7. 1. Искусство управления коллективной деятельнос

7.1. Мастацтва кіравання калектыўнай дзейнасцю.

Пераважная большасць патрэбаў людзей для свайго задавальнення патрабуе калектыўнай дзейнасці, а тая, у сваю чаргу, патрабуе арганізацыі самакіравання або арганізацыі
кіраванне. Гэта датычыцца ўсіх сфер дзейнасці (развіцця навукі і тэхнікі, эканомікі, палітыкі і іншых) і прыводзіць да пытання аб кіраванні праектамі.
Кожны праект у яго істоце можа быць суаднесены з абстрактнай формай (матрыцай) поўнай функцыі кіравання, у сваёй істоце свабоднай ад якога б то ні было канкрэтнага жыццёвага зместу, і на гэтай аснове інтэрпрэтаваны як задача кіравання. Па сутнасці кожны праект з'яўляецца планам мэтазгодных дзеянняў — кіраўніцкіх рашэннем, якое ў працэсе свайго ажыццяўлення можа карэктавацца. Гэта
найбольш поўна рэалізуецца ў інтэлектуальнай версіі схемы кіравання прэдыктар-карэктар.

Неабходна разумець, што выпрацоўка кіраўніцкага рашэння і яго ажыццяўленне - два розных па сваёй сутнасці справы, якія адносяцца да розных этапах поўнай функцыі кіравання, і, што кожнае з іх патрабуе своеасаблівай арганізацыі. Прынамсі,
адрозненне сутнасці кожнага з гэтых спраў выяўляецца ў тым, што:
- кіраўніцкае рашэнне (план, праект) можа выпрацоўвацца і развівацца як аднаасобна, так і на аснове калектыўнай дзейнасцей;
- Але каардынатар работ пры ўвасабленні ў жыццё прынятага да выкананню рашэння (плана, праекта) можа быць толькі адзін адзіны, паколькі пры "калегіяльным кіраванні" непазбежныя сітуацыі, у якіх інфармацыя, неабходная для поспеху праекта, не будзе даходзіць у ўсёй яе паўнаце і цэласнасці ні да каго з "Калегіі" каардынатараў, што багата падзеннем якасці кіравання праектам аж да поўнага яго краху*.
Таму і адказнасць за ўвасабленне кіраўніцкага рашэння (плана, праекта) у жыццё (г.зн. за каардынацыю работ у працэсе яго ажыццяўлення) можа быць толькі персанальнай і аднаасобнай, хоць у каардынатара праекта могуць быць падначаленыя памочнікі, намеснікі, "штаб", якія дапамагаюць яму ў працы.

Добра відаць, што менавіта гэтыя прынцыпы былі рэалізаваны ў Старажытным Егіпце ў арганізацыі кіравання ім па поўнай функцыі**:

* Пра гэта прыказкі: Руская — «у сямі нянек — дзіця без воку»; Турэцкая — «два капітана судна ўтопяць» і т.п. менавіта па гэтай прычыне ўсё арміі свету будуюцца на прынцыпе адзінаначалля. Адмова ад гэтага прынцыпу можа быць вымушаным. Так у гады Грамадзянскай вайны Інстытут палітычных камісараў і фактычнае двоеначалие ў Чырвонай Арміі было ўведзена пад ціскам абставінаў (патрабаваўся кантроль над "ваенспецамі" — у мінулым камандзірамі-адзінаначальнікамі, з прычыны таго, што выпадкі іх працы на праціўніка былі не адзінкавыя), але сапраўды гэтак жа пад ціскам абставінаў у 1942 г. у ходзе Вялікай Айчыннай вайны было адноўлена адзінаначалле (да гэтага часу двуначалле праявіла сябе як перашкода кіраванню войскамі). У сувязі з гэтым неабходна патлумачыць, што двоеначалие і тандэмны
прынцып дзейнасці - розныя з'явы.
Тандэмны прынцып мяркуе:
- паўтор адзінаначалля ў межах праекта, якое ажыццяўляецца абодвума ўдзельнікамі тандэму,
- і персанальную аднаасобную адказнасць кагосьці аднаго з іх перад вышэйстаячым кіраўніцтвам і працу другога на забеспячэнне гэтай адказнасці.
Двуначалле як разнавіднасць "калегіяльнага кіравання" прадугледжвае роўную адказнасць абодвух кіраўнікоў перад вышэйстаячым кіраўніцтвам, але вось ці змогуць яны рэалізаваць тандэмны прынцып дзейнасці ў дачыненні да кіравання даручанай ім справай — пытанне адкрыты: хто-то зможа, хто-то няма.
** У іншых дзяржавах старажытнасці і сучаснасці структура органаў дзяржаўнай улады не адпавядала і не адпавядае поўнай функцыі кіравання. Гэта азначае, што над некаторымі этапамі поўнай функцыі кіравання ў дачыненні да саміх сябе грамадства, якія спарадзілі гэтыя дзяржаўнасці, не ўладныя.

