II. Какова степень готовности к автоматизации

Уверен, большинство руководителей, задавшись таким вопросом, подумает о том, достаточно ли у него компьютеров для этого.
Конечно, это важно, но не главное. Даже если у каждого сотрудника, включая уборщицу, будет персональный компьютер, они вряд ли сольются в едином трудовом
порыве, если не будут знать своего места в цепочке трудовых операций, доставляющих результат.
Что же означает - «знать свое место»?
Персонал должен знать:
• откуда и в каком виде он получает начальные условия для совершения операции;
• алгоритм или способ совершения своей операции,
• какой результат, в каком виде он должен получить,
• кому передать результат при завершении данной операции.

Казалось бы, чего проще...
Однако все это просто понять, когда речь идет о конвейере и рабочему необходимо завернуть одну гайку, которая у него под рукой.

В системах организационного управления, о которых и идет речь, все несколько сложнее.
Когда вид результата одной операции однозначно определяет начальные условия следующей операции, то операция - линейная, и для человека она представляется рутинной.
Например, один сотрудник выписал накладную клиенту для получения на складе товара, а другой сотрудник должен на складе выдать товар по этой накладной.
Затем сотрудник в бухгалтерии должен учесть расход этого товара со склада
данному клиенту.
Эта операция тривиальна, когда она однозначна. Если же однозначность отсутствует (как это бывает в реальной жизни), то необходимо определить точки принятия решения и определить ответственность за принятое решение.
Не касаясь перспектив использования в этих точках интеллектуальных систем, в общем случае ответственность за принятое решение лежит на человеке.
Посмотрим на приведенном примере, где человеку необходимо принимать решения, или, что в общем одно и то же, нести ответственность.

1. Сотрудник выписал накладную клиенту, который не оплатил товар.
2. Накладная выписана на товар, которого нет на складе.
3. Накладная выписана на количество, превышающее наличие.
4. Накладная выписана не на тот товар, который заказал и оплатил клиент (другой артикул, например).
5. Клиент не пришел на склад за товаром по выписанной накладной.
6. Клиент отказался получать товар или его часть, ввиду обнаружившихся дефектов.
7. По просьбе клиента на складе ему, вместо товара указанного в накладной, выдали другой товар, к тому же отличающийся по цене.
8. Клиент потерял накладную по пути на склад.
9. Кладовщик неправильно оприходовал товар по количеству и номенклатуре.
10. Кладовщик похитил или укрыл товар.
11. Кладовщик ошибся при отпуске товара.
12. Кладовщик потерял накладные.
Здесь перечислены далеко не все возможные ситуации в этой простой цепочке операций. Все нестандартные ситуации влекут за собой потери времени или денег, что, как мы теперь знаем, одно и то же.
Сокращая время на их разрешение или предотвращая их, мы экономим деньги.
Однако нам нечего будет экономить, если персонал не будет знать, как отрабатывать нестандартные ситуации, а тем более стандартные.
Если персонал это знает, то независимо от использования средств автоматизации на предприятии труд систематизирован. В этом случае даже использование автономных средств автоматизации принесет ощутимый результат.
Для таких предприятий легко создавать АСУ.
Беда только в том, что таких предприятий - исчезающе мало.
Большинство предприятий характеризуется той, или иной величиной энтропии. Поэтому прежде чем начать автоматизацию, следует оценить степень систематизации труда на предприятии и, насколько это удается, свести труд отдельных людей в систему.
Организацией труда на предприятии призваны заниматься менеджеры. Помимо общего знания о технологических процессах на предприятии, они являются аккумуляторами конкретного опыта данного предприятия, так как именно им приходится разрешать нестандартные ситуации, с которыми обращаются к ним сотрудники.
Идеальный вариант для предприятия - когда на нем работает только один менеджер, он же - директор, который к тому же и владелец. Тогда ему достаточно делового стандартного набора программных средств и элементарных программ для сотрудников.
К сожалению, такой идеальный вариант может быть реализован только на очень маленьком предприятии с очень толковым и энергичным владельцем.
В большинстве же случаев владельцу, индивидуальному или коллективному, приходится организовывать труд на предприятии с привлечением менеджеров по найму.

Лемма.
Если на предприятии больше одного менеджера, то их больше двух.
Ведь двоим нужен третий, чтобы разделить их сферы ответственности.
Так на предприятии возникает элементарная структура системы управления.
Даже в самом простом случае, исключая особую точку, мы получаем трехуровневую иерархическую систему управления.

Предположим, что в какой-то момент времени на предприятии создана в данной структуре оптимальная система управления.
(Речь идет не об автоматизированной системе, а о «живой», человеческой системе управления.)
Понятно, что предприятие не сможет сколь угодно долго жить с этой системой управления, так как внешние условия непрерывно изменяются и эти изменения должны отображаться в системе. Поэтому необходимы средства поддержания системы и
обеспечения ее развития без потери свойств системности.

