Цвет, свет и линия изменений

Сегодня я расскажу вам, как быть художником изменений. Почему, художником? Потому, что как руководитель высшего звена вы для своих подчинённых как дирижёр, артист, художник, создающий шедевры, когда принимаете дальновидные решения и вдохновляете сотрудников на изменения – такой высокий у вас авторитет. И чтобы оставаться на высоте, нужно каждый день писать замечательные картины своими решениями. На результаты ваших решений как на выставке будут смотреть акционеры, клиенты вашей организации, партнёры по бизнесу.

Чтобы увидеть картину, нужно посмотреть на неё, как на собрание цвета, света и линий, воплощающих замысел и создающих гармонию. Что представляют собой цвет, свет и линии, применительно к управлению изменениями?

Цвет изменений - чёрные или белые для сотрудников? Перемены для них яркие, эмоционально живые, или тусклые и мрачные?

Как выглядит для них ситуация - серая, унылая или яркая, лучистая, наполненная эмоциями людей, словно подсолнухи Ван Гога?

Свет в изменениях - людям в ситуации хватает ясности? Или все непонятно, запутанно и темно?

Как выглядит наша линия - отчётливые действия по изменениям, внятная линия перемен или прерывистые точки, словно живопись пуантилистов?

Переведём эти метафоры на управленческий язык.

Нам нужно в управлении изменениями удерживать три фокуса внимания:

- ясность происходящего для людей. Нам нужно постоянно разъяснять ситуацию, говорить сотрудникам о проблемах и задачах, убеждать в неизбежности изменений и обучать работать по-новому;

- внимание эмоциям. От равнодушия или неприятия перемен нам нужно перевести сотрудников в состояние драйва, потока, вдохновения;

- последовательность наших действий. Важна завершённость каждого действия в изменениях. Важно соблюдать и повторять цикл изменений: осознание необходимых перемен – подготовка и обучение работе по-новому – применение новых инструментов и подходов - анализ результатов - корректировки – закрепление новых практик в виде стандартов - новые задачи. Нельзя бросать незавершённое изменение хаотично перекидываясь на новые задачи.

От слишком многих одновременно открытых файлов с незавершёнными задачами – когда всё нужно делать сразу, все задачи срочные и важные – сотрудники могут перегрузиться и перестать действовать.

Поэтому, когда мы хотим что-то поменять:

1- сообщаем, что изменилось в ситуации и почему нужно делать то, что мы предлагаем;

2- говорим, что поменяется, а что останется неизменным. Людям очень важно для спокойствия понимать, где область стабильности. Нет лучшего способа вызвать ожесточенное сопротивление людей, чем сказать им - «нам нужно всё поменять!»

3- говорим о первом шаге на пути к цели. О том, что конкретно нужно сделать каждому участнику проекта изменений.

4- обучаем работать по-новому;

5- закрепляем наставников за теми, кому нужно будет применять новые инструменты. Например, из бережливого производства - 5С, производственный анализ и др.;

6- через свой энтузиазм вдохновляем всех участников изменений. Для этого - лично участвуем в обучении сотрудников, посещаем встречи рабочих групп, присутствуем на совещаниях у инфоцентров проектов, награждаем и благодарим отличившихся, спрашиваем у людей, чему они научились и что чувствуют;

7- на встречах штаба лидеров изменений подводим итоги промежуточных этапов, доводим до сотрудников ход проекта, отмечаем, что хорошо получается и на что нужно обратить внимание;

8- подводим итоги, рассказываем всем сотрудникам о ходе проекта, благодарим отличившихся, ставим новую цель изменений.