Девять шагов успешных изменений

Если для тебя важно успешно внедрить изменение - вот девять первых шагов, как это лучше сделать. 

Первый шаг – найди человека, кто станет твоим доверенным лицом при внедрении изменения. Надели его полномочиями и сообщи всем директорам направлений, что к запросам информации и рекомендациям от твоего доверенного агента изменений нужно относиться как к задачам от тебя.

Если ты этого не сделаешь – изменения забуксуют. Твои подчинённые редко готовы что-то серьёзно менять, но бросать вызов тебе они готовы ещё меньше.

Второй шаг – сформируй команду изменений. В этот штаб перемен тебе нужно входить лично. Минимум раз в неделю присутствовать на подведении итогов недельного спринта и постановке задач на следующий спринт.

Третий шаг – вместе с командой перемен найдите главное ограничение и окно возможностей. Используя такие инструменты как 5 почему, диаграмма Ишикавы, дерево проблем вместе найдите главное ограничение в системе – в работе твоего бизнеса. Ключевое слово – ВМЕСТЕ.  От того, как вы в самом начале определите узкое место бизнеса, зависит польза проекта изменений для вашей Компании. Именно поэтому в штабе изменений вместе с тобой и ключевыми руководителями должны быть самые информированные люди из разных уровней управления – от твоих заместителей до начальников цехов, отделов, участков и мастеров.

Четвёртый шаг – на время проекта раздели свою практику управления на два режима – исполнения решений штаба изменений и разработки решений. При разработке вариантов действий – поощряй демократию и правдивый обмен мнениями. Всех выслушивай. Поощряй критику своих предложений. Здесь чем больше будет критики обсуждаемых вариантов и предложения альтернатив, тем качественнее будут твои решения.
 
Пятый шаг – будь просвещённым диктатором при реализации принятых штабом изменений решений. В культуре предприятий Евразийского экономического союза у авторитарного руководителя больше шансов осуществить кардинальные изменения. А если ты будешь демократом на этапе разработки решений и автократом при контроле их выполнения, то повысишь шансы на успех.

Шестой шаг – продвигай в карьере и росте вознаграждений приверженцев твоего курса изменений. Расставайся с теми, кто саботирует перемены. Прозрачность поощрений и наказаний даст твоей команде чёткие ориентиры для позитивных изменений. Когда люди поймут, что безопаснее и выгоднее быть участником, чем противником перемен, новые подходы и инструменты быстро войдут в практику.

Седьмой шаг – помни, что главное узкое место и главный противник перемен – ты сам. Ты достиг успеха проверенными методами. Но мир сегодня стал другим, и то, что тебе помогло стать первым лицом бизнеса завтра может стать причиной краха, потому что правила игры меняются чуть ли не каждый день и ты это замечаешь. Чтобы не отстать от жизни и не совершить роковых ошибок – находи уважаемых тобой экспертов вне твоего бизнеса. Проблемы, которые у тебя возникли сейчас у многих уже были, и они с ними справились. Найди тех, кто был в подобной ситуации и не спрашивай совета, что делать тебе – спроси, что они делали и что из этого получалось.

Восьмой шаг – переверни пирамиду. Через штаб изменений внедри систему подачи предложений по улучшениям. Выдели людей и ресурсы для реализации лучших идей. И назначай лидерами новых проектов авторов идей. Выделяй им ресурсы и возможность самим набирать команду. Часто сталкивался с успешными системами запроса на идеи улучшений, но в большинстве случаев топ-менеджеры не закладывали бюджет и кадровый резерв для их воплощения. Реализацию предложений поручали авторам идей и без ресурсов. При таком подходе создавать себе лишнюю работу желание у людей быстро заканчивалось. Итак, когда ты выделил структуру для оценки эффективности идей и бюджет для реализации самых перспективных, и создал правило – назначать руководителями проектов внедрения идей их авторов с возможностью авторов набирать команду, твоя пирамида перевернётся. Талантливые специалисты начнут вытягивать актуальные решения из руководителей среднего звена, а им нужно будет обращаться к тебе как арбитру при решении кросс функциональных конфликтов – а они неизбежны, когда будут реально меняться процессы в Компании.  И у тебя будут запрашивать ресурсы. Такая ситуация, когда ты «подносишь снаряды», а твои руководители среднего звена вынуждены начать взаимодействовать между собой, чтобы перейти на новые подходы в работе, а лидерами изменений смогут стать авторы идей улучшений из любого уровня иерархии – и есть перевёрнутая пирамида.  При такой культуре тебе понадобиться мастерство сёрфера изменений, чтобы ловко идти к своим целям на волне перемен.

Девятый шаг – назначай на время исполнять обязанности по твоей ежедневной операционной работе своих потенциальных приемников, а сам, временно бери обязанности руководителя подразделения, ставшего узким местом в работе Компании. Так ты сможешь увидеть потенциальных людей внутри Компании, кто может занять позицию руководителя проблемного подразделения и увидишь потенциал своих заместителей. Если какое-то подразделение стало узким местом – преврати его в окно возможностей через правильную кадровую ротацию. Все нужные люди у тебя уже работают. Их нужно правильно переставлять.