Опора на сопротивление

Расскажу, как препятствия к изменениям превращать в ресурсы и как ты можешь опираться на сопротивляющихся изменениям сотрудников.

Когда ты на еженедельной оперативке доносишь своим подчинённым новые вводные, говоришь, что нужно сделать, что поменять ты часто замечаешь, что никто не смотрит в глаза, все молчат и что-то записывают.

Это самая нежелательная для тебя ситуация. Если в глаза не смотрят, вопросов не задают – значит, ты сломал свою команду. Значит – скоро они тебя подведут.

Если, разозлившись на молчание всех ты начинаешь каждого конкретно спрашивать, что он будет делать для выполнения задачи, а они начинают кивать на других – кто им что вовремя не предоставил, и теперь они не успеют в нужный срок, то – твоя команда больна. Они будут отфутболивать ответственность до очередного провала. При этом чтобы быть чистенькими – прикроются бумажками. А чтобы прикрыть начальника, вся его команда вместо работы будет рисовать для тебя красивые презентации и отчёты.

Хорошая ситуация, когда ты перед озвучиванием своего решения сначала спросил мнение команды. И в этот момент кто-то обязательно должен не согласиться. Если все согласны, требуй от команды поиска рисков в предлагаемом решении. Требуй предложить и обосновать другие варианты решения. Так ты сможешь проверить на жизнеспособность своё решение и увидишь, кто у тебя в команде умеет думать, а кто - только передавать задачи вниз, а тебе направлять отчёты и презентации.
Во время этапа обсуждения вариантов решения, не останавливайся на одном, двух. Спрашивай, а ещё как можем сделать? А если ни первое, ни другое решение мы бы не смогли реализовать, что ещё можно сделать?

Исследование тысяч управленческих решений топ-менеджеров показали, что в большей части ситуаций обсуждался только один вариант – купить или нет какой-то станок. Поглощать или нет компанию конкурента. При одном варианте выбора – сделать или не сделать что-то - в более шестидесяти процентов случаев решение было не оптимальным. Резко повышалась эффективность решений, если были хотя бы две альтернативы. И лучшие решения были, когда выбирали из трёх-четырёх вариантов.
Чтобы у тебя появились эти три-четыре варианта, нужен специальный штаб изменений, где будут прорабатывать альтернативные варианты и на совещании представитель штаба изменений сможет в ответ на озвученную тобой проблему предложить несколько вариантов.

Тебе нужно спрашивать мнение своих замов по предложенным вариантам. Каждый из тех, кого ты пригласил на совещание должен высказаться. Тебе не нужны передатчики информации от тебя к подчинённым и обратно, тебе для прорыва нужна думающая команда.

И вот на этой фазе демократии перед тем, как ты озвучишь своё решение и наступит диктатура его исполнения, опирайся на тех, кто не согласен с предлагаемым тобой решением и аргументирует свою позицию. Болото изменений можно перейти по кочкам сопротивляющихся сотрудников, а не с теми, кто поддакивает и молчит.
Когда кто-то из твоих замов или из твоего штаба изменений сопротивляется твоему варианту решения, говорит о рисках для Компании, спроси его как бы он поступил. И часто окажется, что его вариант лишь небольшая модификация твоего решения. И тебе не сложно немного скорректировать свою позицию.

И это небольшое изменение твоей позиции под влиянием аргументов сопротивляющегося сотрудника даст сигнал команде, что ты – слышишь аргументы. Люди в команде начнут думать и вместе с тобой искать лучшие решения.

Итак, помни, что вариантов решений должно быть больше, чем один. Что на этапе обсуждения тебе нужна конструктивная критика с альтернативами твоему решению. И лучший способ получить альтернативы – спросить критикующих, а что они предлагают сделать и почему так будет лучше.

Ты всех услышал и озвучиваешь итоговое решение. Избегай ловушки многих руководителей, действующих так, словно их решения, как и решения судьи не обсуждаются. Ситуация так быстро меняется, что верное для вчерашнего дня решение сегодня устарело. По статистике более половины решений топ менеджера – не оптимальны. Оставляй себе свободу при изменении ситуации быстро корректировать решения. И чтобы не опоздать с корректировками, почаще спрашивай тех, кто сопротивлялся, что на их взгляд можно сделать иначе с учётом происходящих перемен.