Маски-шоу. Засветка. Заказчики

Понятие «Маски-шоу» появилось в те 90-е годы, с началом новых рыночных отношений. Термин очень емко отражал содержание операции, событий, поводов к ним и действия всех лиц, обычно вовлеченных в этот процесс. Мне на практике удалось убедиться в этом. Что понималось обычно тогда под этим термином?
« Маски-шоу» - это операция налоговой полиции (раньше существовало такое ведомство) с группой боевой поддержки (вооруженные полицейские, обычно одеты в черные маски), связанная с неожиданным и оперативным проникновением на объекты бизнеса (офисы, склады, производственные помещения). Обычно «Маски-шоу» проводилась с целью ареста документов компаний, предотвращения незаконной деятельности по выпуску неучтенной, контрафактной и нелицензионной продукции, либо другой незаконной деятельности, скрывающей налоговые выплаты. В народе группу поддержки прозвали «гоблинами». С «Масками» понятно, но при чем тут «Шоу»? В это слово «коммерческий народ» вложил основной смысл противоречий происходящих в экономике. Ситуация напоминающая цирковое представление, когда силовые подразделения часто использовались против бизнеса, ведущего открытую и законную деятельность. Почему? Иногда случайно-«лес рубят- щепки летят». Часто по указанию сверху.
Не буду утруждать уважаемого читателя излишне- детальной информацией, которая по прошествии многих лет потеряла свою значимость. Через несколько лет «активной работы» налоговой полиции эта организация была ликвидирована. Видимо она всем надоела своим боевым запалом и начинала подменять налоговую инспекцию, МВД и прочие силовые структуры, вместе взятые. Странно, что я иногда  ловлю себя на мысли: «А это точно было со мной?» На некоторых фактах, позвольте, остановлюсь подробнее.
Примерно, через неделю вся картина, основные заказчики «Масок-шоу», их мотивы стали на 90% известны. Что интересно, в этой ситуации несколько налоговых полицейских, участвующих в налоговой проверке (захвате) моего офиса повели себя очень порядочно. Через два дня мне неожиданно позвонил Игорь Петрович. Это тот молодой полицейский, которому я дал свою визитку.
- Александр Александрович, добрый день! У меня один вопрос. Вы писали по нашим действиям заявление в Прокуратуру?
- Нет, Игорь Петрович! Я похож на сумасшедшего?...
- Странно… Нам руководство об этом объявило.
- Давайте, Игорь Петрович, встретимся и обсудим ситуацию.  И мы договорились о встрече в одном из питерских ресторанов.
Надо понимать, уважаемый читатель, что если бы я действительно  обратился в прокуратору с заявлением о незаконных действиях налоговой полиции, но однозначно перечеркнул бы возможность найти разумный компромисс сданной организацией.  В этой ситуации, даже когда моя компания действительно оплачивала налоги, налоговая полиция должна была бы отстаивать «честь мундира» и «крушить» мою компанию дальше. Звонок Игоря Петровича еще раз подтвердил, что за меня взялись «по –взрослому».
На встрече с Игорем Петровичем присутствовали еще двое полицейских. Я еще раз подтвердил, что заявлений в прокуратуру не подавал и это легко проверить. В конце встречи Игорь Петрович объяснил свою позицию и своих товарищей: « Мы не «шавки», которых можно использовать для наездов на коммерсантов. Мы офицеры. Вы платите налоги и очень много. И за это вашу компанию надо закрывать? Александр Александрович, мы поняли, что в городе у Вас появились недоброжелатели, которые хотят использовать нас. Это им не удастся. Конечно, какие-то штрафы придется заплатить, по -минимуму. У вас ведется хорошо бухгалтерия, но всегда найдутся небольшие ошибки. А дальше думайте головой. Выша компания очень сильно засветилась. Еще раз повторю, Вы платите налоги и много. Знаете, как начальники рассуждают? Если он столько заплатил, так, сколько же он украл у ГОСУДАРСТВА?»
