельствует о повышении  экономической отдачи средств  на оплату труда, но поскольку их изменение может быть разнонаправленным  и иметь различную интенсивность, рассчитывается интегральный показатель, который дает общую оценку  эффективности использования  фонда заработной платы .
Показатели эффективности  использования фонда  заработной платы ООО «Евростандарт» на основе расчета рентабельности и коэффициентов стимулирования продаж и прибыли  рассмотрены  в таблице 12.               
Значение показателей, представленных в таблице 12  свидетельствуют о повышении в 2010 году  экономической отдачи  средств, израсходованных  на оплату труда работников за счет увеличения прибыли. Коэффициент стимулирования оборота в 2010 году снизился на 0,6 %, что означает сокращение  оборота, приходящегося на 1 рубль фонда заработной платы на 0,30 рубля.




Таблица 12
Показатели  эффективности  использования  фонда заработной платы 
 ООО «Евростандарт»   за 2008 - 2010 годы

Показатели Годы Темп роста  ()
2008 2009 2010 2009г от 2008 г. 2010г.от 2009г.
1.Валовой оборот, тыс.руб 426061 442620 481542 103,9 108,8
2.Фонд заработной платы,
тыс.руб 51535,0 52870,3 59674,4 102,6 112,9
3.Прибыль до налогообложе-
ния , тыс.руб. 11030 16801 21320 152,3 126,9
4.Среднесписочная численность, чел. 92,5 119 99,5 86,8 95,2
5.Прибыль на одного работни-
ка, тыс.руб 18,3 63,98 70,36 175,6 133,3
6.Коэффициент стимулирова-
ния прибыли  или рентабель-
ность фонда заработной платы 0,214 0,318 0,357 148,5 112,4
7.Коэффициент стимулирова-
ния оборота,руб 8,27 8,37 8,07 101,2 96,4
8. Интегральный показатель эффективности использования  фонда заработной платы 1,33 1,63 1,70 122,6 104,3

За счет значительного увеличения прибыли  коэффициент стимулирования прибыли в 2010 году возрос   на 12,4 %. В результате  в 2010 году  имеет место увеличение  интегрального коэффициента на 4,3 %.
Таким образом, в 2008 – 2010 году стоимостной показатель производительности труда  в целом возрастает  в действующих и сопоставимых ценах. Однако, в 2010 году по сравнению с 2009 годом    темпы роста выручки на одного работника снизились. Кроме того, В 2010 году появилась тенденция  повышения средней заработной платы более высокими темпами, чем  рост производительности труда. В общих затратах ООО «Евростандарт»  затраты на оплату труда и социальные отчисления составляют 48,3%, доля заработной платы в издержках обращения  - 57,7%.  Положительной тенденцией  является  увеличение коэффициента стимулирования прибыли в 2010 году   на 12,4 %.



2.3. Оценка эффективности управления персоналом ООО «Евростандарт»

Оценка эффективности управления персоналом, а точнее ее результат поможет получить представление о состоянии системы управления персоналом в компании, применяемых HR-инструментах и их эффективности, продуктивности работы кадровой службы, степени удовлетворенности персонала, а также рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом компании. Вот почему оценка эффективности управления персоналом необходима, как молодому предприятию, так и предприятию с большим стажем успешной работы.
В этом разделе использовались данные из Отчёта о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса за 2008-2010 гг. Приложение 2, Штатного расписания за 2008 - 2010 гг. Приложение 3 и положения об оплате труда Приложение 4.
Таблица 13
Анализ рентабельности персонала
ООО «Евростандарт»