- выпрацоўка і карэкціроўка кіраўніцкіх рашэнняў — гэтым былі занятыя два паралельна працуюць прэдыктар (дзве каманды іерафантаў поўначы і поўдня), ўзгадненне вынікаў працы якіх ажыццяўлялася на аснове тандэмнай або полiтандэмного прынцыпаў дзейнасці;
- ажыццяўленне прынятых да выканання кіраўніцкіх рашэнняў - за гэта перад карпарацыяй Вярхоўнага жрэцтва аднаасобна быў адказны фараон, які кіраваў працай дзяржаўнага апарату (праграмна-адаптыўнага модуля сістэмы кіравання ў схеме прэдыктар-карэктар) і сваёй персонай увасабляў яго перад астатнім грамадствам.
Пытанне аб метадалогіі выпрацоўкі кіраўніцкага рашэння (плана, праекта) - гэта пытанне асаблівое. Аб'ектыўныя і суб'ектыўныя асновы, неабходныя для яго рашэнні ў рэальным кіраўніцкай практыцы, былі асветлены ў частке 5, прысвечанай метадалогіі пазнання і творчасці. Тэматыка сапраўднай часткi мяркуе, што аб'ектыўна здзяйсняльны праект некаторым чынам ужо выпрацаваны і прыняты да ажыццяўлення.

Адпаведна сказанаму вышэй мастацтва кіравання калектыўнай дзейнасцю людзей у рэчышчы выпрацаванага праекта па сваёй сутнасці ўяўляе сабой, перш за ўсё іншага:
1.Падзел праекта на фрагменты якiя ўзаемна дапаўняюць адзін аднаго, у тэхналагічным дачыненні дапускаюць адасабленне кожнага з іх ад усіх астатніх фрагментаў (г. зн. не перасякальныя).
2.Падбор і прыцягненне (а ў шэрагу выпадкаў, і асабліва, у доўгатэрміновых сацыялагічных праектах — мэтанакіраваная падрыхтоўка) кадраў, здольных вырашыць задачы, рашэнне якіх неабходны для ажыццяўлення праекта.
3.Размеркаванне паміж імі персанальнай аднаасобнай адказнасці за кожны з давераных iм фрагментаў праекта якiя ўзаемна дапаўняюць адзін аднаго (не перасякальных)і за праект у цэлым.
Па сутнасці другі і трэці пункты ўключаюць у сябе стварэнне так званай "матывацыі" да таго, каб удзельнікі праекта былі зацікаўлены ў яго ажыццяўленні і адпаведна - у недапушчэнні яго зрыву; але ўсё ж гэта шырэй, чым стварэнне "матывацыі". Аднак для поспеху праекта гэтага недастаткова, паколькі для таго, каб людзі маглі паспяхова выканаць задачы якiя ўскладаюцца на іх, акрамя ўскладання на іх персанальнай адзінаасобнай адказнасці кожны з іх:
- Павінен быць забяспечаны неабходнымі і дастатковымі рэсурсамі рознага роду (матэрыяльнымі, інфармацыйнымі, кадравымі, загадзя дастатковымі тэрмінамі часу і т.п.).
- Надзелены паўнамоцтвамі ў дачыненні да іншых удзельнікаў праекта, ад дзейнасці якіх залежыць поспех даверанага яму фрагмента праекта або праекта ў цэлым.

Памылкі ў кожнай з названых вышэй складнікаў поспеху праекта (пры ўмове, што ён аб'ектыўна ажыццявім) багатыя як мінімум зніжэннем якасці вынікаў выканання праекта, а як максімум — крахам праекта. Акрамя таго, і тое, і іншае
можа пацягнуць за сабой негатыўныя абставіны і наступствы у звязаных з праектам галінах жыццядзейнасці грамадства — аж да краху нейкіх іншых праектаў, магчыма, што больш грамадска значных, чым разгляданы. Прыярытэтнасць складнікаў поспеху праекта - такая, як паказана вышэй, пачынаючы ад зыходнага пастулату "кадры вырашаюць усё!».
Адпаведна паўстаюць пытанні аб прынцыпах, на якіх грунтуецца мастацтва кіравання калектыўнай дзейнасцю у рэчышчы тых ці іншых праектаў, якое дазваляе паспяхова выконваць аб'ектыўна ажыццяўляльныя праекты. Гэтыя прынцыпы дазваляюць
зразумець апарат сеткавага планавання.