Как Я Избежал Увольнения

Слегка беллетризованная история, основанная на реальных событиях.

Начну с тривиального тезиса, подмеченного ещё Экклезиастом, и рано или поздно постигаемого всеми нами с горечью и сожалением - каждым, разумеется, в своё время. Все проходит, все когда-нибудь заканчивается. Вот, к примеру, птенцы орлов, уютно просидевшие свою недолгую орлиную жизнь в мягком гнезде, с доставкой вкусной еды прямо в их разинутый клюв, в какой-то момент с тревогой и недовольством ощущают весьма некомфортабельную тряску. Это папа-орёл приступает к важному делу - обучению птенцов искусству летать, и буквально вытряхивает едва оперившихся малышей из родного гнезда.
 
Вот такое же “вытряхивание” - правда, в отличие от орлиного семейства, при полном отсутствии каких-либо благих намерений - как-то началось и в компании, где я проработал много лет. Фирма была солидная, не из первого, всем известного ряда, как, скажем, Амазон, Майкрософт, Дженерал Электрик или Голдман Сакс, но, пожалуй, из второго. С парой десятков тысяч работников, развитой инфраструктурой, приличными зарплатами и бенефитами, включая и бонусы. Плюс возможность принимать ежегодное участие в конференциях где-нибудь в Сан-Диего, а то и в Лас-Вегасе, с полной оплатой всех расходов.
 
В Нью-Йоркском отделении компании, стратегически расположенном в деловом центре Манхэттена, я трудился в отделе информационных технологий, или, как здесь говорят, ай-ти (IT). Не стану утомлять читателя премудростями компьютерной специфики. Скажу лишь, что работы хватало с лихвой. К проектам по развитию и обновлению добавлялись непременные текущие проблемы обслуживания сложных систем, и частенько приходилось задерживаться часов до 8-9-ти вечера, а то и до полуночи. Зато дело было увлекательное, техника, программное обеспечение и прочие атрибуты компьютерного дела - новейшие, за это отвечал менеджер по новым технологиям, а компания регулярно выделяла необходимые фонды. К тому же, в отделе подобрались опытные профессионалы, способные решить любую задачу, не теряя при этом чувства юмора, и умеющие согласованно работать в команде - что встречается нечасто. Прочие подразделения фирмы, судя по растущему числу клиентов и соответственно, доходов, также трудились весьма успешно. Руководство такую отдачу и продуктивность ценило: существенные повышения зарплаты, премии, совместные ланчи, в иногда и ужины (с неограниченным количеством выпивки) за счет компании… Но все рано или поздно заканчивается, и хорошее меняется на нечто совсем иное гораздо чаще, чем наоборот.
 
Президент нашего отделения, человек умный и приятный в общении, знающий бизнес вдоль и поперёк, к тому же способный услышать и воспринять конструктивные идеи подчиненных, ушёл на пенсию. К нам в Нью-Йорк прилетел из головного офиса в Калифорнии представитель корпоративного менеджмента и представил нового президента, опытного, как он выразился, специалиста по эффективности. “Эге” - подумал я, и как выяснилось позднее, та же содержательная мысль, хотя и выраженная в английском варианте, мелькнула и в головах многих моих коллег. Увы, мы не ошиблись. “Специалисту по эффективности” захотелось как можно быстрее проявить себя в представленном качестве перед головным офисом, добившись резкого увеличения прибыли. Однако наше отделение (имевшее, кстати, все юридические и коммерческие права отдельной компании), и до него было максимально прибыльным, с умелыми, творчески мыслящими менеджерами, опытными работниками, постоянно растущей клиентурой на трёх континентах и эффективными приёмами работы. К примеру, наше отделение было одной из первых фирм в США, которая стала активно использовать интернет для ведения бизнеса. В какой-то момент сайт компании даже входил в двадцатку наиболее посещаемых в мире.
 
Убедившись, что добиться увеличения эффективности методом скачкообразного роста доходов нереально, новый босс, не мудрствуя лукаво, принял простейшее бизнес-решение - достигнуть той же цели путем уменьшения затрат. А как известно, самый легкий способ снизить затраты - это произвести сокращение персонала.
 
Кампания по снижению затрат началась с их роста. Новый лидер сменил всех старших вице-президентов, при этом увеличив их число с 5 до 7. Поскольку все уволенные были “на контракте”, пришлось заплатить каждому изрядную неустойку. Должность одного из новых руководителей стала называться “старший вице-президент по эффективности”. Затем неутомимый президент создал два дополнительных отдела: “развития специальных инвестиций” и юридический. Первый вскоре привёл  к потере компанией 70-ти миллионов долларов. Второй предполагал отмену дорогостоящих услуг известной юридической фирмы. Счета от юристов со стороны действительно сократились, но зарплата собственных адвокатов легко перекрыла это сокращение. К тому же, качество юридического обслуживания несколько понизилось, и пришлось нанять другую известную фирму. Юридический отдел, само собой, остался на месте.
 
