Николаевский экспресс

Поезд «Николаевский экспресс» – блестящий, многоплановый проект, родившийся в постсоветской России. За свою короткую 10-летнюю жизнь поезд стал свидетелем и участником реформ и в государстве, и на Российских железных дорогах, а затем и жертвой этих реформ.
Естественно, что автору проекта поневоле пришлось принять участие в бурных событиях конца ХХ и начала ХХI веков. Ярких, зачастую опасных. Более 30 лет в пассажирском бизнесе дали уникальный опыт и огромный багаж наблюдений. Большое число профессионалов, от проводников до министров, оказались причастны к проекту «Николаевский». Многих участников описываемых событий уже нет в живых, в том числе тех, кто ушёл из жизни трагически.

«Николаевский экспресс»

«Николаевский экспресс» (НЭ) отправился в свой первый рейс из Санкт-Петербурга в Москву в воскресенье 1 августа 1999 года, в день железнодорожника. Незабываемым было его первое появление на платформе Московского вокзала. Внешний вид «Николаевского экспресса» не уступал знаменитому поезду «Ориент экспресс», курсирующему между Венецией и Парижем. Цвет «royal blew», накладная латунь, двуглавые орлы по бортам, интерьер в стиле модерн, ошеломлённая публика. Впечатления для участников того рейса незабываемые.

Имя поезду было дано в память об историческом названии Октябрьской железной дороги (ОЖД) – Николаевская. Яркая индивидуальность составов: сочетания цветов, форменная одежда проводников с петлицами и золотым шитьем, интерьер в ретро-стиле создавали атмосферу России начала XX века.
Поезд имел собственный девиз «Комфорт и традиции».
26 декабря 1999 года поезд был продемонстрирован на выездной коллегии МПС, где произвёл фурор. «Николаевский экспресс» не раз признавался «Лучшим фирменным поездом» на сети РЖД, он описан в «Энциклопедии двух столиц», ему посвящен раздел в учебнике по транспортному обслуживанию в туризме. Вдохновил он и автора лирической песни «Николаевский экспресс».
«Николаевский» заменил один из знаменитых в Советском Союзе «красных» поездов – «Интурист». Красными, по цвету вагонов, называли курсировавшие между Москвой и Ленинградом поезда – №1/2 «Красная стрела», №3/4 «Экспресс» и №5/6 «Интурист». В советские годы они символизировали комфорт и престиж. К концу девяностых вагоны основательно износились, а средств на их обновление не было. Тогда-то и родилась идея «Николаевского экспресса».
Идея созрела в недрах первой в России частной пассажирской компании ЗАО «Окдайл», оставившей очень заметный след в истории пассажирского комплекса России. Понятно было, что успех мог быть достигнут лишь при помощи специалистов высокого класса. Поэтому к созданию проекта пригласили «Международный союз дизайнеров».
Возглавил коллектив В.А.Бондаренко, заслуженный художник РФ, блестящее решение экстерьера нашёл В.И.Дулов, заслуженный художник РФ, доцент кафедры «Промышленный дизайн» художественно-промышленного училища им. В.И.Мухиной (ныне СПГХПА им. А.Л.Штиглица), идею формы проводников создала дизайнер костюма А.И.Шишанова.
Главную роль в воплощении проектных решений сыграла архитектор Светлана Андреевна Мартынова.
Проект фирменного стиля поезда, созданный Международным союзом дизайнеров, получил первую премию на всероссийской выставке дизайна «Виктория-99». Отлитые из латуни накладные детали НЭ стали историческим раритетом.
Купе стандартных вагонов СВ приобрели стиль и уют. Помимо оригинальных дизайнерских решений было изобретено и внедрено множество полезных деталей, повышающих комфорт.
Уникальным был вагон-ресторан (ВР) НЭ. Такого нет и уже не будет. В отделке интерьера дуб и литая латунь, пол – палубная доска мербау. Фирменная черта персонала ВР – белый спенсер. Бар отличался стилем и прекрасным набором напитков. Welcome шампанское перед рейсом, буфет/бар дополнительно к ресторану – такое было только в «Николаевском».
Вагон-буфет имел 4 пассажирских купе. Все, кто планировал в рейсе посетить ресторан, покупали билет на НЭ, а  знающие люди брали билеты в вагон-бар и ехали как в вагоне-салоне.
С первых же рейсов не стало отбоя от туристов, желавших ехать именно «Николаевским экспрессом». Экономический эффект превзошел все ожидания: объем перевозок вырос – населённость поезда перевалила за 90%, проект окупился менее, чем за два года.
Когда подвижной состав морально стал устаревать, проектным бюро ЗАО «Окдайл» был разработан проект модернизации поезда. В составы должны были включаться вагоны Люкс, с душевыми, отделка планировалась с элементами из ценных пород дерева. Результатом должно было бы стать появление российского аналога знаменитого «Ориент экспресса» Венеция – Париж.
Модернизация «Николаевского экспресса в 2008 г. оценивалась в $30 млн.
Однако этому проекту не суждено было сбыться. В 2009 году началось курсирование скоростных поездов «Сапсан», конкуренция обострилась до крайности. Завершилась реформа пассажирского комплекса – хозяйствующим субъектом стала Федеральная пассажирская компания (АО ФПК). При этом сменился высший менеджмент.
Не лишне также вспомнить, что в 2008 г. разразился мировой кризис, затронувший и Россию.
В таких условиях частным компаниям невозможно рисковать привлечением кредитов в десятки миллионов долларов, а государственные структуры оказались не в состоянии оценить тот факт, что «Николаевский экспресс» – это, в первую очередь, финансовый проект, позволяющий привлекать инвесторов и решать задачи обновления подвижного состава.
В 2009 году, через 10 лет эксплуатации, поезд был отставлен от движения. И всё же своими литыми бортовыми буквами «Николаевский экспресс» достойно вписал своё имя в историю Российских железных дорог.