Надо отдать должное Игорю Петровичу и его товарищам, что они были честными государственными  служащими. У нас образовалась своеобразная дружба. В дальнейшем, когда возникали неоднократные более мелкие проверки налоговой полицией по разным клиентам (встречным проверкам), они всегда давали обо мне положительную рекомендацию проверяющим. А проверок было много, 1-2 каждый месяц.
Итак, основная причина всех моих неприятностей в бизнесе, в том, что компания «засветилась»
По итогам 1993 года я показал очень приличный оборот и прибыль. Это стало запуском цепи проблем. Как  развивались события? Как я уже писал ранее, с рядом зарубежных компаний были подписаны дистрибуторские соглашения. Видя мои успехи и активное продвижение их продукции в Санкт-Петербурге и регионе, многие предложили мне продукцию на выгодных условиях. Новые бренды для потребителей, поддержанные  массовой рекламой на телевидении, произвели мощный эффект, сравнимый с ядерным взрывом. Конечно, было много досадных потерь и казусов,  но в основном рынок дышал полной грудью. Для многих как я, которые смогли «оседлать удачу» в тот момент, было мощным периодом для получения прибыли.
Когда меня спрашивают о бизнесе, я всегда повторяю мысль, которая засела в мою голову очень глубоко: “Бизнес-это эффективное использование возможностей, которые предоставляет нам рынок». В те годы рынок предоставлял, можно сказать, дарил эти моменты.
В 1993 году произошел трагический случай в нашей истории - Октябрьский путч в Москве. Это всегда страшно, когда из-за политических амбиций гибнут люди. На несколько дней Москва была закрыта на въезд большегрузных автомобилей. В тот период моя компания осуществляла дополнительные логистические услуги для корпорации  «Марс», т.к. через Санкт-Петербург  шел поток кондитерских изделий из Европы. Грузы приходили морским путем и автотранспортом, производилась их таможенная очистка, и далее отправлялись на грузовиках в Москву и другие города России. Небольшая часть товара оставалась в Санкт-Петербурге для местных продаж.
Значимость Москвы для бизнеса в России колоссальна. В нашей столице сконцентрировано большое количество населения (потребителей), финансовых потоков и конечно до сих пор Москва мощный оптовый центр продовольствия и других товаров. Так сложилось исторически. Теперь представьте, что почти на 10 дней этот оптовый центр в результате Октябрьского путча 1993 был закрыт. Аналогичные случаи в истории России были связаны только с прежними войнами и революциями. С одной стороны события октября 1993 года закрыли на время прием грузов в Москву, и у меня за неделю скопилось на площадке в Санкт-Петербурге почти 100 грузовиков. С другой стороны оптовики в Москве не получили необходимые товары и образовался дефицит на рынке.
Как всем известно, капиталы, как и реки, текут туда, где встречают наименьшие преграды. На несколько дней я почувствовал, что нахожусь не в культурной столице, а в купеческой столице. Многие оптовики приехали за товаром в Питер. Руководство компании «Марс» в тот момент дало распоряжение о продажи товаров в Санкт-Петербурге, для того чтобы скопление грузовиков не привело к логистическому коллапсу в дальнейшем. Помню, что я звонил одному из руководителей компании «Марс»с вопросом: “Что будем делать с накопившимися грузовиками?” и получил ответ, который сравним с фразами, которые я слышал из военных фильмов: “Сам решай, принимай решение по обстановке, нас обстреливают, больше не могу говорить, я лежу на полу!”  действительно в тот самый момент шел обстрел здания Центра Международной торговли на Краснопресненской набережной, который находится рядом с «Белым домом» -Правительством России. Офис компании «Марс» находился на одном из самых верхних этажей бизнес- центра и попал под перекрестный огонь. Я потом сам видел пробои в окнах и испорченную офисную мебель. Слава Богу, в офисе остались все живы.  Но погибло много простых людей на улицах Москвы.
