Операционный системный аудит, подходы и принципы

                «Помоги мне помочь тебе!»
                Джерри Магуайер

Суть системного операционного аудита:

Аудит не результатов, а процессов и результатов как единство причины и следствия.
Далее раскрываются следующие вопросы:
Начальные условия, положение в котором находится Консультант и Заказчик. Почему и кому, конкретно, нужны услуги Консультанта? Какие признаки проблем Заказчика и когда Заказчику нужен Консультант? Каков алгоритм работы Консультанта? Каков результат? Какого консультанта выберет Заказчик? Как предлагать услуги Консультанта?

1. Начальные условия

Здесь мы не рассматриваем консультирование по частым специальным вопросам: учета, налогов, технологии, рынка и пр. мы обсуждаем здесь консультирование по проблемам эффективности предприятия и Бизнеса как единого целого, системы. Отдельные элементы сами по себе не являются системой, без должной организации даже совершенные элементы склонны самопроизвольно создавать несовершенные неправильно работающие системы.
Самосборка, самоорганизация это волшебство, которое ожидают, но которое случается только тогда когда в элементы системы были изначально заложены соответствующие узлы и процедуры, а значит, изначально уже, был план и цель.
Собственник, менеджмент и специалисты компании Заказчика знают о производстве и рынке своей компании больше чем Консультант. Они так же почти уверены, что Консультант не может узнать больше, чем знают они о состоянии учета и методах управления их предприятием, а так же о технологии и рынке отрасли, в которой они работают.
Консультант:
1) Лучше Заказчика владеет методами системного анализа и организации бизнес-систем.
2) Способен видеть предприятие и бизнес Заказчика со стороны. Быть объективным и главное(!) преодолеть сложившиеся на предприятии и в Бизнесе Заказчика личностные отношения, интересы, мнения и стереотипы.
3) Консультант способен  увидеть Бизнес Заказчика целиком во взаимосвязи его компо-нент и внешним окружением.
4) Консультант больше заказчика знает о смежных рынках и технологиях, а так же законодательстве и финансах, методах и инструментах контроля, планирования, учета и организации этих процессов.
5) Консультант имеет больший, чем у Заказчика выбор специалистов, которые лучше знают технологии используемые Заказчиком, они не скованы сложившимися на предприятии Заказчика стереотипами. С помощью привлеченных специалистов Консультант может переложить решения, которые существенно улучшат технологические процессы.
6) Консультант имеет навыки расследования. Его расследование независимо от ме-неджмента и может быть конфиденциальным. Результат и даже сам факт расследования может быть известен исключительно собственнику. Неудобные вопросы к персоналу могут быть поставлены от третьего независимого лица, т.о. будет рационализирован конфликт собственника и менеджмента.

2. Противоречие: Собственник – наемные работники

Собственник если он хочет иметь эффективный бизнес и зарабатывать, используя труд других людей, должен понимать:
Каким бы хорошим человек не был, когда он становятся наемным работником, у него возникают три естественные цели: первая, сохранить свое рабочее место, вторая, затрачивать меньше усилий и времени на работу и третья цель, иметь больший доход. «За то что бы у нас все было, а нам за это ничего не было!»
Радость труда, корпоративный дух это пудра, которая прикрывает жесткие прагматические отношения нанимателя и наемного работника. Работник продает свое время, а с ним и жизнь за деньги. Никто не работает ради куска торта на корпоративе. Но в тоже время верх неприличия декларировать работникам: «ничего личного, только деньги». Патернализм Собственника способ дешево и сердито решить сложные организационные проблемы. Как правило, патернализм воспринимается работниками как манипуляция.
Цели работника противоречат интересам Собственника и его Бизнеса.
Чтобы сделать себя незаменимым работник стремится, сделать свою работу, обя-занности как можно более «мутными», насыщенными «проблемами», которые пре-одолеваются благодаря его «исключительным» знаниям, навыкам и деловым качествам. На предприятии стремление к исключительности не может носить локальный характер, постепенно незаменимыми становятся все сверху донизу (!) от директора до слесаря. Потому, что в коллективе выживают работники только с таким типом поведения. Заменимые заменяются на незаменимых, как твердое истирает мягкое. Т.о. формируется устойчивая корпоративная культура исключительности.
В результате бизнес становится «мутным», насыщенный «проблемами». Возникает кру-говая порука, а вместе с ней приходят хищения, взятки  и безынициативность, которая не только покрывается, но и поощряется. Те кто «высовываются» не воруют, блюдут хо-зяйский интерес, проявляют инициативу, быстро устраняются из коллектива. Единый бизнес Собственника фрагментируется на мелкие частные «бизнесы» менеджмента.

