Наука управления и человеческий фактор

      Успех промышленного предприятия неразрывно связан с совершенствованием управления; нам не возродить производство прежними методами и старыми организационными формами, не перестроив их  решительно в соответствии с новыми условиями и современными требованиями экономического развития.
      Под организацией производства промышленного предприятия принимается комплекс мероприятий по эффективному и рациональному сочетанию процессов живого труда с материальными элементами производства, в целях выпуска конкурентноспособной продукции, наиболее эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
       Внедрение прогрессивных методов организации производства требует применения новейших достижений науки и техники, изучения опыта развитых стран.
Определённый интерес представляют исследования американских учёных так называемого “японского феномена”. Толчком стали успехи японских компаний на мировом рынке и утрата американскими компаниями лидирующих позиций во многих областях производственной и сбытовой деятельности.
       Япония обошла американского и западноевропейского конкурентов по многим показателям и вышла на второе место в мире
Было бы неправильно не интересоваться способами, как японцы  достигли этих показателей
О практическом интересе к тем или другим сторонам японской системы управления производством свидетельствуют суждения, высказываемые специалистами ряда стран. Так, французский учёный Ж.Оровиц выделяет те элементы управления японскими предприятиями, которые могут быть перенесены на французскую почву и изучение которых  может оказаться полезным для промышленных компаний Франции. Среди указанных элементов он, в частности, называет: план как средство управления; структуру управления, создающую определённую гибкость и способствующую нововведениям; краткость анализа, больше решений, больше предвосхищения, больше качественного, чем количественного; личное участие в делах со стороны высшего руководства; обеспечивание большей ответственноститех, кто утверждает планы.
      Другие авторы-Дж.Л.Гиггс, декан факультета организации производства Орегонского университета и К.К.Сео, профессор университета штата Гавайи (США), отвечая на вопрос, что же может быть взято из японского опыта для увеличения продуктивности, упоминают групповые формы принятия решений, эффективные связи между исполнителями, позволяющие снять жёсткие ограничения трудовой деятельности и более творчески подходить к решению производственных задач.
       Р.Т.Паскаль и А.Ф.Атос (США) в книге “Искусство японского управления” указывают на то, что, познавая японский опыт, “придётся поставить под сомнение некоторые заказные “истины” и пересмотреть взгляд на свой прошлый опыт”. Из отечественных публикаций о Японии заслуживает внимания “Пятнадцатый  камень сада рёандзи”-Владимира Цветова, проведшего в Японии восемь лет.
       Профессор Высшей школы управления при Калифорнийском университете в Лос-Анжелесе (США) Уильям Г.Оучи (японец по национальности), известный на Западе специалист в области японского менеджмента в своей работе “Теория Z”,которая является результатом многолетних исследований японской теории и практики управления, описывает формы и методы управления, используемые в практике японскими фирмами, выделяет те элементы японской системы управления, которые можно было бы с пользой применить в компаниях США.
         Г.Оучи назвал свою концепцию так, как бы подчёркивая связь выдвинутых им теоретических положений с идеями другого американского учёного-Дугласа Макгрегора, который в конце 60-х годов противопоставил две концепции, лежащие по его мнению в основе организации управления. Д.Макгрегор условно назвал эти концепции «теорией X» и «теорией У».
         Согласно «теории Х» в основе руководства наёмными работниками лежит предположение о том, что они безинициативны,  безответственны, стремятся лишь к удовлетворению своих материальных потребностей.
Исходя из этого,предприниматели, менеджеры должны жёстко
регламентировать все виды работ и строго контролировать их исполнение. Лишая работника возможности участвовать в принятии решений и проявлять инициативу,заставляя его выполнять мелкие, однообразные операции, бюрократическое управление способствует тому, что он становится апатичным, безразличным к интересам организации, а также к своей работе.
В конечном итоге понижается мотивация работника, падает производительность его труда.
       По «теории У», напротив, предполагается, что наёмный работник по своей натуре энергичен, честолюбив, в процессе труда стремится к удовлетворению не только материальных, но и духовных потребностей в творчестве, самореализации и т. д.