Как создавался Николаевский и как его убивали.

ЗАО «Окдайл» – первая в России частная пассажирская компания, созданная на Октябрьской ж.д. в сентябре 1991 года. Времена были лихие, романтические и безденежные. Спасало то, что в руководстве дороги и вокруг её проектов оказалось много инициативных и дельных людей, в том числе пятеро будущих министров. Предложение о создании «Николаевского» было по достоинству оценено, поддержано и в МПС. Поезд №5/6 «Интурист» был передан на обслуживание ЗАО «Окдайл». К этому времени ГОСТы ещё соблюдались, поэтому признак «фирменный» был снят с «Интуриста» ввиду того, что вагоны в составах были слишком старые. Это означало снятие фирменной надбавки с плацкарты, потерю почти 50% доходов для владельцев поезда.
Идея была такова:
- все услуги в поезде оказывает ЗАО «Окдайл»
- в состав услуг помимо стандартных белья и чая допускается включать всё, что в условиях рынка готов приобрести пассажир
- доходы от комплекса услуг направляются на модернизацию вагонов.

Денег такой подход изначально не давал, но открывал свободу творчества.
Весёлые были времена. Что ни день возникала новая идея. Без ложной скромности можно сказать, что все элементы современного пассажирского сервиса были изобретены Окдайлом на Октябрьской железной дороге. Бельё высокого качества, тапочки, гигиенические наборы, ланчбоксы с наборами питания, халаты в вагонах СВ, свежая пресса, наряды охраны – всё это в течение нескольких месяцев было опробовано и внедрено в качестве дополнительных услуг. Помимо этого – сервис по заказам и доставке билетов, встречи и проводы, пересылка корреспонденции.
Методом проб и ошибок был сформирован комплекс востребованных услуг, включаемых в стоимость проезда. Одновременно в каждом рейсе на каждый вагон заполнялась дефектная ведомость, за разумную плату недостатки устранялись работниками депо.
Результат не замедлил сказаться, населённость поезда (это отношение занятых мест к общему числу мест в составах) пошла вверх, появились реальные доходы.
Вершиной маркетинговых ходов стала радиорулетка. Розыгрыш происходил в казино ресторана «Палыч» в Санкт-Петербурге. Дмитрий Нагиев вёл передачу на одной из FM радиостанций, слушатели могли делать ставки, участвовать в игре. Радиостанция была доступна примерно в течение часа по отправлении поезда из Санкт-Петербурга. За это время Дмитрий по определённому алгоритму делал ставки, определялись выигрышные номера вагонов и мест. Призы заранее загружались в поезд, выдавались в вагоне-ресторане (ВР). Первый же такой розыгрыш принёс выручку ВР впятеро против плана. Особенно запомнился китайский турист, выигравший микроволновую печь в первом же рейсе. Как он собирался её таскать в своём путешествии не вполне понятно, но он на радостях долго поил всех участников события.
Для успеха всех этих экспериментов, конечно же, были комфортные условия:
– направление Москва – Санкт-Петеребург, востребованная нитка графика гарантировали устойчивый спрос
– отсутствие фирменной надбавки создавало ценовой коридор, позволявший маневрировать стоимостью проезда; именно в начальный период эксплуатации «Интуриста» начата была работа по экономико-математическому моделированию пассажирского спроса и оптимизации тарифов.