Очень важно!
Никто никогда не говорит об этом, более того подозревать работников желании быть незаменимыми, работать меньше а получать больше считается неприличным и оскорбительным!

3. Разрешение противоречия
                «Первое правило бизнеса — защищайте свои инвестиции»
                «Войны нельзя избежать, её можно лишь отсрочить к выгоде
                вашего противника»

Если в бизнес система не будет иметь регулярной, прозрачной, понятной организации со встроенными механизмами противодействия, названным здесь целям работников, бизнес быстро потеряет эффективность. Любой даже самый хорошо организованный бизнес необходимо периодически встряхивать, чистить и переформатировать осуществлять ре-инжиниринг. Такие кардинальные действия может выполнить исключительно внешний консультант.
Можно сказать, это частный случай второго начала термодинамики. Все замкну-тые системы деградируют. Без внешнего действительно независимого консуль-танта обойтись невозможно, то же самое, как если бы Мюнхгаузен вытащил себя вместе с лошадью за волосы из болота.
Альтернатива – кризис и преодоление кризиса, в котором «выжигается» больное и лиш-нее. Это очень рискованно(!) и очень затратно.
Неоправданно полагать, что АСУ, электронная система контроля и строгие регламенты, выполненные под чужую кальку, решат проблему. Эти компоненты только часть решения. Без тщательно проработанной Системы ключевых показателей эффективности для бизнеса в целом, каждого бизнес-процесса, подразделения и каждого работника система контроля и регламенты работать не будут.
«Наименее явная часть системы – ее назначение или цель – оказывает определяющее влияние на поведение системы» (Д. Медоуз). Смените цель, и поведение системы карди-нально, произвольно изменится. «Разруха в головах…». Смените головы. «Проще наро-жать новых, чем отмывать прежних!»

4. Кому нужны услуги Консультанта

Парадокс консультирования:
Услуги Консультанта не нужны менеджменту и специалистам предприятия.
Более того, они воспринимают эти услуги как опасность для их положения на предпри-ятии. Консультант - жук в муравейнике. Менеджмент либо вступит в сговор с консуль-тантом либо будет использовать любую возможность скомпрометировать, показать не-компетентность консультанта, завалить вскрытые проблемы ворохом мелких частностей, «оскорбиться» и даже «хлопнуть дверью». Последнее означает, что хозяин уже не хозяин на своем предприятии.
При камеральной налоговой проверки, которая по предмету и методу ни чем не отлича-ется от аудита результатов, считается нормой показать некоторые малосущественные нарушения, скрыв существенные важные.
Работа Консультанта нужна исключительно(!) Собственнику.
Качественная работа Консультанта, которая не была воспринята Собственником, вредна т.к. она обучает менеджмент, как правильно скрывать проблемы от Собственника, как грамотнее его обманывать и не попадаться на обмане.

5. Признаки наличия скрытых проблем предприятия.

