Три ступени лидера изменений

Добрый день, уважаемый топ менеджер!

Вы привыкли в своей карьере подниматься по ступеням организационной пирамиды. В этом выпуске я расскажу о трёх ступенях развития лидера изменений – топ-менеджера, успешно меняющего свою организацию.

На первой ступени мы хорошие командные игроки. Соблюдаем правила, установленные другими, и чётко выполняем задачи, поставленные нам акционерами или вышестоящим начальством. При этом не своими руками выполняем, а координируя группы подчинённых, управляем командами других руководителей. Мы не задумываемся над правильностью или не правильностью поставленных нам целей. Поступает команда – сократить издержки, оптимизировать численность – режем косты и расстаёмся с людьми.

На своём опыте в 2008 году убедился, как руководство крупного холдинга поспешило расстаться едва ли не с четвертью сотрудников, а через два года холдинг не знал, где искать подготовленных специалистов, с которыми так легко расстался в пик кризиса. И ещё большой вопрос в каком случае мы больше теряем, когда сохраняем людей или расстаёмся с опытными и хорошо работающими специалистами. Мы думаем, что, когда оптимизируем численность, избавляемся от балласта. Но мы ведь не сами увольняем бездельников, а даём команду подчинённым почистить их ряды. И вот здесь происходит самое неприятное для нас – многие, от кого полезно было бы избавиться для развития бизнеса, прикрыты или трудовым законодательством, или влиятельными в организации людьми. И нет варианта не сокращать, так как ваш HR холдинга скажет HR заводов – или вы сократите численность, или это будут делать другие люди. У директоров по персоналу заводов есть дети, мужья, жёны, и они чаще заботятся своих семьях, чем о семьях оптимизируемых сотрудников. И у руководителей подразделений появляется возможность по соглашению сторон или жёсткими мерами вместе со службой персонала расстаться не с худшими работниками, а с самыми неудобными.

Степень вреда для коллектива от таких оптимизаций численности колоссальная. На своём опыте наблюдал, как, казалось бы, счастливчики, кого не тронули, сразу начинают искать другую работу и уходят при первой же возможности. Никто среди сотрудников после волны оптимизации уже не будет чувствовать себя защищённым. И вовлеченность будет только нарисованной по результатам опросов.
На многих заводах слышал ироническое название HR подразделений – служба по борьбе с персоналом.

Ведь не случайно компания Тойота даже после Фукусимы не уволила ни одного сотрудника? И как мы видим у них сто тысяч работников компании в год подают более миллиона предложений по улучшениям. Вот это вовлеченность. И опросов не нужно – посчитайте сколько предложений по улучшениям в год в среднем подаёт каждый работник вашей организации? Это и будет реальная, а не нарисованная службой по работе с персоналом вовлечённость. 

На второй ступени мы устанавливаем свои правила и добиваемся нужных нам перемен в организации и работе сотрудников. Когда перед нами задача повысить устойчивость компании в кризис, мы не идём по слишком очевидному и потому ошибочному пути оптимизации численности, а наоборот, вместе со своими людьми ищем способы сокращения потерь в производстве и бизнес-процессах, изучаем бережливое производство, гибкое управление проектами, ТРИЗ и другие методы. Мы понимаем, что кризис несёт не только проблемы, но и возможности через управление изменениями занимать освобождающиеся ниши, которые появляются после ухода с рынка более хрупких чем мы компаний. Зоя Стрелкова в выпуске о бюджетировании на 2021 год даёт рекомендации для бюджетирования не от плана продаж, а от наших целей сохранения того, что есть и использования новых возможностей.
На третьей ступени мы понимаем, что лучший инструмент изменений – это мы сами. Самые быстрые и не затратные изменения наступают, когда мы меняем свой взгляд на сотрудников, на ситуацию, на проблемы и возможности.

Приведу пример из практики:

Руководитель крупной организации внедрял бережливое производство. Была разработана сложная система контроля выполнения всех мероприятий. И он вопреки ожиданиям увидел, что проекты стали менее результативны, чем до внедрения жёсткой системы контроля. Сначала директор требовал, затем угрожал увольнением за невыполнение плана мероприятий, но проекты шли всё хуже и хуже.

Мы помогли директору увидеть реальную картину того, что руководители проектов стали не о внедрении бережливого производства думать, а о том, как бы их не наказали за срыв мероприятий, их подход стал намного формальнее, чем раньше.
Сотрудники завода почувствовали формальность требований специалистов по бережливому производству и утратили интерес к проектам. А если нет вовлечённых сотрудников, то реальных изменений не происходит.

Мы порекомендовали директору изменить его отношение к контролю. То есть, сместить фокус внимания с документов, подтверждающих выполнение мероприятий на сам процесс внедрения бережливого производства. Порекомендовали приходить на встречи рабочих групп проектов, спрашивать у руководителей проектов, чем им помочь. Участвовать в совещаниях у инфостендов проектов. Посещать тренинги по бережливому производству.

Благодаря коучинговой поддержке директор понял, что специалисты по бережливому производству не потому не справлялись с мероприятиями, что не хотели работать, а потому, что им не хватало поддержки директора. Внедрение новых инструментов требует больших усилий сотрудников. И только тогда происходит, когда от первого лица организации они услышать, почему, обучение и применение новых инструментов необходимо, даже неизбежно. Как будет организовано обучение. Чего конкретно вы ожидаете от каждого из них. И что даст сотрудникам применение новых подходов.
О том, как кратко и убедительно сказать о том, что конкретно будет внедряться, почему неизбежно обучение работе по-новому и что это даст организации я расскажу в новом выпуске на подкасте «Топ – менеджмент FM».