Окдайл изначально создавался для железнодорожного туризма. Поэтому зарубежный опыт изучался, историю знаменитых поездов мира исследовали, искали способы использования опыта их эксплуатации. Интерес пассажиров к железнодорожной экзотике и лёг в основу проекта «Николаевский экспресс».
Дизайнерский и архитектурно-планировочный проект создали очень быстро, но денег на глубокую модернизацию подвижного состава явно не хватало.

Как ни парадоксально, но выручил дефолт 1998 года. Рухнуло всё, в том числе и цены на материалы, услуги, работы. Определённая валютная выручка от туризма поступала, теперь она в рублёвом эквиваленте утроилась.
Оставалось решить процедурную задачу.
Два состава – это примерно 45 вагонов с учётом резерва. Необходимо было модернизировать вагоны, не отставляя составы от движения.
Придумали. Все вагоны имеют бортовые номера, которые приписаны к поездам, в которых вагоны курсируют. Обычно, вагоны подавались в плановые ремонты так, чтобы от движения одновременно отставлялись не более 1 – 3-х вагонов из состава. Проанализировали весь вагонный парк ОЖД, график подачи вагонов в деповской и заводской ремонт, отобрали подходящие, составили пономерной список. Договорились о том, что эти вагоны теперь будут приписаны к будущему «Николаевскому экспрессу». Согласовали проведение деповского ремонта в заводских условиях. Дальше всё просто. Вагоны проходят ремонт и модернизацию на Октябрьском электровагоноремонтном заводе (ОЭВРЗ), накапливаются до формирования полноценного состава. В обозначенный срок состав выходит на линию, а освободившиеся вагоны «Интуриста» подаются в ремонт и распределяются по поездам, откуда были изъяты вагоны для НЭ.
Беспрецедентный на тот момент пример оптимизации процедуры создания нового поезда.
ОЭВРЗ являлся акционером ЗАО «Окдайл», поэтому организовать работу по дополнительному оснащению подвижного состава удалось легко. Главным здесь был экономический эффект: ОЖД тратила на плановый ремонт уже запланированные в бюджете деньги, оставалось оплатить лишь дополнительные работы, которые выполнялись бригадами Окдайла.

О свободе 90-х.

Григорий Явлинский, ещё накануне развала СССР как-то провозгласил: «Если у вас нет денег, дайте людям свободу». В 90-е так и было. Инвестиции, доступ к кредитам отсутствовали, инфляция съедала любые заработанные средства. Банковская система была в ужасающем состоянии. Платежи застревали, списание средств по инкассовым поручениям контрагентов превратились в бич.

Как продажу услуг в поезде превратить в реальные доходы?
Пассажир платит деньги за проезд в кассу, деньги попадают на доходный счёт железной дороги, а затем распределяются между участниками перевозки. В такой ситуации Окдайл рисковал обслуживать пассажиров бесплатно – деньги получить с доходного счёта было нереально.

Весь проект НЭ зиждился на компактной группе профессионалов, объединённых общей целью. Поэтому и здесь нашли выход. Обратились во ВНИИЖТ (Всероссийский научно-исследовательский институт ж.д. транспорта), который был разработчиком и оператором АСУ Экспресс3, контролирующей продажу билетов. По неформальному договору систему доработали – счётчик кассира стал выделять стоимость дополнительных услуг (ДУ), включённых в стоимость проезда. Эти средства откладывались в отдельные баулы, инкассировались на счет ЗАО Окдайл.