2008г 2009г 2010г Отклонение 2009 от 2008 Отклонение 2010 от 2009
Абс. Изм, +/- Темп роста, % Абс. Изм, +/- Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 12584 21395 22498 +8811 + 70 + 1103 +5,2
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 1299 6110 5312 +4811 +370,4 - 798 -13,1
Среднесписочная численность рабочих,  штат ед 71 95,5 75,5 +24,5 +34,5 - 20 - 21
Прибыль на одного рабочего, тыс. руб. 18,3 63,98 70,36 +45,68 +249,6 + 6,38 + 9,97
Рентабельность товарооборота, % 10,32 28,56 23,61 +18,24 +176,7 - 4,95 - 17,3
Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб. 177,24 224,03 297,97 +46,79 + 26,4 + 73,94 + 33
Анализ рентабельности персонала учитывал только третью группу работников, а именно рабочих, потому как именно они является непосредственной производящей силой производящей продукцию, а значит приносящей прибыль.
Проведя анализ таблицы 13 можно сделать следующие выводы. В период 2008 – 2009 г.г. наблюдается значительный рост прибыли на одного рабочего, темп роста составляет 249,6%, что оценивается положительно. Не смотря на снижение темпов роста прибыли и рентабельности товарооборота, прибыль на одного рабочего и среднегодовая выработка одного рабочего продолжают расти. Что говорит о принятии руководством компании правильных управленческих решений, которые ведут к увеличению рентабельности персонала.
На рентабельность персонала влияют количество отработанных дней на одного работника основного производства, средняя продолжительность рабочего дня, изменение отпускных цен, уровень организации труда и производства, внедренные на производстве новые машины и оборудование, снижение уровня непроизводительных затрат и совершенствование структуры производства. Данные факторы могут воздействовать не только положительно, но и отрицательно. Наличие отрицательного влияния служит резервом для дальнейшего совершенствования эффективности использования персонала.
При всем многообразии учетных форм и методик применение нормирования труда на предприятии позволяет наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы, четко контролировать производственный процесс и производительность труда каждого работника. Чем выше доля рабочих, охваченных нормами труда, тем более высокоорганизованным является производство при правильном устройстве системы учетной политики. Нормирование труда было и остается частью научной организации труда и имеет огромный, пока не реализованный, научный потенциал.
В заключении хочется сказать, что у ООО «Евростандарт» есть ряд направлений для усовершенствования системы управления персоналом. Так может быть внедрена полностью автоматическая система администрирования и расчета заработной платы, взамен ныне существующей. Могут быть регламентированы условия выплаты и размеров премий, чтобы рабочие знали какой объём работы они должны выполнить, чтобы получить надбавку к заработной плате. На данный момент все эти факторы остаются на усмотрение руководства.
Также имеет смысл провести работу по повышению административной грамотности с менеджерами, которые работают непосредственно с исполнителями. Обучить их основам управления персоналом, чтобы те грамотно отдавали распоряжения и реагировали на поступки подчинённых.
Можно разработать и ввести в организации полностью прописанную систему мотивации. Где будет отображена не только материальная её составляющая, в виде премий и надбавок, но и не материальная. Ввести принцип коллективной ответственности, распределять премии в зависимости от достижений всей бригады, а не от личных достижений отдельно взятого рабочего. Попробовать опыт, накопленный за времена Советского Союза, с выдачей грамот, проведением конкурсов «Работник месяца», проведение конкурсов профессионального мастерства.
Также можно использовать зарубежный опыт, с внедрением корпоративной культуры, лозунгов компании, честного имени, качества услуг. Об этом подробнее в третьей главе.






ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Совершенствование методов и систем материального стимулирования персонала организации

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.
Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.
Методом простого опроса работников ООО «Евростандарт» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.
Необходимо проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость).
Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:
; во-первых, исходя из описания трудовых функций должны быть установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;
; во-вторых, необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров);
; в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.
Главное условие повышения вознаграждения — рост прибыли предприятия. Экономические реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность строительных компаний и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.
Можно предположить, что если на ООО «Евростандарт» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.
Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.
Цель этих вознаграждений состоит в следующем:
; мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
; удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
; демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.
Для того чтобы у работников, был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, таблица 11
Таблица 11
Составные части заработанной платы
№ Наименование частей заработной
платы Доля в общей сумме заработанной платы
1 Основная (базовая) часть 50%
2 Надбавки за выработку 40%
3 Надбавки за выслугу лет 5%
4 Коллективные премии 15%






Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.
Если выработка  повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 % и т.д.
Если смена норматив не выполняет то надбавка за выработку понижается на 5%.
Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.
Для определения оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».
Метод “Дельфи” – метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.
В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования [9, С.26].
Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.
Благодаря данному методу, руководство гостиницы Пулковская может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.
Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов — медиану (Ме), верхний и нижний квартили (Q0,25, Q0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.
На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших “крайние” точки зрения [9, с.27]. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.
Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации [7, С.31]. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.


3.2. Формирование кадровой политики ООО «Евростандарт»

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.
Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность":
- результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей;
- эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.
В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.
Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.
Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.
Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.
Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством .
Даже если у предприятия нет документа, отражающего кадровую политику, это не означает, что руководство не в состоянии на уровне коллектива управлять им эффективно. Администрация должна стремиться к этому. Эффективно управляя коллективом, руководство предприятия существенным образом повлияет на продуктивность своей деятельности. Это подразумевает заботу о надлежащем обучении, мотивации хорошей работы и решении проблем до того момента, как они станут угрожающими. Кроме того, следует позаботиться и о том, чтобы члены коллектива, наделенные полномочиями контроля и управления, также старались хорошо руководить своими подчиненными.
Основные направления кадровой политики:
- Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики. Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований:
- совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов;
- применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях;
- преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.
Для составления кадровой политики необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации. Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях:
- обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами;
-  обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода;
- систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов.
Этапы разработки кадровой политики.
В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.
Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров. Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей:
- Обеспечение научных исследований в области кадровой политики;
- Материально-техническое обеспечение системы управления;
- Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов;
- Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами;
Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:
- Структура комплекса;
- Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев;
- Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса;
- Разработка прогноза развития кадрового комплекса;
- Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период;
- Определение структурной части разработки кадровой политики;
- Обоснование ресурсной части кадровой политики;
Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.
Таким образом, рекомендуем провести соответствующие исследования и на их основании выбрать кадровую политику для ООО «Евростандарт». Она поможет выявить все направления деятельности управленческого персонала.



