Моя Перестройка Гл. 1. Начало

Когда я в 36 лет, во время начала «перестройки», стал начальником литейного цеха, вопреки мнению директора завода, я не удивился.
Это было то короткое время, когда руководителей производственных подразделений и заводов выбирал сам коллектив путём тайного голосования.

Так и меня выбрали, потому, что прошел в цехе путь роста от должностей мастера формовочного, плавильного участков до старшего мастера плавильного участка.

Потом два года был секретарём комсомольской организации завода, испортив свою карьеру максимализмом, критикуя работу начальства.
За это был, видать, внесён в «чёрный список» ИТР, и проработал 6 лет технологом цеха (даже стаж по «горячему списку» доработать не дали).

А у меня, кроме высшего металлургического образования, было уже и высшее экономическое, хотя начальник цеха и его заместитель имели дипломы техникумов, но зато были «послушными» руководителями.

И вот, «перестройка» дала мне шанс реализовать свои знания и умение поднять эффективность работы цеха.
Тогда наше министерство цветной металлургии рекомендовало к внедрению две модели хозрасчётной деятельности:

По первой, фонд оплаты труда был напрямую независим от объёма выпуска валовой продукции, а рассчитывался по нормативу от «чистой» продукции (добавочной стоимости). Поэтому, он стал более безопасным – менее рискованным и не требующим детальных технико-экономических расчётов.

Завод, как почти все его производственные цехи, принял первую модель хозрасчёта.
Почти, потому что я настоял для цеха на принятии второй модели, которая базируется на нормативном распределении чистого дохода с формированием фонда оплаты труда по остаточной сумме от этого дохода.

Другими словами: по второй модели вычитаются все расходы и остаётся зарплата со всеми отчислениями от неё.

За первый квартал работы по второй модели нам удалось поднять среднюю зарплату в цехе на 30%. Коллективы других цехов смотрели на нас косо, не говоря уже про заводское начальство.

Нельзя сказать, что увеличение выпуска товарной продукции на 30% далось нам легко – напрягаться пришлось всем: как рабочим, так и ИТР.
Любой сбой в организации работы цеха грозил даже невыполнением плана, а не только лишал возможности его перевыполнить.

Ещё через квартал процент перевыполнения плана (а он был с начала года утверждён на год с месячной разбивкой) достиг 40%. Приходилось даже искать дополнительные заказы по области.

А через полгода от начала моей работы начальником цеха – в июле, я получил серьёзную травму позвоночника, съехав на неисправном мотоцикле при мокрой дороге в кювет, хотя и ехал с техосмотра, получив талон на исправность своего мотоцикла «Урал».

Но это – в следующей главе. Продолжение: http://proza.ru/2021/11/26/588