Лидерство на море

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
ОДЕССКАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ МОРСКАЯ АКАДЕМИЯ

Кафедра «Безопасность и охрана на море».


Костыря Е.В.,
Позолотин Л.А.

Лидерство на море
Обзорная лекция
(к дисциплине «Управление судовыми экипажами»)

Утверждена на заседании кафедры  «Безопасность и охрана на море   ОНМА.
В качестве учебного пособия (Обзорной лекции)                для самостоятельной работы курсантов
и слушателей заочного отделения
 Протокол №1 от 25.08.10

 
Введение

Тема лидерства всегда была, есть и будет одной из самых животрепещущих тем, занимающих умы не одного десятка поколений мудрецов: практиков и теоретиков. Она была интересна во все времена, не потеряла своей актуальности и в наши дни. Умение объединять людей во имя общей цели, вести за собой хоть «на край света», убедить в реальности светлого будущего - вот главные характеристики настоящего лидера.
Уже в каменном веке в группе людей появлялся человек организующий охоту, распределяющий добычу. Только с помощью организации труда человечество смогло добиться всего того, что имеет на сегодняшний день.
Как человек может воздействовать на другого? Добиваться того, что хочет он (лидер)? Как устанавливаются отношения: лидер - последователь? Что именно должно лежать в основе лидерства? Что выделяет одного человека среди сотни других?
Природа лидерства может быть лучше понята, если ее сравнить с собственно управлением. Быть руководителем (менеджером) и быть лидером в организации не одно и тоже. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие. Лидерство как специфичный тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействие в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственного управления лидерство предполагают наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношение «начальник-подчиненный», свойственное традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер-последователь».
Последователи в первую очередь ожидают от лидеров проявления четырех качеств: честности, компетентности, вдохновения и дальновидности
В психологии есть несколько классификаций лидеров, но различают всего два их типа - это формальный лидер (выбранный руководитель) и неформальный лидер.
Быть руководителем не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть лидером. Процесс влияния через способности и умение или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.
В английском языке слово «leader» означает одновременно «руководителя, главу, лидера, вождя». Однако для психологии малых групп принципиально важно различение «лидера» и «руководителя» (менеджера) (англ. manager – управляющий, заведующий, директор), несмотря на то, что между ними есть определённое сходство.
- Общее в лидерстве и руководстве: лидерство и руководство – это процессы, обеспечивающие управление группой, организацию деятельности членов группы с целью достижения максимального эффекта совместной деятельности;
–   лидерство и руководство – это персонифицированные формы социального контроля;
– лидерство и руководство сходны по целевым функциям: стимулируют групповую деятельность; нацеливают малую группу на решение определённых задач; обеспечивают средства достижения (решения) этих задач.
- Различия между лидерством и руководством:
– руководство может быть только в формальных группах, а лидерство
– и в формальных, и в неформальных;
– руководство – это регламентированный обществом правовой процесс, а лидерство – это психологическая характеристика поведения определённых членов группы;
– руководство внешне задано, возникает целенаправленно под контролем социальной структуры, а лидерство – возникает стихийно в результате внутренних психологических процессов в малой группе;
– руководство стабильно, а лидерство – менее стабильно, более динамично и ситуативно;
– руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как
«организации», а лидер – регулирует, в основном, межличностные отношения в группе;
– процесс принятия решения у руководителя более сложен (учитывает множество обстоятельств, необязательно коренящихся внутри данной группы), а у лидера – менее (принимает непосредственные решения относительно группы, исходя из  внутригрупповой» целесообразности);
– руководитель обладает определённой и регламентированной системой санкций (способов поощрения и наказания) по отношению к членам группы, а лидер – может использовать лишь средства личного влияния (убеждение, внушение и пр.).
Учитывая указанные различия, феномен лидерства вызывает особый интерес исследователей психологии группы – почему некоторые люди «вдруг» становятся лидерами, оказываются очень влиятельными в группах – не менее, а иногда и более, чем руководители этих групп?
Лидер – это самая авторитетная в группе личность, за которой все ос¬тальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.
Лидерство - способность принимать решения за целую группу людей и умение убедить их в правильности этого выбора.
 
Глава 1. Теоретические основы Лидерства
Общее представление о лидерстве
Лидерство – это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей.
Лидер может быть формальным (например, назначенным для осуществления руководства конкретным участком работы, подразделением). Наряду с формальным лидером в организации может быть неформальный (несанкционированный организационной структурой) лидер – человек, который в силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести за собой людей. Влияние неформального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми.
Лидерство: различные теории и подходы.
Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований  в нашей стране и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены наследующие основные группы:
- теории личностных качеств лидера;
- поведенческие теории лидерства;
- теории лидерства, основанные на ситуационном подходе;
- теории харизматических качеств лидеров.
Теории личностных качеств лидера. Наиболее известные ранние теории лидерства были сконцентрированы на том, какие личностные качества и характеристики отличают лидера от того, кто не является им. На основе анализа результатов 20 исследований, посвященных данной проблеме, было выявлено свыше 80 таких характеристик. При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого они ведут за собой, являются:
честолюбие;
энергичность;
желание вести за собой других;
честность и прямота;
уверенность в себе;
способности и знания.
Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров. Отмечено так же, что люди, которые обладают достаточной гибкостью и умением вести себя в зависимости от конкретной ситуации, более часто становятся лидерами по сравнению с теми, кто этими качествами не обладает.
Теории личностных качеств имели практическое применение в работе с персоналом. При этом главный практический вывод состоял в следующем: если для того, чтобы успешно вести за собой людей, лидер должен обладать определенными качествами, то следует посредством методов отбора найти такого человека, который успешно справился бы с выполнением этой роли. Тем самым был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление процессов отбора (например, тестирование руководителей) и продвижения руководящих кадров.
Поведенческие теории лидерства. Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения.
Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик:
- поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении);
- поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности).
Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводится к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.
Вместе с тем поведенческие теории лидерства, привлекавшие в       40-50е гг. большой интерес, в начале 60х гг. стали рассматриваться как ограниченные, так как они не учитывали целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной производственной ситуации.