Чтобы полностью раскрыть все способности человека, направить их на достижения целей организации (и прежде всего-материализацию прибылей), руководство должно якобы доверять работнику, привлекать его по возможности к работе творческого характера (например, к участию в выработке управленческих решений), допускать определённую свободу действий в рамках выполняемых им функций. Результатом такой управленческой «стратегии» должен стать значительный рост производительности труда всех членов организации.
      Показанная в «теории Z» модель японской организации значительно упрощает действительность, но позволяет глубоко проникнуть в суть сложных явлений, раскрывает её особый уникальный характер.
                Модель японской организации:
- пожизненный найм,
- постепенная, медленная, оценка и продвижение,
- неспециализированная деятельность,
- неформальные, тонкие механизмы контроля,
- коллективное принятие решений,
- коллективная ответственность,
- повышенное внимание к подчинённым,
    «человеческому» фактору
        Познакомимся с некоторыми элементам модели.
                Пожизненный найм.
        Системой пожизненного найма охвачено 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях.
Будучи однажды принятым на работу новый работник остаётся здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет.
Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает единовременное пособие, которое составляет сумму его заработка за 5-6 лет.
Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, кроме тяжкого уголовного преступления.
        Оценка деятельности и продвижение по службе.
    Деятельность работника оценивается только после 10 лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности.
    Молодой работник охотно принимает на себя большую ответственность и большие трудности без соответствующего вознаграждения под воздействием и влиянием группы людей, в которую он обязательно входит, а также переходит из одной группы в другую.
      Ежедневно можно видеть примеры сильного воздействия группы на людей, она может оказывать влияние на их веру, их отношение к работе и даже на их собственное представление о себе. Многие из наиболее эффективных методов борьбы с алкоголизмом, наркоманией и избыточностью веса опираются на групповое лечение, поскольку группа может оказать на каждого огромное воздействие.
       Японские фирмы широко применяют различные методы усиленной социальной и психологической обработки каждого работника, ставят его в жёсткие условия, которые требуют от него  максимальной производительности. Имеются частые случае, когда старый работник занимает пост управляющего отделом, а за руководство ходом всех дел несёт ответственность молодой нетитулованный сотрудник; именно это несовпадение формальных должностей с фактической ответственностью и сдерживает потенциальную опасность, кроющуюся в медленном процессе оценки и продвижения по службе.
Те, кто более способны, легко и быстро получают ответственную работу,  но официальное продвижение по службе наступает только тогда, когда они наиболее полно себя проявили.
Кроме того, лица, которые внесли весомый вклад в успех фирмы  в прошлом, непременно получают более высокую должность и повышение оклада, несмотря на наличие конкурента-молодого работника. Этот факт заставляет служащих более терпеливо ждать своей очереди.
                Карьера неспециализированных кадров.
       Молодой работник (например выпускник университета)
будет на положении ученика среди административного персонала, примерно год он будет встречаться с людьми и присматриваться к обстановке, выполняя различные поручения.
Далее будет последовательно переводиться (по заранее составленной программе) в другие  подразделения, филиалы фирмы, в том числе на работу в отдел кадров и через 10 лет он будет высококвалифицированным специалистом, способным выполнять любую функцию, любой специальности,  в любом подразделении.
         Подобный механизм, имеющий самое широкое распространение в японских компаниях, получил название «система подготовки кадров через постоянное перемещение или смену деятельности». Её сущность заключается в обязательном, происходящим на основе специальной программы, последовательным назначением каждого из руководителей на самые различные должности примерно одного иерархического уровня. Цель этого процесса не только подготовка руководителей  универсального типа, но и создание системы неформальных связей между представителями различных функциональных служб.
       Процесс перемещения с одной должности на другую в течении всей трудовой деятельности в равной степени  касается всех работников японских фирм. Инженер-электрик может пройти путь от проектировщика схем, до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах или в различных подразделениях, а все управляющие пройдут через все области деятельности. Исследование, проведённое специалистами управления из Колумбийского университета, привело к твёрдому убеждению, что работники всех уровней, которым постоянно поручается выполнение различных видов работ,-даже если это не связано с продвижением по службе, а носит совершенно второстепенный характер, -инициативны, их производительность труда выше и они в большей в большей степени удовлетворены своей работой, чем те работники, которые постоянно выполняют один и тот же вид работы.