Но наш неустрашимый вождь продолжал твёрдой рукой вести всё ещё держащийся на плаву бизнес-корабль. Окончив реорганизацию, он, не теряя времени, приступил к увольнениям.
 
Все подразделения получили директиву уволить 5% сотрудников. Мораль в офисе, трудовая отдача и доходы компании, соответственно, тут же упали. Тогда новый босс вознамерился использовать ещё один приём “сокращения” затрат.
 
В отделы, считающихся наиболее высокооплачиваемыми, запустили экспертов-консультантов по повышению эффективности. Самый дешевый из означенных экспертов стоил компании столько же в неделю, сколько  собственные наиболее квалифицированные специалисты зарабатывали за месяц. Но ведь на что только не пойдёшь во имя светлого будущего… т.е. я хотел сказать “снижения затрат”.
 
Наш отдел, или как говорят в Америке, department (департамент),  естественно, также вошёл в число подлежащих комплексной проверке. Как мне удалось выяснить, перед консультантами была поставлена жесткая цель - отобрать и рекомендовать к увольнению не менее 15% персонала. Используя, разумеется, методы повышения эффективности, им следовало проанализировать работу каждого сотрудника и наметить кандидатов к “пинку под зад”. Привлечение дорогостоящих консультантов использовалось для того, чтобы впоследствии было легче отразить вероятные жалобы в головной офис и в Департамент Труда штата New York, а также иски в суд за противозаконное увольнение. Ведь таким образом, при “разборе полетов” юристы компании получали эффективную возможность сослаться на авторитетные рекомендации “незаинтересованных экспертов со стороны”. К тому же, в порядке дополнительной юридической защиты руководства, увольняемым предлагали выходное пособие при условии письменного отказа от любых претензий. Ещё одним веским преимуществом являлась возможность взвалить на “профессиональных специалистов со стороны” любые упреки в последующих “заминках” в работе (что со временем и произошло). В качестве профессионального специалиста по прикрытию собственной задницы, наш новый руководитель действительно показал себя весьма эффективным...
   
Отдел информационных технологий, после недавних сокращений, состоял из чуть более 30-ти человек, включая нашего начальника, старшего вице-президента по компьютерному обеспечению, и его секретаршу, чрезвычайно симпатичную китаянку. Эти двое увольнению не подлежали: начальник, потому что его только что наняли взамен предыдущего, а секретарша - потому что она обладала, и умело пользовалась, своей весьма привлекательной внешностью. Из остального состава, таким образом, намечалось уволить 5-6 человек.
 
Консультанту предоставили особенно престижный угловой кабинет с роскошным видом на среднюю часть Манхэттена, и он немедля приступил к работе. Специалист по эффективности являл собой мужика лет за сорок, и по внешнему виду напоминал Голливудского продюсера - дорогой костюм, ухоженная прическа, трехдневная щетина, ложно-дружеские манеры и нахальное выражение морды лица. Недели две он изучал наши компьютерные системы и личные дела из отдела кадров, а потом электронной почтой объявил расписание собеседований в его кабинете. Каждому сотруднику было назначено по две встречи.
 
Первым “на ковёр” отправился Фил, менеджер компьютерных сетей, отличный специалист, крепкий, грубоватый в общении, немногословный американец с ирландскими корнями. Закончив “интервью”, он прямиком явился в кабинет нашего коллеги по кличке JB (Джей Би), т.к. его имя было John Benjamin (Джон Бенджамин). В кабинете Джей Би, числящегося вторым по рангу после нашего начальника отдела, обычно собирались - для обмена мнениями или быстрых совещаний по текущим проблемам - четверо или пятеро старших сотрудников, включая и автора.
 
- This fucking guy is a real nutcase (Этот долбанный парень - настоящий мудак) - заявил Фил в ответ на наш невысказанный вопрос - К тому же полный ноль в сетевых проблемах.
 
Мы молча переглянулись.
 
Вскоре настала и моя очередь. В глазах нового босса я уже ходил “меченым”, поскольку осмелился, хотя и вполне деликатно, возразить ему на одном из совещаний по повышению эффективности. Мне передали, что впоследствии он изъявил недовольство такой “бестактностью” и даже выказал некие сомнения в моих интеллектуальных возможностях. Поэтому я шёл на интервью весьма настороженно, твёрдо пообещав себе не лезть на рожон.
 
Одним из первых вопросов консультанта прозвучал такой - каким будет моё первое действие в случае наступления нештатной ситуации. То ли он посчитал такой вопрос достаточно каверзным, то ли рассчитывал поймать меня в некую ловушку.
 