3.3. Зарубежный опыт мотивационного развития  персонала организации

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.
Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.
Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.
Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.
Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».
Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.
Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.
В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.
Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.
В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% — на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.
При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.
Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы — раз в полгода или год.
На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.
Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.
Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.
В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:
Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия;
Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;
На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.
Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей — первой — относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй — набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй — от 30 до 40%, к третьей — от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней — на 100%.
Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.
В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.
На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.
Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.
Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.
Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.
Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство — потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.
Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.
Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 — на среднем уровне, а 2 — убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.
Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.
Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.
Таким образом, в деятельности ООО «Евростандарт» можно применить любой из описанных выше опытов, но после соответствующей адаптации к отечественному менталитету.






ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в выпускной квалификационной работе исследование позво¬лило получить определенные результаты, на основании которых можно сделать следующие выводы:
1. Научно обоснованное управление персоналом, дает возможность предприятию повысить конкурентоспособность и обеспечить свое стабильное существование в условиях рынка.
2. Мотивация и стимулирование являются эффективными инструментами управления персоналом в организации, позволяющими за счёт изменения условий труда увеличить его производительность. Личная заинтересованность сотрудника в результате своего труда увеличивает его эффективность в несколько раз.
3. За исследуемый период в ООО «Евростандарт» наблюдается устойчивый рост экономических показателей рентабельности. Прибыль увеличилась в несколько раз. Можно сделать предположение, что компания внедряет новые системы управления, либо модернизует существующие, так как количество специалистов работающих непосредственно с рабочими увеличено, а число рабочих снижено.
4. При всем многообразии учетных форм и методик применение нормирования труда на предприятии позволяет наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы, четко контролировать производственный процесс и производительность труда каждого работника. Чем выше доля рабочих, охваченных нормами труда, тем более высокоорганизованным является производство при правильном устройстве системы учетной политики. Нормирование труда было и остается частью научной организации труда и имеет огромный, пока не реализованный, научный потенциал.
5. Рекомендуется провести соответствующие исследования и на их основании выбрать кадровую политику для ООО «Евростандарт». Она поможет выявить все направления деятельности управленческого персонала.
6. У ООО «Евростандарт» есть ряд направлений для усовершенствования системы управления персоналом. Так может быть внедрена полностью автоматическая система администрирования и расчета заработной платы, взамен ныне существующей. Могут быть регламентированы условия выплаты и размеров премий, чтобы рабочие знали какой объём работы они должны выполнить, чтобы получить надбавку к заработной плате. На данный момент все эти факторы остаются на усмотрение руководства. Имеет смысл провести работу по повышению административной грамотности с менеджерами, которые работают непосредственно с исполнителями. Обучить их основам управления персоналом, чтобы те грамотно отдавали распоряжения и реагировали на поступки подчинённых.
7. Можно разработать и ввести в организации полностью прописанную систему мотивации. Где будет отображена не только материальная её составляющая, в виде премий и надбавок, но и не материальная. Ввести принцип коллективной ответственности, распределять премии в зависимости от достижений всей бригады, а не от личных достижений отдельно взятого рабочего. Попробовать опыт, накопленный за времена Советского Союза, с выдачей грамот, проведением конкурсов «Работник месяца», проведение конкурсов профессионального мастерства.
8. Целесообразно использовать обширный зарубежный опыт, с внедрением корпоративной культуры, лозунгов компании, честного имени, качества услуг, но после соответствующей адаптации к отечественному менталитету.






СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Российская Федерация. Гос.Дума. Гражданский кодекс Российской Федерации, часть первая  от 30.11.94г. № 51-ФЗ; часть вторая  от 26.01.96г. № 14-ФЗ  с изменениями по состоянию на 09.04.2009г. – М.: ЭЛИТ, 2009.
2. Российская Федерация. Гос.Дума.   Трудовой кодекс Российской Федерации  от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изменениями и дополнениями по состоянию на 07.05.2009г.).
3. Бухалков,М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков.- М.: ИНФРА – М , 2010.– 368 с.
4. Васильева, О.Н. Модели и методы материального стимулирования (теорияи практика): / О.Н. Васильева, В.В.Засканов, Д.Ю Иванов и др. – М.: ЛЕНАНД, 2007. – 288с.
5. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. / В.Р.Веснин. - М.: ТК Велби , Изд-во Проспект, 2010. - 688 с.
6. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Е.Вершигора. – 2-е изд., перераб. и доп.  – М.: ИНФРА – М , 2008. - 283с.
7. Ветлужских, Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика.: / Е.Н.Ветлужских.  -  М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 33с
8. Волгин, Н.А. Оплата труда и проблемы ее регулирования  / Н.А.Волгин, Т.Б.Будаев.- М.: Альфа-Пресс, 2009.- 200с.
9. Герчиков, В.И. Управление персоналом: Учебное пособие / В.И. Герчиков . – М.: ИНФРА – М , 2008. – 282 с.
10. Григорьев, М.Н. Маркетинг: Учебник / М.Н.Григорьев.- М.: Издательство ЮРАЙТ , 2010.- 366с.
11. Драгункина, Н.В. Оптимизация системы оплаты труда  и материального стимулирования: / Н.В.Драгункина, А.А.Сперанский.- М.: Альфа-Пресс, 2009.-192 с.
12. Ерохина, Л.И. Экономика предприятия (в сфере товарного обращения): учебник / Л.И. Ерохина, Е.В.Башмачникова, Т.И.Марченко.- М.: КНОРУС,2009.- 304с.
13. Карпенко, Е.А. Экономика отрасли: торговля и общественное питание: учебное пособие / Е.А.Карпенко, В.А.Ларионова, Л.А.Ольхова и др. –М.:Альфа-М : ИНФРА-М , 2010.- 224с.
18. Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации /Под ред     С.А. Панина. М.: МЦФЭР, 2008. – 1056 с.
19. Комплексный экономический анализ  хозяйственной деятельности: учебник / Л.Т.Гиляровская (и др.) .- М.: ТК Велби , Изд-во Проспект , 2008.- 360с.
20. Ковалев, В.В Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова  – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 424 с.
21. Крутякова, Ю.А. Бизнес – планирование: учебно –практическое пособие. /  Ю.А.Крутякова, С.Р.Юсупова – М.: ТК Велби, Изд– во Проспект, 2010. – 352с.
22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом : Учебно-практическое пособие .- / А.Я. Кибанов  Н.Е.Федорова- М.: Финстатинформ, 2011. – 320 с.
23. Кибанов, А.Я.  Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.Кибанов – М.:  ИНФРА – М, 2008.  -  304с.
24. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учеб.пособие  для студентов вузов, обучающихся по специальностям  экономики и управления / В.М.Маслова. - М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2011.– 159 с.Макарова, С.И. Экономико-математические методы и модели:  Учебно-практическое пособие / С. И.Макарова, С.А.Севостьянова – 2-е изд. перераб.- М.: КНОРУС, 2009 - 208 с.
25. Мейксин, М.С. Заработная плата в современных условиях / М.С. Мейксин, Н.В.Пошерстник.- СПб.:  Герда, 2008 – 528 с.
26. Минченкова, О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования: учебное пособие / О.Ю.Минченкова, Н.В.Федорова.- М.: КНОРУС, 2008.-224 с.
27. Озерникова, Т.И. Зависимость результата работы от материальной мотивации работника // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2010г. № 12
28. Прохорова, М.В.Эффективная система оплаты труда: разработка и внедрение: практическое пособие / М.В.Прохорова, Ю.И.Кондратьева.- М.: Издательство «Омега-Л», 2008.-180 с.
29. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В.Савицкая   – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011 – 425 с.
30. Соломатин, А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ.ред. А.Н. Соломатина . – М.: ИНФРА – М, 2009 – 295с.
31. Фридман, А.М. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества: Учебник/А.М. Фридман. – М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. - 628с.
32. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации/ С.В.Шекшня  - 4-е изд,  перерб. и доп. – М.: Бизнес школа «Интел-Синтез» -  2010 – 370 с.
33. Экономика предприятий  торговли и общественного питания: учебное пособие / кол.авторов; под ред Т.И.Николаевой Н.Р.Егоровой. -2-е изд.,стер.-М.:КНОРУС, 2008. – 400с.
34. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли: Учебник для вузов / под ред. А.Н.Соломатина.- СПб.: Питер, 2009.- 560с.
35. Экономический анализ в торговых организациях: учебное пособие / под ред. О.В.Медведевой .- Ростов н/Д: Феникс, 2010.-376 с.
36. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда: / Т.Г.Яковлева.- СПб: Питер, 2009.-240с.