Почему стреляли по Центру Международной торговли? Эта мысль промелькнула у меня, когда я посетил офис «Марса» через несколько дней после подавления путча. Возможно, кто-то из снайперов засел на крыше и его пытались «загасить», или было выгодно кому-то, чтобы «кровь пролилась»  на международном уровне. В результате этих трагических событий, моя компания смогла продать большое количество товара, резко увеличить продажи и прибыль за последний квартал 1993 года. Тогда я первый раз задумался о практическом воплощении идей, которые нам преподавали на лекциях в военном училище по военной истории и политической экономии, что войны, являясь продолжением политики насильственными средствами, всегда несут в себе экономические  цели. Мистика совпадений событий «Великой Октябрьской революции 1917 г» и «Октябрьского путча» по названию, настроению противоборствующих сторон, созерцательному наблюдению за происходящим основной массы народа, тогда тоже меня удивила. И еще меня пронзила мысль: «Еще не известно, откуда стреляли?», тогда я не предал ей никакого значения. Через пробоины в стеклах с высоты здания Центра Международной торговли открывался прекрасный вид на здание  посольства США.
Как говорят на Востоке: «Не желаю Вам жить в эпоху перемен!» Я бы трансформировал это высказывание для нашей действительности: « Желаю Вам выжить в эпоху перемен!» Я, как и многие тогда в России, пытался выжить.
Так кто же меня заказал? Версию о том, что «Маски-шоу» инициировал кто-то из моих конкурентов, я не сбрасывал со счетов с первого дня налёта. Этому способствовали предшествующие события и сама конкурентная среда, сложившаяся вокруг продаж продукции известных брендов корпорации «Марс». Быть её дистрибутором в те годы означало для многих, несведущих в деталях этого бизнеса, гарантированную прибыль. Многие компании стремились стать дистрибуторами в своих регионах.
На начало 1993 года в Санкт-Петербурге и ближайшем регионе корпорация Марс имела трех дистрибуторов. С первого дня своего назначения любой дистрибутор крупной западной корпорации входил в определенные рыночные тиски. C одной стороны, компания-дистрибутор должна зарабатывать прибыль, c другой стороны, она должна выполнять планы по объемам продажам и показатели по количественной и качественной дистрибуции перед своим «страшим братом»-партнером (в данном случае-«Марс»). Когда на рынке несколько дистрибуторов-поставщиков продукции, то любой их клиент оптовый или розничный пытается получить наилучшие условия (цена, срок отложенного платежа) от дистрибутора. В итоге этой «порочной» схемы развивается ценовая конкуренция между дистрибуторами и борьба за клиентов, и у дистрибутора снижается прибыль. Надо так умело балансировать между большим оборотом, который приносят известные бренды и доходностью, которую должен приносить дополнительный ассортимент продукции. Эта работа на грани фола, что может быстро привести компанию, при неумелом управлении бизнесом, к банкротству. Не все дистрибуторы понимали это. Да и я, на первом этапе, мало в этом разбирался. Всем хотелось работать с клиентами, зарабатывать деньги. Все имели свою харизму, энергию и желание «победить». Кого победить неизвестно, но обязательно победить! В такой схеме выигрывает только поставщик-производитель продукции.
Корпорация «Марс», как опытный, международный игрок на потребительском рынке умело пользовался своими конкурентными преимуществами и проводил на рынке России классическую политику взаимоотношения с дистрибуторами: «Разделяй, поощряй и властвуй!» Дистрибуторам отводилась четкая технологическая роль- продолжение производственно-рыночного конвейера корпорации. Дистрибуторы – это важные звенья цепи продвижения продукции до полок магазинов. Далее, чтобы потребитель купил продукцию с полки магазина и положил себе в рот, задачу выполняет массовая реклама и реклама поддержки продаж на полках (трейд-маркетинг). Все достаточно технологично и жестко. «Шаг в лево, шаг в право, прыжок на месте, считается побегом». Любой дистрибутор, пытающийся по своей неопытности, отклонится от предложенной схемы, корректируется. Если в итоге дистрибутор не принимает «политику партии», исключается из списков.
