Смирение в офисе

- Держи, держи себя в руках. Молчи, молчи. Просто смотри, слушай. Дай сказать другим, - запиши мысли в блокнот – в конце доклада скажешь. Так говорил себе Коля в начале доклада эксперта по результатам исследования развития субъектности в компании.

Коля полтора года участвовал в этой компании в развитии руководителей-коучей. Сначала на обучающем семинаре показал, какие инструменты коучинга могут помочь компании уменьшить потери людей по причине увольнений в первые же месяцы работы, повысить вовлечённость в работу, драйв торговых представителей от успехов в продажах и у их руководителей от успехов в развитии подчинённых. Генеральному директору Александру понравилась идея обучить руководителей новым для них инструментам и посмотреть, как это скажется на текучести и продажах. Когда через год текучесть персонала снизилась с девятнадцати до четырёх процентов за квартал, Александр понял, что не зря вложился в проект.

Год назад Александр предложил Николаю участие в долгосрочном проекте в роли коуча одного из дивизионов – показать мастер-класс применения инструментов развивающего управления и научить руководителей применять их каждый день. Параллельно шла работа и в других дивизионах, где этим же инструментам руководителей обучали внутренние тренеры. Перед этим тренеры компании адаптировали под специфику бизнеса полученные на семинаре Николая инструменты, придумали две практики работы с персоналом – коллективные утренние планёрки и управленческий диалог, где руководители могли применить эти инструменты для помощи сотрудникам в анализе ситуации, самостоятельном принятии решений, как лучше развивать продажи на своих территориях. И эти практики дали эффект – подобно Хоторнскому эффекту в исследовании Элтона Мэйо, где повышалась производительность от осознания работниками фабрики повышенного внимания к ним, так и у торговых представителей благодаря ежедневным планёркам с акцентом на двигатели вовлечённости, заимствованные из исследований Вильмара Шауфелли – тоже существенно повысился интерес к работе, и они стали реже уходить из компании.

Начальник отдела продаж Владимир был против участия Николая в проекте.  То ли он боялся потерять долго чаемое повышение до директора, то ли так сроднился с разработанными его командой стандартами, критикуемыми Николаем за жёсткость внедрения, но ни одно предложение Николая о смягчении методов внедрения стандартов продаж и увеличения свободы выбора сотрудниками способов их применения не поддержал и хотел вытолкнуть его из компании. За много лет до проекта они дружили. Володя приютил Колю, недавно переехавшего из Владивостока в своей московской квартире. Помогали друг другу, дружили семьями. И… случился этот проект.  Мы часто так уверены в дружеских чувствах, что бываем удивлены, когда обнаруживаем непримиримые различия во взглядах, сталкиваясь в бизнес-проектах. Драматизм таким конфликтам добавляет наше сходство с друзьями, - например, у нас могли быть похожими в своём деспотизме отцы и мы можем незаметно стать похожими на них и тогда… кто коса? Кто камень? И на место непонятого родства приходит гражданская война. В офис, на границы миров…

Здороваясь за руку с Володей, пытаясь поймать прямой взгляд с эхом прежнего тепла, Коля снова и снова видел отведённые в сторону глаза, стандартно протянутую руку.

На еженедельных совещаниях рефлексивного комитета Коля не щадил Володю – жёстко критиковал методы контроля соблюдения стандартов продаж. Снова и снова хлестал его по щекам. Володя краснел, скулы напрягались, словно кулак перед ударом, но – сдерживался.

Сегодня на совещании с приглашённым экспертом Светланой – седеющие волосы, наблюдательный взгляд, много-много детских голосов в идущем от неё эхе – она известна созданием событий развития для дошколят – Коля решил чуть смириться, утишиться. Дать возможность другим участникам совещания встретиться с новым взглядом на развитие субъектности в компании. Он понимал, что генеральному директору особенно важно, чтобы Владимир, как начальник отдела продаж принял рекомендации эксперта. Для этого нужно было, чтобы Коля не устроил очередного скандала на совещании, не колол правдой Володю.

Александр был продвинутым генеральным – дорос до лучших практик дошкольного образования в поисках путей создания развивающего управления, искал новые способы развития людей в торговой команде. Коля посмотрел на него и услышал не озвученную просьбу – не скандаль, не нападай, не критикуй. Дай Володе шанс постепенно меняться.

И так хорошо было первый час словно в яйцеобразном куполе тишины молча наблюдать, слушать, не мешать. Через час Коля забыл про связь в сердечном месте, забыл о Нём, и тишина ушла. Володя что-то сказал о мотивации, чуть сбил темп доклада Светланы, доклад рисковал потерять цельность мысли.

- Давайте дадим эксперту целиком рассказать о результатах исследования, чтобы увидели общую картину, а потом уже рассмотрим частные вопросы, - резко сказал Коля.
- Ну, извини, Николай, что помешал тебе своими частными вопросами… - грустно сказал Володя.
- Обидеться – это выбор.
- Ну, да. Некорректные выпады – тоже выбор.
И тут Коля ощутил его тяжесть в груди. Того, кто тёмной тучей закрывал солнечные лучи. И, вдруг, солнечный луч пробился сквозь преграду и Коля сказал,

- Извини, Владимир. Был не прав.