Некоторая сложность состояла в том, что такая технология работала только через вычислительны центр (ВЦ) ОЖД, поэтому купить билеты можно было лишь в кассах Московского и Ленинградского вокзалов. Однако спрос был настолько велик, что такое ограничение на населённость не повлияло.
Нынче за такую вольность грозили бы большие проблемы, а тогда она спасла проект.
Во-первых, многочисленные проверки не выявили ни одного злоупотребления.
Во-вторых, в эпоху хронических неплатежей компания платила в срок, поставщиков, желающих с нами работать, искать не приходилось.
В-третьих, мы самостоятельно маневрировали средствами. Например, платили за набор питания больше, чем на других поездах, качество набора было радикально выше, пассажир это высоко ценил.

Внедрение ДУ ещё до пуска НЭ оценили в МПС. Дополнительные доходы РЖД от услуг на сети дорог могли исчисляться сотнями миллионов (в масштабах цен начала 2000-х). Пассажирам качественная услуга нравилась. В то же время были и недобросовестные поставщики, и кляузники среди пассажиров. Посыпались жалобы на «навязанные услуги». НЭ тут был очень кстати. МАП (тогда антимонопольщики были министерством) согласовал право самостоятельно устанавливать стоимость услуг для этого поезда, ввиду его исключительности. В других поездах установили жёсткие нормы на стоимость ДУ.
Тогда-то и появилась тавтология «Сервисная услуга». Здесь смесь английского с нижегородским маскировала дополнительную услугу, включённую в стоимость проезда. Попробуем перевести термин на английский – получим «Service service». Естественно, по-английски это звучало бы просто «Service». Здесь же это идиотское словосочетание маскировало дополнительную плату за нечто конкретное. К сожалению, эта словесная дрянь распространилась очень широко. «Сервисное обслуживание» теперь прокламируется для любого вида техники.

В период с 1996 по 2009 гг. в Окдайле были изобретены или освоены все инструменты исследования пассажирского спроса и его удовлетворения. Сформировалось понятие «востребованная услуга» и «сервисное пространство», то есть набор услуг, привлекающих пассажира в поездку и средства приобретения и получения этих услуг. Сейчас сервисное пространство, как правило, у пассажира в смартфоне. В 90-х ничего подобного не было, мы создали сервисные центры на вокзалах, обслуживали залы ожидания, где можно было заказать всё, что нужно путешественнику и материализовать заказанные услуги.
Венцом этой деятельности стало экономико-математическое моделирование пассажирского спроса и разработка комплексной оптимизации ценообразования и управления пассажирским подвижным составом.
В разное время все эти новации то находили поддержку на самом высоком уровне, то встречали бешенное сопротивление.

Оглядываешься на несколько десятков лет назад и дрожь пробирает при воспоминаниях о всех перипетиях «эпохи перемен».
За время, прожитое в пассажирском бизнесе:
- изменилась страна, не стало СССР (1991)
- не стало МПС, появилось АО РЖД (2003 – 2004)
- региональные ж.д. лишились хозяйственных функций, которые перешли в дирекции РЖД (2006 – 2010)
- создана Федеральная пассажирская компания (хозяйственная деятельность с 2009)

Естественно, менялись и руководители: 6 министров МПС, 3 президентов/генеральных директоров АО РЖД, 5 руководителей пассажирского департамента МПС (ЦЛ), а затем АО ФПК, 8 начальников ОЖД.
Очень сложно проходить такой путь непрерывных метаморфоз, смены стратегий, а зачастую – особенностей характеров в высоких сферах.
Спасали два обстоятельства – профессионализм команды и особенности ведения бизнеса на ж.д. Каждый раз при очередной смене высоких руководителей удавалось доказать, что мы выделенное направление бизнеса поведём лучше и эффективнее других. Что же касается особенностей ведения дел на ж.д., то любой проект здесь можно сравнить с попыткой тронуть с места вагон, стоящий на рельсах. Поначалу кажется, что проще сдвинуть Исаакиевский собор, но, по мере того, как вагон набирает ход, чтобы остановить его требуются немалые усилия. Зачастую не находится охотников эти усилия прикладывать даже тогда, когда этого хотят противники. Инерция велика, вагон катится при сравнительно небольших усилиях. Так и правильно встроенный в систему бизнес становится её частью, безболезненно изъять его невозможно, как правило, требуется значительное время.

Однако проблемы не заставили себя ждать.