О Бюрократии

Средством поддержания системности с давних пор является бюрократия.
В данном случае это совсем не осуждающий негативный термин, а просто необходимый набор контролирующих элементов для сохранения системности в организации любых процессов.
Как и любой элемент в системах, бюрократический элемент может быть активным или пассивным.
Пассивный элемент не изменяет характера системы.
В человеческих системах такой элемент характеризуют понятием «честный служака»: что ему сказали, то он и делает. Он может это делать быстрее или медленнее, лучше или хуже. Но «колеи не портит».
А вот с активным элементом дело обстоит сложнее.
Активный элемент может привнести дополнительные знания и умения. Может изменить алгоритм выполнения операции, учитывая измененные внешние условия. Здесь следует принимать во внимание ориентацию его усилий.
Если она помогает реализовать общую цель системы, то его деятельность во благо. Но если нет… Тогда лучше бы он был пассивным.
Отсюда в человеческих системах возникает дополнительный бюрократический элемент, контролирующий направление активности.
В свою очередь, этот элемент также надо контролировать. И так может продолжаться до полного подавления бюрократическими структурами производительных.
Разрастание количества контролирующих элементов, т.е. по сути бюрократии в «живых» системах, есть процесс в значительной степени объективный.
Он базируется на факторе надежности элементов.
Однако в этом процессе, в приложении к системам организационного управления, существенную роль играет субъективный фактор - человек.
Когда элемент системы - человек, то его поведение определяется не только целевой функцией системы, но в значительной степени - его психикой и социально-личностными особенностями.
Если речь идет о менеджере, то его задачей является принятие решений по нестандартным ситуациям. Принятие каждого такого решения для него сопряжено с риском ошибки. Чем больше решений ему приходится принимать, тем выше риск ошибки.
Отсюда стремление каждого менеджера сократить область принимаемых решений. Достигается это путем усложнения структуры управления с включением новых элементов - менеджеров, старших менеджеров, главных менеджеров и т.д. до полной потери управляемости в системе.
Другим способом уменьшения риска для менеджера является непринятие решения и препровождение его на верхний уровень с сопровождающей запиской.
Все способы бюрократических элементов уменьшить риск ошибки ведут к увеличению потока информации внутри предприятия.
Кроме того, увеличение потока вместе с увеличением числа порогов на пути этого потока приводит к значительному увеличению времени пробега информации от источника возникновения проблемы до лица, в конце концов принимающего решение.
Таким образом, бюрократия вполне объективно из необходимого набора контролирующих элементов для поддержания системности в процессах, по мере разрастания подавляет тот процесс, который исходно должна была контролировать.
К сожалению, средства поддержания системы управления, будучи включенными в саму систему, имеют тенденцию по мере роста числа элементов системы порождать паразитные информационные потоки, которые со временем способны подавить основные. Этот процесс ведет к деградации организации.
Попробуем показать, какова его связь с проблемой автоматизации.
Начнем с последнего этапа развития организации, когда система организационного управления практически подавила производственные структуры и начинается процесс деградации.
Может показаться, что именно в этот момент необходимо ставить вопрос о внедрении системы автоматизации на предприятии. Так как объем информации стал чрезвычайно
велик и без помощи компьютеров его не обработать, то необходимо приглашать команду автоматизаторов, которые исследуют информационные потоки, направят их в компьютерные русла, обвяжут сетями и… справки и сводки будут вылетать на столы руководителям, как газетные листы из печатного станка.
Опыт показывает, что в такой ситуации никакая автоматизация не поможет!
Кто же будет ставить задачу автоматизаторам?
А те же менеджеры и руководители отделов, которые захлебываются в потоке информации.
Однако, когда начинается обследование их деятельности, выясняется, что их работа заключается в проверке результатов предыдущей операции или их интерпретации для вышестоящего контролирующего звена.
Такие звенья в системе, которые многократно дублируют исходную информацию, и порождают обвальные информационные потоки. Но они никогда не сознАются в этом и при обследовании их деятельности для целей автоматизации будут уверять в абсолютной необходимости и сложности их труда.
И если автоматизаторы поддадутся на эти уверения и включат их деятельность в техническое задание, они подпишут смертный приговор еще не родившемуся дитяти.
Теперь предположим, что молодая фирма, только что набравшая сотрудников (да и то не всех), решила сразу оснаститься по высшему классу, а уж потом решить, что и как она будет делать.
(Такая ситуация встречается не так уж редко.)
Но и в этом случае затраты на автоматизацию не приводят к оптимальному результату. Формирование «живой» системы требует определенного времени и усилий конкретных людей с их личным опытом и знаниями. Сам процесс формирования системы носит отпечаток личностей, в нем участвующих, и поэтому противоречив.
В общем случае, для такой фирмы рано создавать систему автоматизации.
С большой степенью вероятности, через некоторое время созданная система перестанет быть адекватной «живой» системе, которая неминуемо сформируется,
если фирма будет эффективно трудиться.
Итак, как всегда, истина лежит посередине.
Фирма готова к автоматизации, когда деятельность отдельных элементов в ее «живой» системе начинает стабилизироваться: направление определено, состав менеджеров - минимальный, но функционально полный, показатели деятельности фирмы стационарно растут.
Теперь перед руководством такой фирмы, которая по нашему определению должна быть достаточно развитой, нередко встает вопрос: систему автоматизации фирмы...
создавать самим или заказать на стороне?