Теории лидерства, основанные на стационарном подходе. В начале 60х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации. Так, при условиях A стиль X будет наиболее эффективным, в то время как при условиях Y наиболее удачным будет стиль B , а в условиях Z предпочтение должно быть отдано стилю C.
Здесь прежде всего следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Он пошел дальше представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих теорий лидерства, предположив, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных и, во-вторых, от того, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости оттого, что именно требуется в конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке  инструкций и предписаний), в то время как в других наибольшего внимания руководитель потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового принятия решений. Фидлер также определил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:
взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности отношений, взаимного уважения);
характер регламентации труда;
возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.
В соответствии с этим Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а так же стимулирования и как крайняя мера – замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства) и б) изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями  по стимулированию работников и их продвижению.
Широкое практическое применение получила также теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных: их способностей и желания успешно выполнять поставленные перед ними задачи. При этом может быть выделено четыре основных стиля управления:
стиль, основанный, главным образом на директивах и указаниях;
стиль, сочетающий директивные методы управления с различными формами участия подчиненных в принятии решений, с их самостоятельностью и ответственностью;
стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя);
делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных).
Какому из упомянутых стилей следует отдать предпочтение? Этот вопрос должен решаться в зависимости от степени зрелости тех, кем приходится руководить. При этом могут быть выделены четыре типа подчиненных:
работники не в состоянии решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;
работники не могут самостоятельно решить задачу, но хотят выполнить работу успешно;
работники в состоянии самостоятельно решить задачу, но не хотят брать на себя ответственность;
работники могут и хотят успешно решить задачу.
Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать усилия, проявить инициативу, то, возможно, стиль управления, основанный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим.
Концепция, предложенная Ж. Граеном, также строится на дифференцированном подходе руководителя к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В первую группу входят подчиненные, которые пользуются особыми привилегиями и вниманием руководителя, во вторую – те, которым руководитель уделяет гораздо меньше времени и внимания, ограничиваясь главным образом установленными формальными отношениями. На основе каких принципов руководитель делает свой выбор, окончательно не установлено. Однако практика показывает, что предметом особых симпатий руководителя становятся те подчиненные, которые имеют те же самые, что и он, личностные качества и характеристики (например, возраст, пол, напористость и агрессивность или, напротив сдержанность в проявлении эмоций), а также те, которые обладают особыми знаниями и опытом, необходимым для успешного выполнения работы. Обычно «привилегированные» подчиненные пользуются особой поддержкой руководителя, имеют особые права и получает большую часть вознаграждений, которые он контролирует. Неслучайно, что эти работники больше удовлетворены работой, чем те, кто не имеет особых привилегий. К тому же они обычно реже увольняются из организации по собственному желанию.
Теории харизматических качеств лидеров. В последнее время появился целый ряд теорий лидерства, среди которых особое распространение получили теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, которые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств:
практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;
умение видеть перспективу лучше чем остальные;
способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и рассуждая (таким образом, что многие начинают относиться к этой новой идее как к собственной);
преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;
нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общепринятыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться результата, то оно может вызвать восхищение остальных);
умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели.
Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов. Такого рода лидеры особо необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.
В последнее время широко обсуждается вопрос о том, можно ли научить людей быть харизматическими лидерами или это врожденное качество? В то время как ряд специалистов считает, что это врожденное качество, большинство из них склоняется к тому, что людей можно научить демонстрировать харизматические формы поведения (например, умение стратегически мыслить, убеждать других, владеть искусством публичных выступлений, «языком» жестов и др).

