Парадоксальная теория изменений и смирение

Изменения начинаются, когда мы принимаем ситуацию, как она есть.

Среди экспертов по управлению изменениями концепция Арнольда Бейссера уступает в популярности только Курту Левину с его моделью – «размораживание – движение - замораживание». Важный акцент модели – предмет изменений. Что деконструируется, перестраивается и фиксируется? Нормы. То есть, представления о должном и правильном. Представления о должных целях и методах их достижения и требования соответствовать новым нормам. Левин акцентировал, что изменение – это переобучение. В этом и трудность что-то поменять. «Всех нас учили понемногу, чему-нибудь и как-нибудь» … и часто привычное несчастье кажется нам лучше, чем непривычное счастье. Разве что кто-нибудь обманет нас как удачливый фокусник и мы не заметим, как стали другими. Это знакомо практикующим психологам – клиент обычно не замечает прогресса и не считает, что походы к психологу повлияли на его изменения.

Была у меня клиентка. Обратилась с запросом: задерживаюсь на работе, боюсь начальницу, не хватает времени на общение с дочерью… Звоню через полгода после окончания серии консультаций, - ну как, Валентина, что нового?
- Да всё как обычно, ничего нового…
- Рад, что всё хорошо! А как на работе, всё так же приходится перерабатывать?
- Зачем перерабатывать? Встаю в шесть и иду домой. По вечерам ходим с дочкой в бассейн. Мы вообще с ней очень дружны и много общаемся.
- Очень рад! А как у вас с Надеждой Петровной?
- Да как обычно, мы всегда хорошо ладили с моей начальницей…

Для таких «фокусов» не только в психологическом консультировании, но и в работе с организациями полезен инструмент Маурера: Конкретность – Привлекательность – Неизбежность изменений. То есть, что-то сдвигается в представлениях о том, как нужно работать по-новому, если руководитель не только конкретную цель поставит и о пряниках расскажет, но и донесёт понимание, почему как было уже не получится. И начинать нужно именно с этого – «раньше мы делали всё правильно, но ситуация изменилась… поэтому, если продолжим как раньше – то будут, такие-то проблемы… нам это не нужно, поэтому – делать нужно вот это и вот это и будет нам счастье».

До начала всем известных событий и бегства забугорных компаний в России была популярна методика управления изменениями от Prosci на основе модели ADKAR:
1.  A — Awareness — Понимание. Этап, на котором происходит осознание необходимости перемен.
2.  D — Desire — Желание. Мотивация сотрудников участвовать в изменениях.
3.  K — Knowledge — Знание. Обучение сотрудников новой методике.
4.  A — Ability — Способность. Способность применить теорию на практике.
5.  R — Reinforcement — Закрепление. Закрепление перемен в компании.

На основе этой модели выстраивалось и управление изменениями в Федеральном центре компетенций «Производительность труда». Подход хороший. По шагам представлено то, что известно ещё с тридцатых годов прошлого века – со времён открытий Курта Левина:
- чтобы «разморозить» социальную группу нужно вызвать у участников группы осознание новых вводных в ситуации, вынуждающих на изменения;
- нужно создать новые притяжения в поле группы – Привлекательность по Мауреру и Desire (желание) по модели aDkar;
-  переобучить группу - сформировать знания и навыки – Конкретный (по Мауреру) ответ на вопрос что и как делать по-новому (Knowledge, Ability) по adKAr;
- «заморозить», закрепить новые нормы – Reinforcement по adkaR.

В проектах по бережливому производству мы так и поступаем:
1 – на стартовых совещаниях рассказываем о Нацпроекте – почему неизбежно для предприятия повышать производительность труда и что даст проект коллективу и каждому участнику;
2 – организуем встречи генерального директора с рабочей группой для повышения мотивации участников проекта;
3 – обучаем инструментам бережливого производства сотрудников пилотного потока и рабочую группу;
4 – руководители проектов помогают сотрудникам предприятия применять полученные на тренингах знания, доводя знание инструментов бережливого производства до устойчивых навыков;
5 – создаём проектный офис с трудоустройством для реализации проектов бережливого производства на постоянной, профессиональной основе с поддержкой от региональных центров компетенций наиболее способных участников проекта.

А если мы хотим не менять других, а понимать их и себя, то нам в этом очень может помочь модель Арнольда Бейссера и христианское смирение. Понимание и есть изменение. Просто чаще мы заблуждаемся, что понимаем и спешим менять. Если хотим менять – значит, не понимаем…

«Изменение происходит тогда, когда человек становится тем, кто он есть на самом деле, а не тогда, когда он пытается стать тем, кем он не является. Изменение не происходит через намеренную попытку изменить себя самого или кого-либо, но происходит тогда, когда человек старается быть тем, кто он есть на самом деле – быть полностью вовлечённым в настоящее…»
И следом за этими же словами – «…Отвергая роль агента по изменениям, мы делаем так, что значимое изменение может произойти».

Философ мог бы перевести эту парадоксальную мысль Бейссера, словно коня, всё понимающего, но не умеющего говорить, в поле чистого присутствия в мире.

Вспоминаются слова Александра Моисеевича Пятигорского – видел его в Москве, на чтениях памяти Г.П. Щедровицкого – «Мы только думаем, что решаем проблемы… На самом деле, мы просто живём».

Так как же так просто жить? Ясно ведь, что когда всемирно известный эксперт по буддизму, русский философ прилетает из Лондона в Москву и говорит, что мы не решаем проблемы, а просто живём, то вот в этой простоте-пропасти, глубине-глубинной такие измерения смысла, что голова кружится.

Рискну понять.

Ну вот неймётся же мне? Всю жизнь что-то хочу изменить. Даже проект создал – «лидеры изменений». Проекта нет, но лидеры появляются. Один стал суперэкспертом по безопасности авиаперевозок. Меняет отрасль в стране. Просто есть идея, что каждый может стать лидером изменений. И мне даже в голову не приходило пытаться предложить этому человеку что-то поменять в своём становлении. Даже когда он был юным и, как и все революционеры в своём деле иногда горячился. Рад, что хватило ума вообще никак не вмешиваться в его путь.

И что я вижу в своей жизни? Словно ничего не меняется. Двадцать лет карьеры – прыжки на месте. Вокруг всё течёт – а я словно в точке неизменности.
Так что же значит, просто живём…?
Какую проблему, как мне кажется, я решаю, постоянно желая что-то изменить, но подпрыгивая при этом двадцать лет на месте?

Я не знаю. И я принимаю это незнание. Просто продолжаю жить.