Как разработать план изменений

Расскажу об одном из самых известных и полезных инструментов управления изменениями – Силовое поле. Автор инструмента – Курт Левин, известный социальный психолог ХХ века и автор наиболее популярной концепции изменений. В русле этой концепции находится почти каждая концепция этапов и стадий изменений. Любую из них можно свести к представлению Курта Левина, что для любого изменения нужно сначала «разморозить» устаревшие нормы, привычки, правила игры. Затем, на стадии «движения» нужно переобучить людей работать по-новому.  Переобучение по Курту Левину – это и есть сущность изменений. И на завершающей третьей стадии новые нормы и стандарты нужно «заморозить» в виде регламентов и новых привычек.

Давайте вспомним любой пример изменений. Если мы хотим внедрить бережливое производство, например, нам нужно показать, как сильно отличается уровень производительности труда на нашем предприятии от аналогичных предприятий, где успешно внедрено бережливое производство. Нам нужно съездить на такое передовое предприятие с делегацией с нашего завода, чтобы сотрудники своими глазами увидели, как можно иначе работать и достигать других результатов. Когда люди увидят, что можно иначе и лучше работать, они придут в состояние «размороженности» - готовности учиться новым практикам.

Не случайно во время реформ императора Мейдзи в Японии (1868 – 1889 гг.) он начал преобразования с миссии Ивакуры Томоми в 1871-73 годах, когда около сотни детей японской знати знакомились с культурой и экономикой 15 наиболее развитых стран Запада. Итогом такой разморозки устаревших норм стал мощный индустриальный рывок Японии и победа над Российской империей в 1905 году.

Вторая стадия изменений – «движение» — это когда мы активно учимся новым инструментам. Внедряем бережливое производство, например. Или проект цифровизации. Или внедряем Agile подход в управлении проектами и т. д.
На третьей стадии мы закрепляем новые практики в виде новых стандартов. Так на одном машиностроительном заводе после нашего проекта внедрения SCRUM при работе с поставщиками появился стандарт предприятия, в котором принципы гибкого управления проектами были зафиксированы в новом регламенте.

Итак, размораживание устаревших привычек – переобучение – новые стандарты. Размораживание – движение – замораживание по Курту Левину.

Изменение наступает, когда силы желающие перемен получают перевес над силами сопротивления изменению.

Чтобы разработать план изменений, нужно сначала увидеть соотношение этих сил. Если сопротивления больше, чем мотивации, если противников больше, чем сторонников, то изменения забуксуют. Инструмент силовое поле помогает увидеть это соотношение и разработать план, как уменьшить силы сопротивления и увеличить силы поддержки.

Как применить инструмент:

1 – соберите штаб изменений – людей, кому вы доверяете и с кем будете планировать и проводить перемены;
2 – возьмите большой лист формата А1 – такие используют для проведения тренингов и совещаний;
3 – проведите посередине листа вертикальную линию, разделив лист на две части – одну для визуализации сил поддержки, другую – для сил сопротивления;
4 – визуализируйте силы поддержки и сопротивления в виде стрелок. Их длина и ширина будет обозначать степень выраженности силы. Можно ещё цифрами от 1 до 10 обозначать, чтобы удобно было не только увидеть, но и посчитать соотношение сил;
5 – обсудите в группе и нарисуйте эти стрелки. Например, к центральной линии слева направлены острия стрел сил поддержки изменений, а справа – к этой же линии и навстречу силам поддержки – стрелы сопротивления;
6 – оцифруйте каждую из стрел. Посчитайте сумму баллов стрел слева и справа;
7 – если силы сопротивления больше или примерно равны, подумайте, как отрицательные факторы сделать положительными или нейтрализовать;
8 – подумайте, какие ещё стрелы можно добавить к факторам поддержки;
9 – стремитесь, чтобы силы поддержки в итоге в два-три раза превосходили силы сопротивления. Это как перед подготовкой к атаке – хорошо бы добиться трёх, а лучше пятикратного преимущества перед противником. Так и в изменениях, хотя бы в два раза нужно иметь перевес, для уверенности в успешности изменений.