Дискуссионные проблемы, относящиеся к лидерству.
Обсуждение проблемы лидерства было бы не полным без обсуждения следующих дискуссионных вопросов:
национальные аспекты;
социально-демографические особенности;
этические аспекты работы руководителя.
Национальные аспекты. Национальная культура той или иной страны определяет многие аспекты поведения людей в организации, в частности поведение руководителей и их подчиненных
В ходе изучения проблемы лидерства, учеными было предложено много различных определений данного понятия.
Тем не менее, несмотря на то, что научно-эмпирические исследования лидерства проводились в течение всего XX века, до настоящего времени не только не существует однозначного определения понятия «лидерство», но различаются и представления о природе и сущности этого феномена.
Например, ряд исследователей отождествляют лидерство и влияние. Так, Н. И. Ильин, И. Г. Лукманова, А, Н. Немчин определяют лидерство как «способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей».
Б. М. Басе рассматривает лидерство как позитивное влияние. По его мнению, в случае, если цель члена группы, назовем его «А», состоит в том, чтобы изменить поведение члена «Б», то усилия «А» есть попытка лидерства. Если член «Б» действительно изменил свое поведение в результате усилий «А», то это успешное лидерство. Если же изменение поведения «Б» принесло члену «А» удовлетворение, награду, достижение цели, то, по мнению Б. М. Басса, это можно назвать эффективным лидерством.
Не вызывает сомнений, что лидерство включает в себя процесс влияния, вместе с тем полное отождествление этих двух феноменов недостаточно оправданно, так как в любой организации каждый ее член так или иначе, в той или иной степени оказывает влияние на других сотрудников.
Подходом, развивающим понимание лидерства как умения оказывать воздействие на других, является рассмотрение данного феномена как производного от власти. Определение лидерству в данном ключе дает Ж. Блондель.
Согласно его представлениям, лидерство по своей сути и по форме есть феномен власти. Лидерство — это власть, потому что оно состоит в способности одного или нескольких лиц, находящихся на вершине, заставлять других делать то позитивное или негативное, что последние в иных условиях могли бы не делать.
   Конечно же, власть как особый вид влияния лежит в основе лидерства, но наличие отношений власти не может служить базовой константой для конструирования определения лидерства. Как отмечает Д. Л. Казаков, власть имеется в руках любого руководителя, вне зависимости от того, является он лидером или нет. Очевидно, что быть руководителем и быть лидером в организации — не одно и то же.
Существовали и попытки определить лидерство, рассматривая его через отделение от позиции официального руководителя. Примером является классическое отечественное определение Б. Д. Парыгина, согласно которому лидер — это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя.
Подобный подход к пониманию лидерства оправдан при рассмотрении неформальных групп, однако запутывает при изучении организационного лидерства. Во многих случаях реальное лидерское поведение руководителя в организации неотделимо от исполнения им должностных функций. Формальное и неформальное положение руководителя в коллективе взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга.
Достаточно плодотворным кажется подход, в котором лидерство представляется одной из функций управления. По мнению сторонников данного подхода, средствами менеджмента выступают четы ре управленческих функции: планирование, организация, контроль и лидерство, причем последняя (лидерство) является ведущей. Если сравнить эту точку зрения с классической схемой; планирование, организация, мотивирование, координация и контроль, то видно, что лидерство занимает место мотивирования и координации. Сторонники данного подхода считают, что «суть лидерства заключается в осуществлении целенаправленного влияния со стороны субъекта деятельности на исполнителей путем ведения их за собой к установленной цели».
Однако и эта трактовка сужает понимание лидерства, так как лидер в различных ситуациях может выступать и как специалист по планированию, и как организатор, и как мотиватор, и как контролер.
Часто лидерство рассматривается как противоположность принуждению и представляется в виде умения побуждать, а не принуждать к определенным действиям. При этом вместо силы и принуждения в случае лидерства часто рассматриваются побуждение и воодушевление. Однако такое разграничение имеет смысл только с точки зрения идеального лидерства. В действительности следует признать, что авторитарный стиль управления можетбыть также эффективным, будучи реализованным лидером в соответствующих ситуациях.
Каждая из представленных выше моделей понимания феномена лидерства приоткрывает лишь одну из сторон его природы. Можно утверждать, что, выделяя те или иные аспекты лидерства, исследователи преследовали различные цели, например: определение объекта наблюдения для эмпирических исследований в малых группах; определение формы практики; обеспечение теоретического развития данной проблемы и др. В результате сложилась парадоксальная ситуация. С одной стороны, в совокупности разработанные в социальной науке теории лидерства, казалось бы, охватывают все стороны феномена лидерства, а с другой — имеющиеся разрозненные и неоднородные элементы его понимания не удается сложить в целостное представление.
Для того чтобы по возможности сформировать системное видение лидерства, выделим общие сущностные характеристики этого феномена, которые позволят определять в каждом конкретном случае, идет ли речь о лидерстве или нет.
1. Лидер должен иметь последователей. Это первое, что можно утверждать с уверенностью. Именно наличие последователей отличает лидеров от нелидеров. За лидером следуют преданные ему ведомые. У нелидеров таковых нет. Никто не становится лидером прежде, чем обретает последователей.
Как отмечает У. Бланк, последователи — это тот элемент, который лежит в основе лидерства и именно его наличие дает человеку право считаться лидером. Каждый лидер становится лидером только тогда, когда он обретает последователей. Именно последователи делают лидера. Большинство руководителей, стремящихся к лидерству, изначально задают себе неверные вопросы: «Как я осуществляю руководство?» или «Что нужно мне, для того чтобы стать лидером?». Правильные же вопросы таковы: «Как обрести союзников?», «Каковы нужды и интересы других?», «Как заинтересовать других следовать за мной?».
2. Лидерство — это сфера взаимодействия. Этот тезис является производным от первого. Если лидерам необходимы последователи, значит, лидерство не сводится только к проблеме личности лидера, а скорее является продуктом отношений между лидером и людьми, идущими за ним. В конечном итоге последователи замечают в первую очередь действия и поступки лидера и на этой основе формируют его восприятие.  Поэтому лидерство лучше рассматривать как сферу взаимодействия. Лидерство не столько личностный, сколько межличностный феномен. Не сильный разум делает лидера, а последовавшие за ним люди. Исходя из этого, важная задача лидера состоит в построении прочных рабочих отношений с другими людьми.
3. Лидерство основано на авторитете. В основе авторитета лежат качества, имеющие высокую ценность для членов конкретной группы.  Наличие этих качеств у лидера предопределяет лояльность последователей к его поступкам, приверженность и доверие к его решениям, которые он может принимать самостоятельно, не советуясь с группой.
В этом значении понятие «авторитет» в большей степени характеризует лидера, но далеко не всегда руководителя. Авторитетом может обладать индивид, не наделенный формальными полномочиями, но обладающий высокой степенью значимости для окружающих. Авторитет имеет психологическую природу и формируется на основе общей заинтересованности подчиненных в руководителе и их убежденности в его особых (как минимум, необходимых для них) способностях. Таким образом, понятие «авторитет» является дополнительным ресурсом лидера-руководителя, хотя не всегда соотносится с понятием «формальная власть». При этом должностной авторитет не является самодостаточным и устойчивым, если не подкрепляется другими компонентами (деловым или моральным).
4. Лидерство складывается из событий (актов)лидерства. Обычно лидерство рассматривается как длительный процесс, в ходе которого  лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается, и продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство, Однако процесс лидерства складывается из актов лидерства, то есть событий, имеющих начало и конец.
По мнению У. Бланка, сферы взаимодействия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, то есть они происходят как дискретные взаимодействия. Если лидер совершает множественные акты-события лидерства, то его положение может казаться продолжающимся. Вместе с тем у большей части событий, подтверждающих факт лидерства короткий срок действия. Эти события происходят как краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах.
5. Лидерство основано на неформальном влиянии лидера. Лидер обладает влиянием на последователей, но этот ресурс влияния имеет выраженный личностный компонент (а не просто формальный, должностной). Он не может быть основан на позиции долженствования, соблюдения уставов и должностных инструкций. Нельзя заставить других следовать за лидером. Это возможно в случае руководства, но не лидерства. В отличие от руководителя, лидер не приказывает, а предлагает. И последователь, даже если он и находится в отношениях субординации с руководителем-лидером, поддается влиянию и осуществляет поручение не потому, что обязан, а потому, что ему хочется так поступить в данном конкретном случае.