 - Какой ситуации, к примеру? - простодушно уточнил я, - Наводнения, землятресения, террористической атаки?
 
 - Ну, к чему такие крайности? - улыбнулся консультант. - Скажем, утром в понедельник сорок процентов персональных компьютеров отказываются включиться.
 
 - Я бы проверил, не обесточены ли они. Впрочем, это не моя проблема. Я отвечаю за программное обеспечение.
 
 - Вы по происхождению из России? - консультант, разумеется, ещё с первой фразы уловил мой русский акцент.

  - Точно. Из бывшего Советского Союза.
 
 - Вот здорово, - обрадовался мой собеседник и небрежно отодвинул от себя бумаги. - Моя последняя гёрлфренд была русская. Я прожил с ней полтора года на Брайтон Бич.
 
Для тех, кому неизвестно, Брайтон Бич - это знаменитый район в Бруклине, практически полностью заселенный выходцами из бывшего СССР или СНГ.
 
 - Вам понравилось? - вежливо поинтересовался я.
 
 - О да! Очень своеобразное место. Еда потрясающая! А девушка была невероятно красивая. Наилучшая из всех, с кем я когда-либо встречался. И исключительно эмоциональная. Когда она почему-либо изъявляла недовольство моей персоной - а это случалось нередко, она называла меня  “п***юк”. Я знаю, что это значит. А вам знаком русский слэнг?   
 
Я пожал плечами:
 
- Ну в общем да.
 
 - Очень здорово! Я фанат русского слэнга. Вот как вы называете неадекватного человека?
 
Я привёл ему четыре термина, которые он записал английскими буквами в своём блокноте,  и я покинул его офис, оставив консультанта в полном восторге.
 
В отличие от остальных сотрудников, консультант “интервьюировал” меня не дважды, а четырежды. На второй встрече мы обсуждали производные термины от слова, обозначающего (по-русски) женский половой орган. Когда я перечислил ему, с некоторым напряжением, 27 имён существительных, прилагательных и глаголов, он заявил, что Шекспир должен был бы писать на русском как богатейшем языке мира. На третьем собеседовании мы в течение сорока минут обсуждали русские пословицы и поговорки. Наилучшими он признал следующие две: “у каждой Машки свои замашки - одна любит чай горячий, а другая х*й стоячий”  и “тебя не е**т - не подмахивай”.
 
В кабинете Джей Би мои коллеги потребовали детального отчёта. Я сказал им, что мы обсуждали методы повышения эффективности работы компьютерных систем, но пока что не пришли к каким-то определенным выводам. Фил поинтересовался, насколько консультант разбирается в предмете. Отвечая ему, я вспомнил и привёл коллегам - в английском, менее выразительном варианте - двадцать восьмое наименование, относящееся к теме моей второй встречи с консультантом.
 
- I am telling you - this guy is a fucking nutcase (говорю вам, этот парень - долбанный мудак) - сказал Фил.
 
Джей Би добавил пару довольно длинных фраз от себя. Прозвучали они несколько эмоционально и сопровождались красноречивыми жестами, поскольку предки Джей Би происходили из далекой Сицилии. Джей Би поделился своими предположениями о том, как мог бы его сицилийский дедушка дон Квинтилиано поступить со специалистом по эффективности лет этак 70 назад на своём колоритном острове.
 
На четвёртом “интервью” с консультантом мы разбирали синонимы слова “трахаться”. Я хорошо подготовился к встрече и пополнил его словарь больше чем наполовину. Консультант заявил мне, что при таких обширных познаниях в области русского слэнга он нисколько не сомневается в моей способности обеспечивать эффективную разработку  и обслуживание компьютерных систем.
 
Покидая компанию, консультант заглянул в мой маленький кабинет и сообщил, что полученные от меня сведения помогли ему познакомиться с ещё одной русской девушкой, которая недавно приехала в Америку и пока не успела выучить английский.
 
- Девушка невероятно красивая, - сообщил он. - даже лучше предыдущей. Слушай, она мне сказала (тут он сверился с записью в своём блокноте), что я “конкретный пацан”. What does it mean in English? (Что это значит по-английски?).
 
Я осторожно поинтересовался, в какой ситуации девушка наградила его этим термином. Консультант ответил - в ювелирном магазине после покупки бриллиантовых серёжек, и сделал жест ладонью, показывая, что это сущий пустяк. Тогда я объяснил, что выражение означает “замечательный мужик”. Он остался очень довольным.
 
В общем, в тот раз я не попал под сокращение. Консультант дал мне превосходную характеристику. А вот Джей Би, Фил и ещё четверо сотрудников были уволены. На их место наняли эмигрантов из Южной Азии, прибывших в Америку по временной рабочей визе. Они стоили гораздо дешевле, так что эффективность работы компании оказалась “реально” повышена. Вот только квалификация у них была никакая...