Приведу пример применения «силового поля» в одном из наших проектов:
Чтобы вовремя сдать государственному заказчику изделие машиностроительного завода нужно было резко ускорить коммуникации между производителем, поставщиками и пассажирской компанией, для которой было разработано изделие.
Мы с топ-менеджером этого завода собрали штаб изменений и нашли коренную причину задержек в выходе изделия на эксплуатацию – слишком долгие согласования документов между конструкторами производителя, поставщиками комплектующих и сотрудниками депо, где будет обслуживаться техника. Мы решили, что применение SCRUM – гибкого управления проектом, может нам помочь резко ускориться.

Перед внедрением работы в SCRUM команде, где мы в одну группу собрали конструкторов завода, поставщиков и представителей депо мы применили «силовое поле», чтобы понять, что нам поможет, а что помешает при внедрении этого метода для ускорения сдачи заказа.

1 – мы на листе флипчарта провели линию посередине и стали стрелками визуализировать силы поддержки и сопротивления внедрению SCRUM при ускоренной сдаче заказа;

2 – мы изобразили в виде длинной и широкой стрелы с отметкой в 10 баллов такой фактор, как карт бланш от ГД холдинга для применения любых методов, лишь бы вовремя сдать заказ. То есть, политический фактор был на нашей стороне;

3 – в стрелы содействия изменению мы также поместили нашу консультационную поддержку для топ-менеджера завода. Мы последовательно внедряли Agile в этом проекте, поэтому это также было существенным фактором поддержки для топ-менеджера;

4 – в стрелы содействия изменению также вошли заинтересованность пассажирской компании вовремя получить изделие и заинтересованность поставщиков быстрее получать доходы от продажи комплектующих нашему клиенту;

5 – в числе синих стрел противников изменений оказались устаревшие регламенты, предписывающие процедуры согласования документов, а также привычки долго обмениваться документами, а не быстро встречаться и на месте устно решать все вопросы;

6 – посчитав баланс мы получили 40 к 20 – двухкратное превосходство сил желающих изменения;

7 – мы нейтрализовали 20 баллов сопротивления блокировав соблюдение бюрократических процедур на период реализации срочного заказа. Для этого мы организовали переговоры руководства пассажирской компании, завода изготовителя и поставщиков и результатом переговоров стал приказ сверху, делать так как скажут участники совместной проектной команды из представителей депо, изготовителя и поставщиков. У нас в России всегда, когда нужно срочно решить большую задачу руководителям приходиться соглашаться на чрезвычайные для устаревших процедур методы, чтобы сломить бюрократию и решить вопрос. Бюрократия хороша, когда мы хотим подморозить статус кво. Если же нам нужны перемены, устаревшие процедуры нужно резко отбрасывать. Именно резко. На евразийском пространстве долгие согласования между инстанциями подобны горе, рождающей мышь.

8 – выйдя из пространства бюрократических согласований мы смогли просто в депо собрать всех ключевых участников проекта с трёх сторон, и мы в сорок раз ускорили принятие решений. На вопросы, по которым раньше по два-три месяца шла переписка в этом формате уходили одни сутки. То есть, сразу на месте выслушивали рекламации от сотрудников депо, конструкторы тут же предлагали концепцию иного решения и в этот же час получали информацию от поставщиков о готовности найти и срочно поставить необходимые комплектующие для этого решения.
Такая практика существенно отличается от ситуации, когда нас приглашают на проведение стратегической сессии для интеграторов в крупных отраслях, в которые нанимают лучших в России инноваторов, но так спутывают их по рукам и ногам бюрократией, что они ничего не могут разработать и вывести на рынок. Мы доказываем руководству холдингов, что первым шагом для прорыва должен стать отказ от обычных для холдинга бюрократических процедур. Нужно давать таким дочерним структурам свободу как у относительно независимых частных инновационных компаний, иначе не получить прорыва по диверсификации предприятий оборонно-промышленного комплекса.

9 – после перехода на молниеносное согласование всех вопросов наш Клиент смог уложиться в крайне сжатые сроки сдачи заказа и получил свои дивиденды за умение эффективно решать политически значимые задачи.

Таким образом, взлом бюрократических процедур через внедрение гибкого управления проектами при политической поддержке руководства помог быстро решить важную задачу. А применение «силового поля» помогло нашей команде разработать и реализовать план изменений.