6. Лидерство — когнитивный конструкт.(Когнити;вность (лат. cognitio, «познание, изучение, осознание») — термин, используемый в нескольких контекстах, обозначающий способность к умственному восприятию и переработке внешней информации)  Понятие «лидерство» не является наблюдаемым качеством, а когнитивно конструируется по мере того, как определенные поступки ассоциируются с представлением о лидерском поведении. Иными словами, у каждого человека имеется (формируется в течение жизни) свое субъективное представление о том, что лидер — это индивид, который обладает определенными качествами и ведет себя определенным образом. И при встрече с другим человеком, соответствующим представлению о лидере, на него навешивается ярлык лидерства. При этом ожидается, что наличие подтвержденных лидерских качеств будет в дальнейшем проявляться и в соответствующем лидерском поведении. И наоборот: обнаруженное лидерское поведение преобразуется в ожидание того, что образец такого поведения обладает соответствующими лидерскими качествами. Из этого следует вывод, что для успешности становления человека в качестве лидера в конкретной социальной группе ему необходимо изучать качества, которые члены этой группы воспринимают как лидерские, и факторы, которые они рассматривают, когда приписывают определенные результаты лидерству.
Тридцать четвертый президент США Дуайт Эйзенхауэр говорил: «Чтобы стать лидером, человек должны иметь последователей. Чтобы найти последователей, человек должен пользоваться доверием. Итак, главное из качеств, необходимых лидеру— бесспорная цельность личности. Без нее невозможен реальный успех где бы то ни было — в рабочей бригаде, на футбольном поле, в армии или деловом офисе. Если товарищи обнаружат, что вы обманщик, если они обнаружат, что вам недостает искренности и цельности личности, то вы обречены на неудачу. Слова и поступки человека должны не расходиться между собой. Следовательно, главная необходимость — это цельность личности и высокая цель».
Цельность личности означает, что мы не можем требовать от других больше, чем от себя. Цельность личности создает не имидж, а твердую репутацию
Имидж — то, какими нас считают люди. Цельность личности - то, какими мы являемся на самом деле.
 Как полагает Петер Брюн, голландский специалист в области управления, власть руко-
водителя заключается не в верховенстве начальника над подчиненными, а в способности начальника таким образом оказывать влияние на починенных, чтобы они приняли и признали его верховенство. Эти отношения Брюн называет «соглашением»: подчиненные молчаливо соглашаются считать начальника начальником (лидером), а тот, в свою очередь, предлагает им стиль лидерства, который подчиненные согласны принять.
В чем сущность теории Брюна? Просто-напросто, руководитель должен создать и поддерживать атмосферу взаимного доверия. Как часто люди, чья должность связана с лидерством, пытаются убедить людей подчиняться при помощи внешних, организационных средств и апеллируют к статусу, должности, уставу организации. Но увы — таким лидерам никогда не удается добиться сколько-нибудь устойчивых позитивных изменений. Они пытаются решить проблему при помощи внешних средств (например, внося изменения в правила и уставы), тогда как проблема находится внутри них самих. Им не хватает цельности личности, и поэтому недостает авторитета.
В исследовании, проведенном учеными из университета Карнеги — Меллон, обнаружилось, что из четырех сотен опрошенных менеджеров лишь 45 процентов доверяют своему высшему руководству, а треть опрошенных не доверяет своим непосредственным начальникам. В каждой организации должен быть хоть кто-нибудь, кто своим лидерством изменил бы сложившееся положение.
Кейвитт Роберт говорил: «Если мои подчиненные меня понимают, я завоевываю их внимание. Если они доверяют мне, я завоевываю их поступки». Чтобы обладать авторитетом, необходимым для успешного лидерства, человеку мало таблички с названием должности на двери его кабинета, (4-х нашивок на погонах). Ему необходимо доверие тех, кто идет вслед за ним.
Лидер обязан предъявлять к себе более высокие требования, чем к своим последователям. Но в своем большинстве люди уверены в прямо противоположном. Видя в первую очередь привилегии, люди забывают об ответственности тех, кто стоит наверху. Лидер может позволить себе отказаться от чего угодно, но только не от ответственности. Джон Д. Рокфеллер-младший говорил: «Я уверен, что любое право подразумевает обязанность, любая благоприятная возможность — долг, любая собственность — обязательство».
Известный американский философ Эмерсон сказал, «каждая великая организация — продленная тень одного-единственного человека, чей характер определяет характер всей организации». Это выражение можно отнести и к малым организциям, таким как экипаж судна, где роль капитана чрезвычайно высока.
Существует несколько подходов к объяснению происхождения лидер¬ства:
Выделяются четыре основные подхода, объясняющих, что делает лидера эффективным: поведенческий, ситуационный, теория черт, теория власти и влияния
- теории черт, «лозунг» которых можно сформулировать следующим образом – «лидерами не становятся, ими рождаются». В рамках данного под¬хода было разработано несколько теорий, однако все они предлагают совер¬шенно различный набор «черт» (которые способствуют тому, чтобы человек стал лидером) и сходятся в отношении только 4-х характеристик:
–  интеллект выше среднего, но не «гениальный»;
–  инициатива, самостоятельность и находчивость;
– уверенность в себе, высокий уровень притязаний, высокая и при этом «дифференцированная» самооценка (знание разных сторон своей лич¬ности, а не просто «любовь к себе в целом»);
– «фактор вертолета» (helicopter) – способность «подниматься» над частностями ситуации и «видеть» её целостно (в более широком контексте «здесь и сейчас», а также с элементами предвидения, просчёта вероятностей развития событий в будущем и т.п.);
- ситуационные теории, согласно которым лидерство – это продукт сложившейся ситуации. Соответственно, в разных ситуациях различные чле¬ны группы могут стать лидерами; вероятность того, станет ли конкретный член группы лидером, зависит от того, попадёт ли когда-нибудь данная груп¬па в ситуацию, при которой важными и востребованными окажутся качества (личные или деловые) этого человека. При этом существует только два «ти¬пажа»:
– лидер, ориентированный на задачу – такие лидеры более успешны в очень благоприятных или, наоборот, в очень неблагоприятных для группы условиях;
– лидер, ориентированный на людей – такие лидеры более успешны в умеренно благоприятных для группы условиях;
- синтетические теории, которые признают вклад в лидерство и лич¬ностных черт, и ситуаций, но обращают внимание на то, что лидерство – это ещё и «функция» группы, результат межличностных отношений. Поэтому при анализе конкретных групп необходимо учитывать и характер деятельно¬сти, которую выполняет группа, и условия этой деятельности, и особенности состава группы (включая личностные черты её участников), и характеристи¬ки группы как целого – уровень её сплоченности, стадию развития и пр.
С одной стороны, такой подход позволил выделить различные типы лидерства, например:
–  лидер-вдохновитель (предлагает программу действий);
– лидер-организатор (организует работу группы по уже существую¬щей «программе»);
–  лидер-эрудит (является носителем важной для группы информации);
–  лидер-генератор эмоционального настроя и др.
С другой стороны, то, какой (какие) тип (типы) лидерства «понадобят¬ся» группе, зависит от деятельности группы1, а кто именно из членов группы станет лидером – от всех остальных перечисленных выше характеристик.
Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.
.Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидер – это самая авторитетная в группе личность, за которой все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях
Функции лидера
С точки зрения групповой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным.
Во-первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения, например доброжелательность, ответственность, взаимопонимание, производительность, или негативные формы поведения группы, такие, как агрессивность, обособленность, стяжательство и пр.
Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, высказывая взглядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добровольно и не всегда полностью осознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя или порицая своего товарища.
Административные приказы, выговоры, беседы, проработки начальства и лекции часто оказывают более слабое действие на поведение члена группы, чем один жест порицания неформального лидера или молчаливое выражение группового неодобрения.
Выделяют два полярных типа лидерства - инструментальный и эмоциональный.
Инструментальный (деловой) лидер - член группы, берущий на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.
Для неформального лидера инструментального типа выделяются две главные функции - установление норм группового поведения и мотивирование поведения каждого члена группы.
Неформальный лидер воспринимается как «один из нас», он употребляет, говоря о групповых проблемах, слово «мы», а не «я»; он «подобен большинству из нас» - человек, воплощающий в себе нормы, ценности, символы, интересы, желания и цели, имеющие наибольшее значение для всей группы.
