Известные задачи и новые вызовы

Замечал в своей практике, что многие топ менеджеры так ставят задачи директорам направлений, словно они ещё остаются начальниками цехов или отделов, а в подчинении у них не руководители, а исполнители.

Когда мы руководим начальниками подразделений и направлений нам важно помнить, что эти люди не своими, а чужими руками будут выполнять задачи. А это означает, что им нужно понимать требующийся от них результат, а не что конкретно нужно сделать. Этот конкретный способ они найдут со своими подчинёнными.

Уверен, что ты вы много раз видели, как искажается информация, переданная всего лишь через одни руки. А если ваши подчиненные руководят департаментами и направлениями и у них тоже в подчинении руководители? Представляете в каком виде дойдёт задача до специалистов?

Чтобы уменьшать искажения и слухи, в некоторых крупных корпорациях специально организуют информационные дни обращения первого лица к сотням и тысячам сотрудников, где президент или генеральный директор сообщает цели на ближайший период, отвечает на вопросы, награждает отличившихся. Это позволяет формировать общее, а не искажённое инфополе в организации.

В одном проекте строительства нового завода заказчик просил меня найти резервы времени для команды очень занятых специалистов. Когда провёл хронометраж действий ключевых руководителей в проекте я ужаснулся, сколько времени уходит на совещания.

И первое изменение было в разделении совещаний на два формата – оперативки с быстрой постановкой задач всей команде директоров направлений. И формат проблемных совещаний – куда приглашались только те, кого проблема затрагивала, и кто мог дать варианты её решения.
 
Руководитель строительства завода сначала опасался, что у него больше времени уйдёт, если не все сразу будут на совещании, а нужно будет вызывать и ожидать кого-то, от кого нужна будет информация.

Оказалось, что простое правило обязательно быть на связи в определённые часы на случай звонка от руководителя проекта решило проблему. До проекта совещания длились примерно час, иногда и дольше и сорок человек чуть ли не подпрыгивали на месте от того, как много дел у них горело в этот час.

В новом формате оперативка была не дольше 15 минут и на проблемную часть оставались не более 5-7 человек. Кому-то звонили, для уточнения информации или просили срочно присоединиться к совещанию.

Для повышения эффективности постановки задачи нужно сначала понять, задача известная подчинённым, или новая. Если известная, то схема понятна, говорим о контексте – например, выполняем план производства, что конкретно нужно сделать каждому из участников совещания, какие ресурсы и полномочия выделяем им для решения и обязательно проверяем понимание. Спрашиваем, что и как будут делать? Этот этап проверки понимания подстраховывает нас от ошибок. Если подчинённый своими словами перескажет, что и как он будет делать – то мы сможем убедиться, что он всё правильно понял. Иногда во время его проговаривания задачи мы вспоминаем, что забыли сказать и дополняем задачу. Иногда замечаем, что подчинённый нас не совсем правильно понял. Часто это происходит, когда в задаче появляется важный нюанс, а подчинённый привык к повторяющимся действиям.
 
Например, если мы поставим задачу не просто выполнить план, а внедрить инструменты бережливого производства для повышения производительности, вот здесь с пониманием как это сделать будет гораздо сложнее.

Поэтому для постановки новых задач, которые потребуют изменений в действиях наших подчинённых нужен другой подход.

Во-первых, нужно обозначить проблему. Например, сказать сотрудникам:
- вы все знаете, что Президент поставил задачу повышать выпуск продукции гражданского назначения;
- в этом году доля должна составить 17%, а к 2025 – 30%. Сейчас у нас только 10%. Какие есть предложения – что надо сделать для повышения доли гражданки?

Много раз наблюдал, как постановка подобных задач ставит заместителей директора в тупик. Предложения по таким проблемам не могут возникнут без изучения рынка и открытия Проекта по диверсификации.
 
Хоть и невозможно с ходу понять, как подступиться к задаче с неизвестными решениями, важно выслушать идеи и предложения – может оказаться, что в команде есть человек, кому интересна эта задача.

Если сразу поступает предложение от кого-то из заместителей или других участников совещания, значит, этот человек уже над этим думал и у него есть как минимум энергия заниматься этой темой;

Если такой энтузиаст темы появился - можно назначить его ответственным за проработку более конкретных предложений;

Можно проверить, тому ли вы поручаете новую задачу, задав простой вопрос – возьметесь за тему, или у вас много других срочных задач и нет времени?

Если скажет, что рад бы, но работает над другим вашим поручением, возможно это не энтузиаст, а пускатель пыли в глаза. Хочет себя показать перед вами, но не делать больше, чем другие.

А вам для прорыва нужны энтузиасты.

Как раз информационные дни, когда вы обращаетесь ко всему коллективу с возможностью у людей о чем-то вас спросить и как-то отреагировать на ваши вопросы – вы можете использовать для поиска энтузиастов на новые задачи. Просите не просто написать в чат, а прямо в эфире озвучить в двух словах идею по решению новой задачи. Здесь будет важно не качество проработки идеи, а смелость того, кто не побоится с вами вступить в прямой диалог. Ведь этот человек рискует потерять работу. За такое обращение к вам напрямую, его непосредственный руководитель может его уволить. И если несмотря на этот риск, вы слышите предложения, обратите внимание на этих людей. Они могут стать ядром вашего штаба изменений.

Итак, в обычном режиме мы можем подчинённым ставить только известные им задачи. Если у нас появляются новые вызовы, нам нужно создавать штаб изменений и приглашать внешних экспертов. Если у нас организация в сфере ОПК, то для повышения доли высокотехнологичной гражданской продукции понадобится специальная работа и по изучению рынка в поисках новых ниш, и проектное управление для проектирования и выпуска новой продукции.