Основой экономического эффекта от эксплуатации НЭ был тот факт, что весь комплекс услуг концентрировался в одних руках, имелась возможность маневрирования и управления рентабельностью. Такая концентрация позволила, например, разработать бизнес-план, на основании которого несколько банков согласовали выделение кредитов на сумму до $30 млн. для модернизации вагонов НЭ.
Кредит выделялся без залога под доходы от эксплуатации НЭ. Таким образом была разработана модель пополнения и строительства подвижного состава без привлечения бюджетных средств.
Этот подход в период 2006 – 2008 гг. получил одобрение на самом высоком уровне руководства РЖД.
Оно и понятно. В 2007 г., когда было принято решение о строительстве туристического поезда для Транссибирской магистрали, проект НЭ лёг в основу поезда «Александр Невский». Так как времени не было, а проект имел только Окдайл, то архитектурно-планировочные и дизайнерские решения были поручены этой компании. Кроме того, были приняты к внедрению и проекты комплексных бортовых систем, включающих телевидение, системы видеонаблюдения, Интернет и пр.

Проблемы начались в 2002 году в результате очередной смены руководства ОЖД. Новый начальник, присланный со стороны, мало интересовался пассажирским сервисом, решал стратегические задачи реконструкции главного хода, строительства нового вокзала, развития инфраструктуры. Произошла и смена значительного числа руководителей ниже рангом.
Оставленные без надзора коммерческие структуры немедленно передрались между собой. Основной целью был захват как можно большего объёма заказов на поставку элементов пассажирского сервиса. Никто из коммерсантов, подвизавшихся на ОЖД, не в состоянии был взять на себя комплексное обслуживание. Кто-то научился стирать бельё, кто-то формировать наборы питания, кто-то лез со своими печатными изданиями и т.д. Окдайл стал камнем преткновения. Объёмы обслуживания большие, а все поставки свои, у конкурентов ничего не берёт.
Подкопы велись со всех сторон. Кляузы, доносы, проверки, наезды силовиков стали нормой. С 2002 по 2010 гг. юристы ходили по судам регулярно.
Отвлекало, мешало, стоило денег, но на результатах не сказывалось. Никого из тех активных дельцов на ж.д. к настоящему времени давно не видно. Были и громкие уголовные дела – жадность до добра не доводит.
После реформы РЖД в 2003 году начался процесс централизации хозяйственной деятельности. Хозяйственные договоры с 2007 года перешли в Федеральную пассажирскую дирекцию. С одной стороны, стало легче. Договоры надёжнее, конъюнктура под жёстким контролем. Кроме того, наши инициативы стали заметнее на более высоком уровне, получили там поддержку.
В апреле 2008 г. президент РЖД В.И.Якунин провёл специальное совещание по комплексу проектов ЗАО Окдайл, было выпущено поручение президента по ряду направлений:
– разработка и внедрение «Комплексной оптимизации перевозочного процесса» на базе экономико-математического моделирования пассажирского спроса
– реализация проекта модернизации поезда «Николаевский экспресс» за счёт инвестиционных средств с передачей поезда в аренду
– создание региональной Северо-западной сети вокзальных сервисных центров
– внедрение бортовых систем ИНБЕРА (информация, безопасность, развлечения), разработанных проектным бюро ЗАО Окдайл.

Давно известна истина: «Близ царя – близ смерти». Объёмы обслуживания, переданные Окдайлу раздражали очень многих конкурентов. При этом условия ведения договоров с РЖД достаточно жёсткие. Все поставки оплачиваются с оговорённой задержкой в 45 дней. Это вызывает необходимость привлечения больших заёмных средств, которые при высоких процентных ставках ложились тяжёлым бременем.

И, наконец, – целая цепь событий, случайно совпавших в короткое время:
– неожиданная смерть человека, от которого зависело решение целого ряда вопросов
– снятие с поста руководителя ФПД
– ожидавшийся в скором времени пуск скоростных поездов САПСАН на линии Санкт-Петербург – Москва
– начало хозяйственной деятельности ФПК в 2009 году; последнее означало перезаключение всех хозяйственных договоров
– разразившийся экономический кризис.

Все эти обстоятельства дополнила болезнь, потребовавшая краткого, но серьёзного лечения за рубежом.

Рисковать в перечисленных условиях кредитом в $30 млн. на модернизацию НЭ не было никакой возможности. Поэтому принято было стратегическое решение – выйти из всех видов бизнеса, связанных с эксплуатацией подвижного состава и обслуживанием пассажиров в поездах.