Вместе с тем лидировать в группе может только тот, кто «один из нас, но в чем-то лучший из нас». Таким образом, феномен лидерства неразрывно связан со свойствами личности лидера и остальных членов группы. Поскольку свойства личности, которые выделяют данного человека в производственном коллективе, могут не иметь существенного значения в других малых социальных группах, статус лидера  оказывается ситуационным и функциональным.
Эмоциональный лидер - член группы, берущий на себя функцию регуляции группового настроения в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера называют эпицентром эмоциональных контактов.
В позитивном плане эмоциональный лидер стремиться предупредить и уладить конфликты, сгладить и разрядить эмоциональное напряжение, возникающее у членов группы в проблемных ситуациях, и тем самым способствуют достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности.
В негативном плане эмоциональный лидер под влиянием неудач и трудностей может стать зачинщиком паники, недовольства, истерических реакций, асоциального поведения группы.
Кроме двух самых важных функций неформального лидера группы (установка и поддержание групповых норм поведения и мотивирование поведения членов группы в соответствии с установленными нормами), лидер выполняет функции:
- координатора группового поведения (распределяет роли, обязанности, задания);
- контролера поведения каждого члена группы (наблюдает за исполнением порученных ролей, обязанностей, заданий);
- планировщика действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей (эта функция может включать в себя определение как краткосрочных, так и долгосрочных планов в групповой деятельности);
- политика (устанавливает дополнительные цели и основные линии группового повеления, помимо формально-организационных целей, которые и определяют границы первичного трудового коллектива; лидер-политик может предложить и такие цели, как соревнование с другим коллективом, освоение новой техники, овладение смежными профессиями и пр.);
- эксперта (почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера);
- представителя группы (представляет собой всех членов группы, их коллективный разум, интересы, волю, желание и т.д.);
- арбитра (выступает как судья, прокурор, защитник и утешитель, мотивирую поведение членов группы; лидер использует неформальные социальные санкции, т.е. приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд);
- примера (служит эталоном, моделью поведения для остальных членов группы, т.е. обеспечивает их наглядными указаниями того, кем они должны быть и что они должны делать, при этом особое место в сознании людей занимают лидеры референтных групп);
- символа группы (группы с высокой степенью сплоченности членов, которые стремятся не только к внутренним, но и к чисто внешним отличиям от остальных индивидуумов; члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении - галстуки, нашивки, значки, ритуалы приветствия; лидеры таких групп начинают выполнять функции символов; их имена присваивают всему движению и косвенно его участникам, в мире бизнеса владельцы фирмы сами осуществляют такую символизацию, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьма продолжительное время и т.п.);
- носителя ответственности (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и действия);
- «отца» (истинный лидер - это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности, «отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях) в патерналистической концепции руководства, широко распространенной в Японии, эта функция является самой важной и всеобъемлющей, особенно для низовых руководителей;
- носителя групповой вины (иногда лидера в этой функции называют «козлом отпущения»; действительно, негативный эмоциональный лидер в том случае, когда группа выйдет из проблемной ситуации, окажется объектом нападок и обвинений; это происходит в тех случаях, когда группа утратит иллюзии относительно действительных целей и личности своего лидера).
У ряда социологов можно встретить мнение, что среди названных функций трудно выделить главные и второстепенные, что значения функций колеблются в зависимости от внешних и внутренних факторов групповой деятельности и т.д.
Для неформального лидера инструментального типа выделяется две главные функции - установление норм группового поведения и мотивирование поведения каждого члена группы. Для успешного выполнения этих и остальных функций необходимо создать особые условия восприятия личности лидера всеми остальными членами группы. Неформальный лидер воспринимается как «один из нас», он употребляет, говоря о групповых проблемах, слово «мы», а не «я»; он «подобен большинству из нас» - человек, воплощающий в себе нормы, ценности, символы, интересы, желания и цели, имеющие наибольшее значение для всей группы.
Вместе с тем лидировать в группе может только тот, кто «один из нас, но в чем-то лучший из нас». Таким образом, феномен лидерства неразрывно связан со свойствами личности лидера и остальных членов группы. Поскольку свойства личности, которые выделяют данного человека в производственном коллективе, могут не иметь существенного значения в других малых социальных группах, статус лидера, как, впрочем, и все другие социометрические категории, оказывается ситуационным и функциональным.
Эффективность руководства в значительной степени зависит от его стиля. Под стилем руководства понимаются “стабильно появляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя». 
Можно выделить следующие стили лидерства: эффективное лидерство и автократический и демократический стили.
Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?
При определении лидерства основополагающим является то, что лидерство - это не только  набор навыков и умения, но и качества характера, такие как, например, принятие на себя ответственность за решения, связанные с риском.
Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Но также известно, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или организациях, помогающий развивать эти навыки и умения.
В первых попытках осознания природы успеха лидера внимание исследователей было обращено на их личностные особенности, или характерные черты. Характерные черты - это ярко выраженные индивидуальные особенности человека, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешность.
Кроме характерных особенностей ученые анализировали роль физических, социальных и рабочих качеств лидеров. Пригодность какого-либо качества или их набора зависит от ситуации, от особенностей организации.
В зависимости от личности руководителя и производственной ситуации в организациях могут применяться различные, но одинаково успешные стили лидерства. Это автократический и демократический типы лидеров.
 Автократичный руководитель стремится сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные полномочия, власть, основанную на вознаграждении и принуждении. Демократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть.
У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих.
Сравнивая автократичных и демократичных руководителей, обнаруживается определенные закономерности. Под руководством автократичных лидеров коллективы отлично работают только в присутствии руководителя; сотрудники негативно воспринимают жесткий автократический стиль лидерства, в коллективе возникает атмосфера враждебности.   Эффективность деятельности групп, возглавляемых «демократами», находится на не менее высоком уровне, но в них формируются позитивные взаимоотношения. Кроме того, в таких группах сотрудники прилагают одинаково интенсивные усилия, как в присутствии лидера, так и в его отсутствие, чему способствуют применяемые менеджером демократического типа методы участия в управлении и принятия решений большинством голосов. Именно поэтому в корпоративном мире все большую силу набирает тенденция наделения властью работников нижних организационных уровней (уровень оператора).
Существует концепция континуума лидерства, отражающую различные степени участия подчиненных в принятии решений. В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированным на власть), демократичными (ориентированным на подчиненных), и сочетающими в себе черты и того и другого.
В зависимости от ситуации лидер может регулировать свой стиль руководства.
Р. Таннен-баум и У. Шмидт предположили, что степень ориентации руководства на «босса» или подчиненных зависит от организационных обстоятельств. Например, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если сотрудники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход менеджера (сотрудники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями).
Ситуационные подходы к эффективному лидерству
Были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Герси и Бланчарда и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Теория Фидлера
Теория Ф.Фидлера - одна из первых, но весьма продуктивная попытка построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства.(1)
Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи.
Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего, учитывает потребности сотрудников (что характерно и для описанного выше стиля внимания к подчиненным).
Ориентированный на задачи лидер в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.
По Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-бальной шкалы. Вот некоторые используемые Ф.Фидлером в шкале НПС биполярные определения.