1) У Собственника есть ощущение, что у него нет полного понимания, как работает его Бизнес. На простые вопросы у него нет понятных простых ответов.
Например:
Какова рента - реальный денежный поток, который можно безболезненно отделить от Бизнеса? Каждая проданная единица продукции, каждый работник, каждое подразделение и каждый станок дает свой вклад в ренту, сколько конкретно рублей? Если все эти рубли сложить получатся ли общая сумма ренты? Чем мой бизнес лучше бизнеса конкурентов, не только словами, а конкретно в деньгах? Насколько выгодны наши закупки и наши продажи не только нам, но и нашим контрагентам?
2) Предприятием руководит уникальный незаменимый директор , на предприятии ра-ботают уникальные незаменимые специалисты, с поставщиками, покупателями кон-трольными органами сложились особые личные отношения.
Нельзя уволить директора или любого из специалистов, чтобы не возникло проблем. Есть острая нехватка толковых работников. Возникает кумовство, появляются родст-венники и «друзья детства», «человек Петрова», преданность за продвижение и наем директору, но не собственнику.
Кто реально, а не формально нанял этого работника? Кто его привел?
3) Сокращается число контрагентов, как поставщиков, так и покупателей, увеличилась доля посредников. Не известен конечный потребитель. Нет встречных сверок с контрагентами.
Сколько заработал контрагент, поставив или купив товар у предприятия?
4) В бухучете появились и растут по объему и разнообразию операции обусловленные оптимизацией налогов. Большая часть зарплаты выдается «в конвертах», и это ставится в заслугу главному бухгалтеру или/и финансовому директору.
Незнание зарплаты сослуживца не ограждает от зависти, она наоборот порождает зависть, потому что людям свойственно преувеличивать чужие выгоды. Скрытая зарплата порождает ощущение несправедливости, а с ним оправдание корпоративной культуры противоречащей целям Собственника.
Скрывая зарплату менеджменту не нужно оправдывать обосновывать ее величину, т.е. четко вести учет труда, поощрять за дело, а не за лояльность. Экономия на налогах ничтожное оправдание для собственника, т.к. меньшая белая гласная (!) зарплата стимулирует больше, чем большая «черная зарплата».
5) Увеличиваются претензии, жалобы, требования контролирующих органов, появляются враги, вымогатели, слухи и сплетни. Здесь мы имеем в виду: Враги лица, немотивированно (?) наносящие вред. Вымогатели не формальные затраты на решение проблем.
6) Увеличились и стали разнообразнее «объективные» проблемы. Все они пока(!) успешно преодолеваются благодаря талантам и рвению руководителя и работников. Увеличились случаи нарушения технологии, поломки оборудования, использования некачественных материалов и запасных частей. Весы, приборы контроля качества и параметров технологических процессов врут, а данные не сохраняются. Вес и показатели качество определяются расчетным путем!
7) Стала недоступной или хранится, как попало техническая документация. Нет или не используются технологические карты, внутренние нормативы затрат и регламенты. Нет жестких писаных(!) регламентов исполнения технологических операций, планирования, контроля, учета и отчетности, а если они есть, то они не исполняются под предлогом производственной необходимости, нехватки времени и экономии.
8) Нет анализа отчетов АСУТП. Нет возможности сверить или есть разрывы в операциях складского и бухгалтерского учета относительно производственных операций зафиксированных АСУТП. Много существенных учетных и контрольных данных вносятся или корректируются вручную или/и есть доступ к их редактированию.
9) Невозможно установить время, место и ответственное лицо за каждую конкретную технологическую и учетную операцию.
10) Стала запутанной складская номенклатура, сложно определить места хранения, материально-ответственных лиц. Не проводятся инвентаризации и зачистки складов, нарушаются регламенты складского учета. Не совпадают количества качества  определенные по документам качественного, складского, транспортного и бухгалтерского учета. Не совпадают количества перемещенного сырья, продукции, расход электроэнергии и газа складскому, транспортному, производственному и бухгалтерскому учету или даже нет возможности произвести эти сопоставления.
11) В бухгалтерском и складском учете появляются «виртуальные» операции, чисто бу-мажные или даже вовсе бездокументарные. Посредством этих операций выравнивается фактическое и учетное количество и качество. Оправдание: тонкости, сложности, особенности, случайность, непредвиденность, неизмеримость, субъективность. Одним словом реальность. В одной компании такие операции назывались «комплектацией».
12) Возникли сверхнормативные затраты, снизилось качество продукции, увеличились потери и простои. Сократились или исчезли вовсе предупредительные ремонты. Снизилась относительная выработка на работника и на единицу оборудования. При этом есть экономия на материалах и запасных частях для ремонта и обслуживания, более того такая экономия поощряется, вносится планы сокращения затрат!
13) Зарплаты становятся ниже средних показателей по отрасли, особенно быстро сокра-щаются премии, они могут исчезнуть вовсе. Руководство, возможно, ставит это себе в заслугу как экономию на оплате труда. Реально, работники замещают зарплату другими доходами, а премию платить просто не за что. Качество труда падает. Работает отрицательный отбор, лучшие работники уходят, остаются худшие.
14) Возникает и становится хроническим недофинансирование ремонтов и обновления основных фондов, а так же недостаток оборотных средств. Этим недофинансирова-нием и недостатком объясняются «объективные» проблемы, сверхнормативные затраты, снижение качества продукции и потери. Возникает и растет поток докладных о проблемах, но не об их решении.