Не такое это простое дело. Выше пояснялась особенность ведения бизнеса в РЖД по аналогии с вагоном, который сдвигают с места и разгоняют. На то, чтобы остановить наш «вагон» ушло 2 года.
В целом для нас всё закончилось благополучно. А вот «Николаевский экспресс» убили. Без нас он прожил ещё год, а затем его отставили от движения и, в конце концов, разграбили. Растащили уникальное латунное литьё, элементы интерьеров, списали вагоны.

Наблюдать за этой вакханалией было больно. Помимо физического уничтожения поезда были похоронены уникальные технологии, финансовые и экономические модели.

Это было пиршество пираний. На пассажиров «Николаевского экспресса», «Красной стрелы», «Авроры», «Невского экспресса», «Юности», «Экспресса», получавших выверенный комплекс услуг, набросились коробейники с постельным бельём, санитарными наборами, наборами питания, газетами и журналами.

У каждого из этих поставщиков жизнь была не такая уж лёгкая. Цены на услуги строго ограничены, условия постоплаты очень жёсткие. Шаг за шагом началось снижение расходов, за которым – качество услуг. Контроль за качеством снизился, планка заметно опустилась.

В то же время на линию вышли частные поезда: «Гранд-экспресс», «Тверской экспресс». «Гранд», несмотря на очевидный кич в дизайнерских решениях, предложил пассажирам новые вагоны с вакуумными туалетами и душем в вагонах «Люкс». Качество услуг здесь было на достаточной высоте благодаря усилиям частных владельцев привлекать клиентов. «Тверской» позиционировался как более доступный. «Люкс» отсутствовал, но вагоны новые, цены демократичные, обслуживание приличное.

17 декабря 2009 года на линию вышел первый «Сапсан». Началась эра скоростных поездов. Внутренняя конкуренция на первых порах стала убивать фирменные поезда ФПК. Однако через несколько лет пассажиропотоки сбалансировались, объёмы предложения стали соответствовать спросу.

История «Николаевского экспресса» отражает очень многие проблемы чрезмерно централизованной системы хозяйствования в нашей стране.

В этой системе главными становятся интегральные показатели деятельности, в первую очередь, финансовые. В пассажирском сообщении главными оказываются показатели филиалов ФПК и компании в целом.
В то же время, экономически обособленной единицей должен быть поезд. Именно борьба за рентабельность эксплуатации каждого поезда складывается в максимальный интегральный результат.
Необходим мониторинг пассажирского спроса по каждому пассажирскому направлению, регулярные маркетинговые исследования и моделирование спроса на их основе. Важнейшей и крайне сложной задачей является также прогнозирование изменений этого спроса.

В целом, перечисленное – предмет научных исследований, которые должны давать надёжные основания для принятия решений эксплуатирующим поезда компаниям.
МПС, а впоследствии РЖД имеют разветвлённую инфраструктуру для научного сопровождения перевозочного процесса. Это и ведомственные университеты, и ВНИИЖТ, и проектные институты.
Однако конец 80-х и 90-е годы, сопровождавшиеся погромом преподавательского корпуса, непрерывными реформами образования, не прошли даром. Квалификация выпускников ВУЗов резко снизилась, наиболее активная часть научной элиты мигрировала в бизнес.

Финансирование научных исследований уменьшилось в разы.
Зато появилась мода на привлечение китов зарубежного консалтинга. Туда сливались гигантские суммы, возвращавшиеся огромными откатами и красивыми презентациями, большей частью пылившимися затем на полках чиновных кабинетов.

Ещё одно поле для быстрых решений и откатов в 90-е – начало 2000-х – приобретение зарубежной продукции, технологий, программ, оборудования. Безусловно, внедрение зарубежных новаций дало мощный толчок в развитии многих предприятий, даже отраслей. Однако баланс был нарушен, отечественная наука, передовые разработки оказались в полном загоне.

Здесь особенно сказалось снижение качества специалистов, способных проводить глубокую экспертизу. Объективные оценки слишком часто подменялись мнениями или прямой заинтересованностью руководства.
Совещание при высоком руководителе стало заменять научно-производственную экспертизу. Такие совещания – особый жанр. Те, кто владеет искусством этого жанра, добиваются включения в протоколы нужных формулировок. Если на основании протокола удаётся выбить бюджет, дело запускается в ход, поручение ставится на контроль. Количество угробленных впустую денег при этом никто не считает.