Открытый Сдержанный
Придирчивый Покладистый
Эффективный Непродуктивный
Самоуверенный Нерешительный
Угрюмый Жизнерадостный

Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.
Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам: качество взаимоотношений руководитель-подчиненные (здесь оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру), структура задачи (отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей) и должностные полномочия (уровень формальной власти руководителя над подчиненными). Широкие должностные полномочия предполагают, что руководитель (менеджер) имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников.
Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций руководства. Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель - подчиненные, рабочая задача структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Ситуация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель - подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия ограничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации.
Можно проанализировать взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом. Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее выгодную эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.
Практическое использование ситуационной теории предполагает, во-первых, определение менеджером соответственного стиля руководства (ориентация на взаимоотношения или на задачу), во-вторых, идентификацию ситуации (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель - подчиненные, структура задачи и должностные полномочия). Выбор адекватной ситуации стиля руководства, как правило, приводит к повышению показателей производительности.

Ситуационная теория П.Герси и К.Бланчарда
В отличие от авторов предшествующих концепций П.Герси и К.Бланчард уделяют особое внимание характеристикам подчиненных менеджера, отмечая, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих задач варьируется в широких пределах. Сотрудники с низким уровнем готовности в силу слабых способностей к обучению или ненадежности в сравнении с характеризующимися высоким уровнем готовности, определенной квалификацией, желанием трудиться, уверенными в себе работниками нуждаются в ином стиле руководства.
Они изобразили предписывающую кривую, указывающую наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства, и выделили четыре основных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий. Применение конкретного стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению рабочих заданий.
Модель П.Герси и К.Бланчарда представляется более простой для понимания, чем модель Фидлера, однако в нее включены только характеристики подчиненных и не оговариваются особенности ситуаций. В соответствии с ней руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимый стиль лидерства. Если у одного или нескольких подчиненных низкий уровень готовности, то руководитель должен подходить к ним индивидуально, отдавая четкие распоряжения. Для сотрудников с высокой степенью подготовленности менеджер формулирует основную цель, предоставляя им право самостоятельно выбирать пути ее достижения. (1)
Теория «путь-цель»
К семейству ситуационных теорий относится и теория «путь-цель», в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Руководитель воздействует на мотивацию подчиненных двумя способами:
1) разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения, 2) увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение. Первый способ предполагает, что в процессе совместного труда лидер помогает работникам усваивать образцы поведения, которые ведут к успешному выполнению задач и адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для сотрудника виды вознаграждения, его силу приоритетов.
В отличие от теории Фидлера, которая исходит из необходимости трансформации стиля руководства в зависимости от обстоятельств, модель «путь-цель» предполагает, что усилия лидера и работника приводят к изменению обстановки.
В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий (руководитель демонстрирует заботу о благополучии подчиненных), директивный (лидер дает подчиненным точные указания по выполнению рабочих заданий), ориентированный на достижение цели (ставят перед подчиненными четкие цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда), стиль участия в управлении (побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения).(1)
Лидер также должен учитывать обстоятельства, влияющие на ситуацию:
- личностные особенности членов коллектива (способности квалификация, потребности и мотивация подчиненных);
- рабочая обстановка. Ее определяют степень структурированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив.
Руководитель обязан разъяснять работникам систему вознаграждения, используя ее для повышения мотивации к труду и удовлетворения потребностей сотрудников. В некоторых ситуациях выполнение задания и получение вознаграждения требуют от лидера оказания подчиненным помощи в приобретении необходимых рабочих навыков, укрепления уверенности. В других случаях для удовлетворения специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения.