ИТОГ: Сокращается выручка, растут расходы, уменьшается положительный денежный поток и растут долги. Предприятие попадает в предбанкротное состояние, увольняются специалисты.
Предприятие становится банкротом. «Поздно пить боржоми…». У Хозяина не адекватное представление о состоянии и стоимости бизнеса, есть ожидание чуда смешанное с досадой.

Выявление обозначенных выше признаков наличия скрытых проблем есть предмет: 1-го и 2-го этапа Системного операционного аудита. 1-ый этап Управленческое обследование, 2-ой Описание существующего бизнеса.

6. Состав работ Консультанта
 
Что бы предметно начинать работу, Собственник должен понимать, что ему нужно кардинально исправлять, менять систему бизнес-процессов и этого не могут сделать его менеджеры.
Самое простое и малозатраное сменить директора. Новая метла выметит по новому, станет на какое-то время легче. Что бы действительно решить проблему от нового директора надо требовать то, что должен сделать Консультант. Требуется Ли Якокка! При всем «богатстве выбора», где же его взять? Толковый директор, как правило, на хорошем месте его не отпустят, да и он не столь рисковать. Иная замена это мена «шила на мыло».
Задача системного аудита: Сделать бизнес процессы такими, что бы можно было нанят заурядного управляющего с незаурядной исполнительной ответственностью.
Собственник вместе(!) с Консультантом формирует, ставит задачу. Очень важно(!) уста-новить коммуникации с Собственником, обсуждение результатов промежуточных и окончательных должно быть исключительно в присутствии Собственника. Если это не возможно, то работа Консультанта будет бесполезной и даже вредной.
После постановки задачи проводится
1. Управленческое обследование.
По его результатам делаются выводы о наличии проблем (на этом этапе качественно, документально на следующем этапе) и возможности решить поставленную задачу в приемлемые для Собственника сроки, способами и затратами.
Нет волшебных решений, необходимы достаточно жесткие административные меры, время и материальные затраты.

Разрабатывается и принимается План работ Консультанта.