Допустим, как только я ввел в свой ассортимент продукцию компании «Нестле» (глобальный конкурент «Марс»), через день уже получил обратную реакцию через сотрудников «Марс» о том, что я могу лишиться определенных бонусов. И я вынужден был убрать эту продукцию из продаж. Только через несколько лет «Марс» ввел жесткое разделение территории между дистрибуторами, что позволяло удерживать прибыль при работе с розницей. Но существовали оптовики, которые мигрировали между дистрибуторами.
Для удержания цен на продукцию «Марс», чтобы иметь хотя бы небольшую прибыль, мы (три дистрибутора «Марс» по Санкт-Петербургу) в результате неоднократных контактов, пришли к ценовому соглашению. Мы собирались в одном из ресторанов Санкт- Петербурга в начале недели и назначали минимальную цену в долларах США на ходовую продукцию, ниже которой никто из нас не имел право торговать. Соглашение имело для нас позитивных характер. Во-первых, мы – «ярые конкуренты», узнали друг друга ближе, и это позволило выстроить дружественные отношения. Во- вторых мы уже понимали политику корпорации «Марс», которая приводит в условиях ценовой конкуренции к снижению доходности дистрибуторов. И стали применять совершенно «законное» для рыночных условий ценовое регулирование. Это очень не понравилось руководству «Марс». Казалось бы, что тут может быть плохого? На одной из встреч руководитель питерского офиса
«Марс» сказал мне по «секрету», что они в курсе нашего «картельного» сговора и это не приветствуется корпорацией.
Возможно, что руководство увидела в этом причину падения продаж в регионе. На тот момент произошло уже определенное, насыщение продукцией рынка. И планы, которые спускались сверху дистрибуторам, не выполнялись, как прежде. Тогда уже для многих потребителей эффект новизны продукции исчез. Естественно выполнение планов сказывалось на результативности менеджеров и руководства «Марс» и их заработной плате (бонусах). Начинали образовываться «стоки» -излишние товарные запасы нереализованной продукции. Производственная машина «Марс» начинала пробуксовывать. Дополнительные планы производства продукции на 1994 г. размещенные на заводах в Европе и Америке в расчете нарост продаж в России не оправдались. В тех условиях компания «Марс», его российское руководство лихорадочно начало искать любые резервы для роста продаж и ликвидировать сдерживающие факторы. Наличие «картельного» ценового соглашения между дистрибуторами Санкт-Петербурга сотрудники «Марс» воспринимали, как предательство принципов «Марс». В своей профессиональной деятельности я часто был свидетелем, когда топ-менеджеры крупных западных и российских компаний принимают решения, часто базирующиеся на чиновно-бюрократической психологии, а не на рыночных факторах. Если есть невыполнение плановых показателей, то кто-то должен пострадать.
Однажды нас - дистрибуторов пригласили в региональный офис компании и нам представили четвертого дистрибутора. Для нас это было полной неожиданностью, на фоне “пробуксовки” продаж продукции по всем каналам. Мы - владельцы компаний переглянулись и по воинствующему виду представителя нового дистрибутора можно было понять, он ни с кем договариваться не намерен. То, что мы услышали далее из уст невысокого, худощавого молодого человека нас еще более удивило: «Господа, добрый день! Надеюсь, что нашему появлению на рынке Вы будете рады. Наша компания «А..» отличается большим опытом. Мы мало говорим - много делаем! Кому-то придется потесниться». Новый дистрибутор оказался «алкоголиком», т.е. компанией, которая основной бизнес делала на продажи алкогольной продукции. В этом бизнесе всегда крутились большие деньги и компании находились под патронажем серьезных людей.