              Залогом успешной деятельности любого коллектива
              являются правильный подбор и расстановка кадров.
      На основании рекомендаций, разработанных за последние годы специалистами в этой области, профотбор и расстановку кадров целесообразно осуществлять, используя следующие методы.
        При приёме на работу-собеседование по предварительно разработанным вопросникам. В результате беседы могут быть определены знания по специальности, некоторые черты,  характеризующие интеллект, эрудицию, такт, сообразительность, логику мышления, свойства нервной системы и другие особенности.
         В период испытательного срока-систематическое наблюдение за поведением и деятельностью работника (результаты наблюдений следует фиксировать), обобщение независимых характеристик путём сравнения нескольких характеристик оцениваемого лица, полученных от разных лиц, или изучение результатов деятельности проверяемого.
       В период работы-проведение периодических аттестаций сотрудников с целью определения их деловых качеств и соответствия занимаемым должностям.
           При изучении качеств личности следует иметь в виду, что их характеризует:
            а) способности-организаторские, технические, математические, исследовательские и т. д.;
             б) черты характера-целеустремлённость,
настойчивость, принципиальность, инициативность,
активность, организованность, коллективизм;
              в) социально обусловленные свойства-моральные
качества, отношение к труду, к людям, к себе;
               г) квалификационная подготовленность-уровень
специальных знаний, опыт практической работы;
               д) индивидуальные особенности психофизиологических
процессов-внимательность, продуктивность памяти,
критичность мышления, сообразительность, творческое
воображение, самообладание, настойчивость,
решительность, дисциплинированность.
        Важная роль в развитии человеческого фактора принадлежит формированию благоприятных взаимоотношений между руководителем и подчинёнными. На межличностные отношения в коллективе большое влияние оказывает стиль
руководства, т. е. совокупность правил, характеризующих подход администрации к руководству коллективом и линию поведения в возникающих при этом ситуациях.
        Различия в стиле руководства выражаются прежде всего
в подходе руководителей к установлению взаимоотношений
с подчинёнными, применению различных способов , какими
осуществляется функция руководства, в реализации
принципов демократического централизма, единоначалия
и коллегиальности, в привлечении актива
к управлению производством.
       Существуют три принципиально различные стили
руководства: авторитарный, демократический и попустительский.
        При авторитарном стиле руководитель единолично определяет направление деятельности всего коллектива, пресекает всякую инициативу, предполагая, что она способствует развитию самоволия. Работники не имеют информации об этапах работы, о прогнозах своей деятельности.
Управление при этом стиле руководства характеризуется тем, что распоряжения отдаются в форме приказов, резких замечаний.
        При демократическом стиле руководитель постоянно советуется с подчинёнными, члены коллектива принимают активное участие в обсуждении предстоящей деятельности. Это развивает общительность и доверительность как во взаимоотношениях исполнителей между собой, так и во взаимоотношениях руководителя с подчинёнными.
Демократический стиль способствует развитию самоуправления в коллективе, а у членов коллектива появляется состояние уверенности в своих возможностях. В коллективе утверждается атмосфера инициативы и творческой активности.
       При попустительском (или анархическом) стиле руководитель минимально вмешивается в организацию деятельности. Как правило, он выступает в роли посредника при осуществлении контакта между собой и членами коллектива. Исполнители снабжены необходимой информацией для осуществления работы.
        Оценку эффективности руководства производственным коллективом рекомендуется производить, исходя как из экономического, так и из психологического эффекта.
Наименее эффективным является попустительский стиль руководства. При использовании его страдают как производственные, так и психологические показатели.
         Применение авторитарного стиля руководства позволяет достичь высоких производственных результатов, однако психологический эффект руководства незначителен. Более того, в некоторых случаях авторитарный стиль способствует формированию неблагоприятных взаимоотношений в коллективе, развитию таких отрицательных психологических черт, как заискивание перед руководителем, покорность и т. д. Вместе с тем, при необходимости принимать экстренные решения в условиях дефицита времени применение авторитарного стиля является оправданным.