Примерный План работ Консультанта:
2. Определяется и детально описывается существующие на предприятии бизнес-процессы, а так же техническое и финансовое состояние предприятия и бизнеса в целом: рыночная позиция, поставщики, покупатели, логистика, конкуренты. Результат – детально обоснованное раскрытие наличных ресурсов предприятия, внутренних проблем и недостатков.
Рационально на этом этапе провести инвентаризацию или/и зачистку складов, свер-ку взаимных задолженностей и оборотов с контрагентами, провести аудит бухгалтерского, складского и производственного (отраслевого) учета.
По результатам этого этапа до выявляются, уточняются и документируется про-блемы предприятия (п.1.), могут быть даны рекомендации, как устранит недостатки. Эти рекомендации буду «за все хорошее, против всего плохого», ровно, на чем завершается обычный аудит: «Следуйте правилам и нормативам».
3. Понимая предмет (п.1. и 2.), посредством SWOT анализа, разрабатывается и обосно-вывается оптимальный Формат бизнеса. В нем определяются: масштаб бизнеса, сы-рье, технологии, продукты, рынки, логистика. На этом этапе идет перебор вариантов и сценариев, для этого необходима максимальная креативность, максимальная полнота информации и знание технологии особо ее деталей и тонкостей.
Повторим: Собственник, менеджмент и специалисты компании Заказчика знают о производстве и рынке своей компании больше чем Консультант, но им сложно пре-одолеть сложившиеся на предприятии и в Бизнесе личностные отношения, интересы, мнения и стереотипы, им, возможно, недостает системного подхода, сложно увидеть предприятие целиком со стороны, увидеть смежные отрасли и рынки.
Формат бизнеса формируется в процессе обсуждения с Собственником, специалистами и менеджментом компании. Мнения и суждения формулируются в ясной логичной обоснованной форме. «Чутье», «желание» (хотелки) отделяется от фактов, это не означает, что они не принимаются во внимание, пожалуй, они есть главное креативное начало необходимое для формулирования Формата бизнеса.
4. Исходя из принятого Формата бизнеса, создается и обосновывается Система ключе-вых показателей эффективности (КПИ) для Бизнеса в целом, каждого бизнес-процесса, подразделения и каждого работника.
5. Под Систему КПИ создаются системы планирования, учета, контроля, отчетности и стимулирования. Против естественных целей работников, сделать себя незаменимы-ми, работать меньше, а получать больше ставятся понятные конкретные измеряемые цели, достижение которых справедливым образом (поэтому гласно) стимулируется.
В правильно организованном бизнесе работник незаменим не от того что он дела-ет то что должен делать, а от того что он делает по своей инициативе сверх того, что должен делать.
Нельзя стимулировать агронома за дождь. Агронома нужно поощрять за урожай, полученный сверх нормативного того урожая который должен быть получен с каждого миллиметра выпавшей влаги.
Важнейшим, опорным контуром учета и контроля должно стать АСУП, интегри-рованная в бухгалтерский и управленческий учет, а так же управленческие и тех-нологические регламенты и нормативы.
КПИ отдельных менеджеров и подразделений должны вступать между собою в конструктивное противоречие, т.о. чтобы разрешение этих противоречий подталкивало к достижению максимального результата и достоверности контрольных показателей.
6. Имея систему ключевых показателей, планирования, контроля и стимулирования формируются, документируются бизнес-процессы как прозрачные алгоритмы, ми-нимально зависящие от человеческого фактора с наиболее полным документирова-нием результатов.
Создается система накопления опыта, которая позволяет без потерь передать его новым работникам.
7. Делается два взаимосвязанных планы: Производственно-финансовый план и План ре-инжиниринга. Ре-инжиниринг не может быть проведен вне основной деятельности предприятия.
8. Разработанные планы обсуждаются, принимаются и реализуются. Изыскиваются и привлекаются необходимые ресурсы, исполняются административные решения, подбирается и обучается новый персонал.
Консультант может создать «пожарную команду», которая на время проведения ре-инжиниринга перехватит управление предприятием.

7. Когда нужна работа Консультанта?