Один из наглядных примеров серии безрассудных решений, приведших к трагедии, показан в рассказе «Невский экспресс 27 ноября 2009 года» http://proza.ru/2022/03/22/896.
Другой – внедрение системы управления доходностью пассажирских перевозок на базе программного продукта американской компании Sabre. Система была внедрена лишь частично в виде динамического ценообразования на проезд, когда цена могла кратно меняться в зависимости от срока приобретения билета и величины спроса на момент его покупки.

Решение о внедрении системы было принято без должной экспертизы и без учёта разработок по комплексной оптимизации тарифов и управления подвижным составом, проделанных в 2007 – 2009 гг. совместно с ВНИИЖТом по заказу РЖД. Работа была проведена с привлечением высококлассных специалистов, обременённых научными степенями СССР, опубликованы  десятки статей в самых престижных изданиях. Создан был и соответствующий отечественный программный комплекс.
Тем не менее решение о приобретении системы Sabre было принято в кратчайшие сроки.
Эта система широко применялась на авиатранспорте, но для железных дорог она имела ряд коренных недостатков так как не учитывала необходимость оптимального управления подвижным составом.
Если отечественная система стоила бы в 2010-м году около 150 млн. руб., то американская в совокупности обошлась в 2,5 млрд. руб.
Похоже, что последнее обстоятельство сыграло ключевую роль. Что со 150 млн. возьмешь – то ли дело 2 млрд.!
Результат РЖД пожинает и сейчас. В первые 2 года в период обучения системы потери доходов измерялись сотнями миллионов, а в 2022 г. в результате санкций сопровождение системы разработчиками стало невозможным, от неё вынуждены отказываться.

Российская специфика приводила и к более крупным просчётам, которые базировались на игнорировании мирового опыта.
В России, как и во всём мире, пассажирские перевозки убыточны. РЖД вынуждены были субсидировать их за счёт доходов от грузовых. Затем государство стало компенсировать часть убытков. При реформировании МПС напрашивалось создание Федеральной пассажирской компании вне РЖД. При этом должен был бы быть принят федеральный закон, регулирующий отношения ФПК и владельца инфраструктуры – РЖД, с тем, чтобы тарифы на использование инфраструктуры регулировались правительством. Финансовая деятельность ФПК становилась бы абсолютно прозрачной, дотации выделялись бы адресно и целенаправленно.
Основная причина, почему РЖД цеплялись за ФПК очень банальна. В период реформ банковская система ещё пребывала в зародышевом состоянии, проблема задержек платежей стояла очень остро. Пассажирские перевозки снабжали РЖД звонкой монетой. Зачастую это был единственный источник выплаты заработной платы.

Выше уже говорилось о том, что забюрокрачивание в организации пассажирского сервиса ложится в конечном счёте бременем на пассажира. Дело дошло до того, что договоры на поставку комплектующих по обслуживанию по всей стране заключаются только в Москве.
Коммерческая деятельность (продажа услуг клиентам – это, безусловно, коммерческая деятельность) должна быть свободна от бюрократов. Опасения по поводу злоупотреблений решаются достаточно просто. Для этого резонно было бы создать специальное юрлицо – Центр по обслуживаю пассажиров (ЦОП). ФПК могла бы владеть поначалу 100% акций, а затем привлекать инвесторов, продавая их часть. ЦОП создал бы сеть филиалов или дочерних компаний по регионам. Управление такой сетью велось бы по принципам управления холдингом. При этом ЦОП концентрировал бы прибыль, исчисляемую миллиардами, мог бы вести собственную инвестиционную политику. ФПК оставляла бы за собой функции стандартизации и контроля, являлась бы бенефициаром деятельности ЦОП.
К сожалению, в условиях сверхцентрализации такого рода проекты некому даже сформулировать.

На фоне последних рассуждений уничтожение «Николаевского экспресса» не выглядит такой уж большой бедой. Он был слишком красив для серой (в прямом смысле после внедрения нового фирменного стиля) массы, в которую превратился пассажирский подвижной состав РЖД.
И сероватого образа мышления.

RIP.