  Демократический стиль руководства позволяет добиться психологического эффекта высоких производственных результатов. Исследования показали, что количественные данные при демократическом стиле руководства могут быть ниже, чем при авторитарном. Демократический стиль характеризуется широким привлечением трудящихся к участию в управлении производством.
    При выборе оптимального стиля руководителю необходимо учитывать особенности подготовки и психологического настроя исполнителей, т. е. уровень ответственности, сознательности, заинтересованности в результате труда. Одним из залогов эффективности руководства становится гибкость руководителя в выборе стиля. Руководитель должен умело использовать преимущества каждого стиля
При этом нужно помнить, что высокая выраженность директивности и увлечение стилем невмешательства в руководстве отрицательно сказывается на психологическом
климате коллектива.
     Большое значение имеет форма обращения руководителя  к подчиненным. Наиболее эффективными являются демократические формы обращения, когда руководитель
использует просьбы и убеждения.
          Определённую роль при выборе стиля руководства играет  знание личностных качеств  подчинённых, поведения подчинённых в коллективе. Выделяют три крайних типа поведения человека в коллективе.
             Первый тип — ориентация на выполнение задачи.
В этом случае исполнитель инициативен, самостоятелен, ведёт активный поиск средств для выполнения задачи; при этом взаимоотношения с другими членами коллектива он строит, исходя лишь из интересов дела, не заботясь о личных взаимоотношениях и влечениях.
          Второй тип — исполнитель ориентирован на других людей, на взаимодействие с ними, на возможность общения в процессе совместной деятельности. При такой ситуации ориентация на товарищей позволяет создать внешне благополучные отношения содружества. В результате необходимость выполнения задачи может отойти на второй план, если это связано с неизбежностью испортить взаимоотношения.
      Третий тип — ориентация на себя. При этом происходит наибольшее число конфликтов, связанных с повышенными претензиями, наблюдается болезненное реагирование на успехи других и т. д.
     В реальной жизни ярко выраженные типы поведения, перечисленные выше, встречаются крайне редко. Однако по уровню преобладающих компонентов можно определить ориентировочный тип поведения. При создании коллективов состоящих из представителей только одного из перечисленных типов, эффективность труда снижается. «Ориентированные на задачу» ссорились также часто, как и «ориентированные на себя», а «ориентированные на взаимодействие» не конфликтовали, но зачастую забывали об интересах дела.
        Для оптимизации деятельности коллектива рекомендуется учитывать направленность поведения подчинённых, а при комплектовании групп необходимо включать в них людей с разными типами ориентаций, но представленных не в  одинаковой пропорции.
         Выбор оптимального стиля  руководства должен определяться:
 - деловыми и личностными качествами руководителя; 
 - деловыми и личностными качествами подчинённых;
 - отличительными признаками социально- производственной
    ситуации.   
          На создание коллективных форм организации труда и коллективной ответственности развитые страны затрачивают долгие годы; у Японии на это ушло две тысячи лет. 
Под гнётом феодалов семьи японских крестьян вынуждены были  объединяться в общины и, постепенно, в них оказались целые деревни, а потом и группы деревень. В 1955 г. общины крестьян заполнили штаты промышленных предприятий  и принесли с собой уникальный, наработанный тысячелетиями опыт коллективного труда, который можно назвать  японской моделью коммунизма. И эта совершенная модель была вооружена передовыми технологиями, которые японцы скупали по всему свету во время американской оккупации после Второй мировой войны.
Другая составляющая успеха-это работа с кадрами, которую японцы довели до совершенства; особое внимание уделяется подбору руководящих кадров. Каждый японец с детства принимает участие в сотнях конкурсов и экзаменов: сначала для поступления в лучшие ясли, лучший детский сад, лучшие гимназию, колледж и, наконец, в престижный Токийский университет, который готовит служащих для правительственных учреждений. Изучение качеств личности в дошкольных и учебных заведениях позволяет определять призвание человека до начала его трудовой деятельности. (В Европе работающих по призванию лишь 2%). Прошедшие специальный отбор, молодые люди с  задатками руководителей направляются в Токийский университет для обучения по программе подготовки чиновников на высшие государственные должности.