Новое в теориях лидерства
К сожалению, на практике не всегда удается легко и быстро определить и изменить стиль лидерства и его управленческие эффекты, как это предлагают традиционные и ситуационные концепции. Поэтому появляется потребность в новых подходах к теории лидерства. В них ученые пытаются рассмотреть деятельность лидера, делая упор и на личные качества лидера и на его поведение одновременно, что не смогли объединить в своих теориях более ранние исследователи ситуационных и традиционных подходов.
Концепция атрибутивного лидерства - (причинно-следственный подход к изучению лидерства)
Атрибутивный подход к лидерству опирается, прежде всего, на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного, или наблюдается у многих.(1)
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства, “спираль” отношений лидер последователь может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.
Концепция харизматического лидерства
Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Многие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Это легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденции делегирования части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умение вести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что в начале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты и т.д.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возникает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений
Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быт самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
Обобщая выше сказанное, можно вывести следующее:
Лидерство – многоаспектное социальное явление. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели. Люди существуют в группах и именно через группу могут осуществлять свои замыслы. Лидерство охватывает экономическую, политическую, производственную деятельность, и сферу досуга и развлечения, религии, образования, спорта, везде, где требуется организация этой деятельности.
Ключевой фигурой формальной организации является руководитель.
Каждый Руководитель должен обладать  лидерскими качествами.
К ним можно отнести 10 ключевых позиций:
1. Лидерство - центр групповых интересов. Лидер – духовно-эмоциональный центр группы.
2. Человек успешно добивается и удерживает лидерские позиции.
3. Лидер умеет добиваться согласия, консенсуса, лояльности и сотрудничества со стороны ведомых, умения улаживать конфликты. Группа подчиняется воле лидера.
4. Лидерство – достижение цели, результат, удовлетворение потребностей группы.
5. Лидерство – межличностные отношения, когда члены группы выполняют задание потому,
что они хотят это делать.
6. Лидер умеет убеждать, поощрять, побуждать к действию силой собственного примера (политические, общественные, неформальные организации).
7. Анализ межличностных отношений. Влияние лидера на группу.
8. Лидер доминирует над другими, преодолевает сопротивление последователей.
9. Ролевая дифференциация. Один индивид влияет на других, а другие реагируют на это влияние.
10. Лидер стремится узаконить (легитимизировать) свой лидерский статус.
У многих авторов (Г. Вайрих, Г. Контц, Д. Карнеги)
идея лидерства — это искусство или процесс влияния на людей таким образом, чтобы они добровольно прилагали усилия и энтузиазм для достижения групповых целей».
1. Лидер имеет последователей.
2. Влияние на людей большее, чем у них на него.
3. Влияние на групповое или индивидуальное поведение других людей для достижения желаемых целей.
Лидерство – искусство, основанное на интуиции, и в отличие от менеджмента не предполагает возможности разработки правил и методик для осуществления эффективного лидерства.
В литературе доминируют понятия планирования, организации, мотивации, контроля. Для организации и мотивации хороший лидер необходим так же как хороший менеджер. Вне менеджерской ориентации, лидерство признается большинством людей только тогда, когда налицо серьезный кризис.
Таким образом, руководитель как лидер быстро реагирует на повседневно возникающие рутинные ситуации и краткосрочные задачи (операции); лидер как руководитель «характеризуется личной и активной позицией относительно целей организации, влияет на изменение настроений, представлений, идей подчиненных и нацелен на установление определенных потребностей и целей, определяемых направлением деятельности бизнеса. Результат – изменение представлений людей относительно их собственных целей, желаний и возможностей».
 Смысл работы руководителей, лидеров в том, что не надзирать, а показывать, как надо делать, являться источником знаний, мастерства и искусства. Недостаточно обладать только технической квалификацией, но и иметь широкие знания в области деятельности организации.
         Лидер – носитель новой философии управления. Он стремиться не приказывать, а выслушивать коллег; психологически настроен на одобрение их предложений; сам энтузиаст и с готовностью поддерживает энтузиастов; активно пропагандирует опыт работников, добившихся успехов, и щедро их вознаграждает; стремится как можно больше общаться с работниками; предпочитает нестандартные решения рутинным; высокопрофессионален и ценит профессионализм у работников.
Проблема в том, что руководитель должен обладать не только высоким уровнем образова¬ния, но и определенными чертами характера. В школьных программах нет уроков, воспиты¬вающих дух, упорство, выносливость, решительность, способность достигать поставленной цели!
Лидерские качества руководителя представляют:
• Способность управлять собой.
• Разумные личные ценности.
• Четкие личные цели.
• Постоянный личный рост.
• Решение проблем.
• Изобретательность, способность к инновациям.
• Высокая способность влиять на окружающих.
• Знание современных управленческих подходов.
• Способность руководить.
• Умение обучать и развивать подчиненных (не обязательно самостоятельно).
• Формирование и развитие эффективных рабочих групп.
Быть руководителем-лидером – высокое искусство.
Он должен обладать стилями руководства:
- ситуативным - приспособление к ситуации, принятие решения, подтверждение своего авторитета наяву, полагаюсь на сотрудников; делегирую задачи со всеми обязанностями и правами, достигаю поставленную цель.
- организаторским -талант заключается в умении практически организовать дело, управление.
- реактивным- хорошо видит ситуацию, живо реагирует на идеи других, разумно-критический подход, а не заведомо негативный к чужим идеям.
Все это в полной степени можно отнести к роли Капитана на судне как настоящего Лидера. Он четко определяет свои требования, свои цели и приоритеты и соответствующие им задачи персоналу предприятия. Способен объединить усилия экипажа и поощрять инициативу, преодолевать издержки формальных механизмов и гибко реагировать на изменение внешних условий. Умеет делать выбор из альтернативных вариантов решений и принимать на себя ответственность.
12 личных черт, которыми должен обладать лидер
Как уже было неоднократно сказано ранее, нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают этим от природы. Другие обучаются этому. А третьи так никогда этого не постигают.
Лидеры бывают разные и в конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно.
Несмотря на это различие в стиле, хорошим лидерам присущи некоторые общие, характерные черты. Вы можете заметить хотя бы некоторые из этих качеств в личностях наиболее известных мировых лидеров - в Черчилле или Джоне Кеннеди, В Махатме Ганди или в Иисусе Христе.
К наиболее важным  личным чертам лидера необходимо отнести:
Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушает других и их идеи, потому, что он всегда ждет хороших новостей, в отличие от пессимиста, который старается слушать как можно меньше, ожидая лишь плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию, в то время как пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от них мало прока. Оптимист приветствует идеи, которые выдвигают его подчиненные, для пессимиста же новые идеи неизбежно становятся проблемой и, вероятно, ни во что не воплотятся.
Лидер любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их искренне интересует то, что делают другие, и это внимание возвышает в глазах подчиненного как его самого, так и лидера. Хороший лидер доступен, он не прячется за дверью своего кабинета.
Коммуникативность. Хороший лидер постоянно и эффективно общается с людьми. По мнению одного из экспертов, среди которых проводился опрос относительно ведущих черт американских лидеров, иногда лидер вынужден сообщать своим людям все, что знает, и то, чего не знает.
Лидер должен быть смелым (склонность к риску). Лидер всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Лидер никогда не скажет: «Мы не станем это делать таким способом», без основательных на то причин. Лидер должен подталкивать людей все к новым и новым вопросам, поощрять стремление к инновациям. Организация прекращает продвижение к процветанию, как только в ней перестают осуществляться изменения.
Лидер должен обладать широтой взгляда. Лидер должен проявлять большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Он задает вопросы, старается быть полезным, не надоедая им. Если ему придется продвинуться по службе, никогда не лишне иметь более широкие знания, нежели об одном каком-то отделе, подразделении или управлении.
Лидер тактичен и внимателен. Это простой закон жизни - вы добьетесь от людей больше с помощью меда, чем уксуса. В нашем стремлении, во что бы то ни стало увидеть работу выполненной, мы становимся нетерпеливыми, нетерпимыми и глухими к чувствам других. Один мудрец сказал, что каждое замечание нужно упаковывать как бутерброд - меж двух ломтей хвалы. Лучшие лидеры проявляют заботу о людях тактичным и внимательным обращением с ними.
Лидер прежде всего справедлив. Когда лидер принимает решения насчет оценки чьей-то деятельности, рабочих заданий, повышения по службе, повышения зарплаты, найма на работу или увольнения, они затрагивают интересы всей группы. Например, если сотрудник получает надбавку - а он ничего не сделал, чтобы ее заслужит, - это вызовет волну протеста среди других сотрудников. Поэтому так важно быть справедливым.
Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству - это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным - это говорить им, когда они правы и когда неправы. Быть честным - это умение признавать свои собственные ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах фирмы или ее сотрудников всегда должна быть превыше всего.
Лидер честолюбив. Он, естественно, честолюбив в отношении самого себя, но честолюбие хорошего лидера распространяется и на его подчиненных. Он радуется достижениям сотрудников и разделяет их успех. Таким образом он вдохновляет других своим энтузиазмом и энергией, и все успевает по службе.
Целостность, последовательность. У лидера должны быть ценности, и он должен последовательно делать то, что считает правильным. Будучи непоследовательным, лидер не может ожидать, что люди пойдут за ним. Смена настроений, раздражительность сегодня и эйфория завтра, сумбурная и непредсказуемая реакция на проблему или ситуацию - все это ложиться тяжелым бременем на подчиненных.
Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера. Люди, которые уверены в себе без того, чтобы непрестанно твердить об этом, обладают своего рода магнетизмом. Уже сама уверенность в поведении внушает подчиненным доверие и чувство спокойствия. Конечно, никто не может быть стопроцентно уверен в себе в любых ситуациях. Но у кого больше шансов забить гол - у человека, который выходит на штрафную площадку с убежденностью, что ему это удастся, или у того, кого одолевают сомнения?
Лидер должен быть наставником. это качество можно поставить в конец списка, однако общеизвестно: каждый крупный лидер в истории, прежде всего, был учителем. Причем важно уяснить, что наставничество не ограничивается прямыми служебными обязанностями. Лидер должен передавать также свой опыт лидерства. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность, решительность, - все черты, которые делают человека лидером.
Лидеру с цельным характером и искренними намерениями нет нужды делать громкие заявления. То, что они хотят заявить, проявляется во всех их поступках и вскоре становится известно всем и каждому. И наоборот, неискренность невозможно скрыть или замаскировать, даже если у руководителя семь пядей во лбу. Единственный способ сохранять уважение и высокую оценку со стороны подчиненных — заслуживать уважение и высокую оценку.
 