Появился новый дистрибутор примерно за месяц до «Масок-шоу». Конечно же, я обратил внимание на такое совпадение. Дальнейший сбор и анализ информации по данному направлению показал, что один из соучредителей компании- «алкоголика» в прошлом сотрудник силовых структур, служил ранее вместе с действующим заместителем налоговой полиции города. Удивительно, что его имя и отчество совпадали с тем руководителем, которому звонил от моего секретаря во время проверки старший группы. «Интересная история» -, подумал я – «Чем она может закончиться? Если не предпринимать шаги, то очень скоро я буду вынужден закрыть бизнес или сидеть в местах не столь отдаленных». К тому времени я уже несколько раз сталкивался с коммерсантами из силовых структур. Не могу сказать, что они все были удачными бизнесменами. Но то, что они делали на отлично, все, что касалось конкурентной борьбы или, говоря по-простому, как «загасить» конкурента.
Вспоминаю историю моего знакомого бизнесмена, который обслуживал крупную государственную корпорацию, поставлял сырье и материалы. Перед очередным тендером ему предложили снять заявку, он отказался. Тендер выиграл. Все шло нормально. Однажды вечером спустился в домашних тапочках из дома в соседний киоск, купил пива и сигарет. Так делал каждый вечер. Но в тот вечер у него попросили документы для проверки проходящий милицейский патруль. Он начал объяснять, что живет в этом доме и должен подняться и взять паспорт. Но милиция оказалась непреклонной и почему-то предложила проехать с ними. При посадке в машину, один из милиционеров упал. Моему знакомому инкриминировали сопротивление сотрудникам милиции. Он вышел на свободу только через четыре недели. Для того чтобы освобождение произошло, он вынужден был через адвоката заплатить крупную сумму и самое интересное- отказаться от выполнения условий  тендера. Эта история не самая трагическая.
Другому моему знакомому, который прилетел в Москву на переговоры, подложили в портфель газовый пистолет в офисе московской компании, когда он вышел на минуту в туалет. Можете представить, уважаемый читатель, что испытал мой знакомый, а так же служба безопасности аэропорта, при «просветки» багажа перед посадкой в самолет на обратный путь. Сколько потом пришлось доказывать, что он не виноват, тратить усилий на освобождение моего знакомого. Итог, он был выбит из своего «временного потока», бизнес потерял.
Так получилось, что мой первый бизнес опыт был связан организацией дистрибуции кондитерской продукции иностранных компаний. Казалось бы- мирный, сладкий бизнес. Кому я нужен со своими шоколадками и конфетками? Кто же были для меня самыми главными конкурентами? В первую очередь - это общая непрогнозируемая экономическая ситуация и криминальная обстановка в ГОСУДАРСТВЕ. Второе- это я сам! Со своей неопытностью и отсутствием бизнес- мудрости. К сожалению, в 90-е приходилось тратить огромное время на решение проблем, которые к бизнесу мало имели отношения. Уверен, если бы все бизнесмены тратили свою энергию и средства только в созидательном направление, а не на защиту своего бизнеса, то наша страна давно была бы самой процветающей.
Забегу немного вперед. Через два года мы встретились с одним из бывших дистрибуторов, бывших моих конкурентов. Мы сидели в кафе и разговаривали о жизни. Его звали Виталий. Странно за два дня до этого он мне позвонил, и мы договорились встретиться, хотя явных деловых причин для этого не было. Неожиданно Виталий произнес: «Саш, прости меня, я в 1994 году вместе с партнерами заплатил двадцать тысяч долларов, чтобы тебя посадили. Я тебя раньше не знал. Какой я был дурак! Извини…!» Я смотрел в глаза настоящего человека, которого мучила совесть и который, видимо, понял самое главное в жизни и в конкуренции: «На чужом горе бизнес (как и счастье) не построить!»
Сегодня я спокойно вспоминаю происходившие события с моим бизнесом, даже с некой самоиронией, но тогда было ни до смеха. Я чувствовал, что кольцо проблем вокруг меня сжимается.