1) Собственник хочет рассчитаться с долгами, получать и увеличить ренту от своего бизнеса.
В зависимости от степени запущенности проблем нужно либо хорошенько встрях-нуть, либо почистить, либо провести ре-инжиниринг предприятия и Бизнеса в целом.
2) Собственник хочет избавиться, продать предприятие. Предприятие для него стало как «чемодан без ручки».
Консультант может с минимальными затратами провести предпродажную подготов-ку с целью увеличения реальной стоимости  предприятия и Бизнеса, найти правиль-ного покупателя, для которого продаваемый актив имеет наибольшую стоимость. Правильно подать бизнес, а не просто груду активов. Показать товар лицом, обосно-вать его альтернативную для данного покупателя стоимость и возможный для него доход.
Продавать активы, обремененные мутным вороватым менеджментом и запущенными бизнес-процессами тоже, что продавать неухоженную квартиру с тараканами.
3) Собственник приобретает бизнес или производственные активы.
Консультант может определить реальную стоимость актива, скрытые недостатки и возможные издержки владения, а так же обременения которые могут возникнуть при пользовании. Правильно аргументировано провести торг, снизить цену или обосно-вать решение об отказе от покупки.
Покупка предприятия самое лучшее время правильно поставить бизнес-процессы. «Не вливают вина молодого в мехи ветхие»

8. Как продавать, предлагать свою услугу Консультанту?
                «Покажи мне деньги»
                Джерри Магуайер

Надо найти возможность и напрямую выйти на собственника предприятия.
Перед встречей нужно собрать максимум информации о его предприятии, используемых технологиях, отрасли и рынке на котором предприятие работает. Разговор должен быть предметным, хозяину нужно «показать деньги» и задать такие вопросы которые заставят его задуматься и усомниться в лояльности и эффективности менеджмента предприятия. Список таких вопросов приведен в главе
5. «Признаки наличия скрытых проблем предприятия».
Нельзя быть излишне осторожным. Нужно быть уверенным, убедительным. Обсуждать только те частности, которые знаешь наверняка. Если клиент не заинтересуется, то второго шанса не будет. Многие излишне оптимистичные или пессимистичные оценки в последующем можно отнести на недостаток информации, но самое важное(!) в процессе работы откроются проблемы и возможности которые превзойдут все ожидания, поэтому прежние ошибочные оценки забудутся.
«Не все стриги что растет» Не все могут быть клиентами.
Если Собственник доволен Директором, то он при разговоре Консультанта с Собствен-ником будет сидеть рядом. В этом случаи не возможно и не продуктивно убедить клиен-та, что он не может опираться на своего директора, исправляя дела на предприятии и в бизнесе. Поэтому свои услуги Консультант может предложить только в случаи, когда Заказчик ищет или думает искать  нового директора. Консультант создает, ставит бизнес-процессы, в которых новый директор, предприятие и бизнес в целом будут работать максимально эффективно.
Источником информации о потенциальных клиентах может быть:
1) Предложения продажи и покупке бизнеса.
2) Информация о наличии у банков в залогах проблемных активов.
3) Информация от рекрутерских агентств, о предприятиях на которые требуются руководители.
4) Информация о предприятиях, на которых резко сократились продажи, возросли долги, возникли корпоративные конфликты, предъявлены значительные имущественные иски.

9. Какими качествами должен обладать Консультант?

Что бы получить заказ Консультант должен иметь:
1) Проработанную в деталях Методику выполнения работ.
Заказчик непременно спросит, как Консультант будет выполнять работы, какой будет результат. Консультант должен понятно убедительно объяснить и заинтересовать, снять сомнения Заказчика. Это тест на компетентность Консультанта.
2) Штат компетентных обученных методике исполнения работ специалистов.
Методика есть и инструмент и броня. Она защищает слабые места Консультанта, ко-торый не может изначально знать больше Собственника, менеджмента и специали-стов компании Заказчика о производстве и рынке компании Заказчика.
3) Портфолио успешно выполненных работ или/и положительную репутацию на рын-ке как успешный консультант.
4) Доступ к необходимой информации о рынках и технологии, а так же определенные денежные и организационные ресурсы.