Глава 2 Лидерство на море.
Лидерство и руководство (менеджемент) в морских экипажах имеют особенности отличающиеся от менеджемента береговых организаций. Такие  факторы, как система отношений, определяемая международными и национальными нормативными документами и «особый» характер условий труда,  оказывают своё влияние и на лидерство и руководство в морских экипажах. Особые условия труда, экстремальные условия плавания требуют единоначалия и обусловливают то, что наиболее часто использующийся стиль руководства на судах – авторитарный.
Основными нормативвными документами, определяющими  систему взаимотношений на судне являются Международный кодекс по управлению безопасностью-МКУБ, требующий внедрения на судне Системы управления безопасностью и Кодекс ПДНВ 95, определяющий уровни взаимотношений.
Формальное лидерство на судне существует на разных уровнях. Наличие таких уровней указано в Конвенции ПДНВ 78/95.
      Уровни ответственности определены на трех уровнях (levels):
   а/ Управления (management): означает уровень ответственности, связанный с:
.1 работой в качестве капитана, старшего помощника капитана, старшего механика или 2-го механика;
.2 обеспечением того, что все функции, и в пределах обозначенной области ответственности, выполняются должным образом. Это лица отвечающие за  исполнение  обязанностей экипажем.
   б/ Эксплуатации- (operational): означает уровень ответственности, связанный с .1 работой в должности вахтенного помощника капитана или вахтенного механика судов с периодически безвахтенно обслуживаемыми машинными помещениями, либо радиооператора на морском судне.
.2  поддержанием непосредственного контроля за выполнением всех функций, в пределах обозначенной области ответственности, в соответствии с надлежащими процедурами и под контролем лица, работающего на уровне управления в данной области ответственности;
 Это помощники  капитана, механики, радисты  лица  обеспечивающие  навигационную, машинную вахту или радиовахту, выполнение работ по  обслуживанию  судна,  грузовых операций.
   с/ Вспомогательный (support): означает уровень ответственности, связанный с выполнением назначенных задач, обязанностей или ответственности на морском судне под контролем лица, работающего на уровне эксплуатации или управления. Это рядовой состав участвующий в несении навигационной или машинной вахты, вахте в порту, в грузовых операциях, обслуживании судна и др.
Капитан судна является стратегическим и командным лидером - управляет всем судном. Уровень командный, когда лидер- отвечает за экипаж в целом или подразделение на судне (капитан, старший помощник- палуба, старший механик- машина).  Операционный лидер (помощники капитана, механики)  в ответе за часть судовой организации- вахта, судовые работы.  Каждому командному лидеру подчиняются несколько операционных.. Для успеха организации важно, чтобы хорошие лидеры были на всех трех уровнях. Они должны совместно работать как лидерская команда.
Условия относительной социальной изоляции – в отрыве от привычной береговой среды, на физически ограниченном пространстве судна – приводят к деформации общения (с одной стороны – частое неофициальное общение приводит к взаимопониманию, эмоциональной близости, при этом создаётся впечатление «равенства» и «братства»; с другой стороны – субординация не устраняется, требуется беспрекословное выполнение приказов, подчинение).
Особенности управления коллективом задаются в первую очередь СУБ, в которой определена  система отношений, во вторую – особым характером условий морского труда. С точки зрения стилистики руководства это приводит к нескольким следствиям:
1) к формированию, как уже указывалось, авторитарного стиля руководства – капитан может позволить себе в экстремальных ситуациях собирать совещание, чтобы посоветоваться с старшими офицерами о том, как ему поступить, но окончательное решение и ответственность он принимат сам.;
2) поскольку стиль руководства изначально «вынужденно» контактный, то, чтобы эффективно и успешно управлять экипажем, руководитель нередко специально дистанциируется от подчинённых. Это осуществляется несколькими способами:
– руководитель «отдаляется» пространственно, т.е. передвигается только по определённой «зоне» надстроек и рубок;
– руководитель ограничивает круг общения – разговаривает и по делу, и по личным вопросам только с непосредственными подчинёнными, не вступая в контакт с остальным экипажем;
Дистанциирование руководителя приводит к появлению «ауры таинственности» вокруг его персоны, так, что она, за недостатком внешних впечатлений, начинает вызывать чрезмерный интерес членов экипажа.
Такое положение связано не только и не столько с предусмотренной уставной системой организации службы на судне (СУБ). Психологические исследования показали, что в экстремальных условиях (с низкой степенью контроля над окружающей средой) наиболее успешны руководители именно авторитарные. Другими словами, сами условия морского труда, с периодически возникающими экстремальными ситуациями, способствуют формированию авторитарного стиля руководства.
Это требует от морских специалистов умения чётко разграничивать деловую сферу и личную, формальную и неформальную; что не всегда получается и удаётся – в итоге появляются обида, раздражение, злость.
3) к доминированию в стиле руководства направленности на задачу, иногда – в ущерб, во вред людям (что, учитывая особые условия труда, проявляется более «жёстко», чем во многих других профессиях).
Одна из особенностей лидерства в морских экипажах связана с влиянием фактора информационного голода: лица, обладающие информацией (а это, как правило, члены экипажа, занимающие высокие формальные позиции, то есть руководители), «автоматически» получают более высокий неформальный статус (авторитет).
Таким образом, структура неформальных отношений «деформируется» за счёт формальных.
В экипаже благодаря своим личным качествам выдвигаются неформальные лидеры разного «уровня»:
– неформальных микрогрупп;
– профессиональных групп (наиболее авторитетные в них);
– экипажа в целом (вызывающие симпатию и уважение большинства членов экипажа).
Немаловажно, что данная особенность характерна не только для малых, но и для больших экипажей. В данном случае проявляется одна из самых существенных особенностей больших морских экипажей – в них совмещаются признаки и больших социальных групп (производственных общностей), и малых социальных групп (со всеми элементами групповой динамики). К таким группам можно отнести традиционное разделение палуба-машина и временно создаваемые группы- отдельные небольшие группы объединенные одной задачей: вахта на мостике, в машине, швартовые группы.
Это нашло отражение в модельных курсах ИМО- Brige team command (организация вахты на мостике).
Учитывая указанные различия, феномен лидерства вызывает особый интерес исследователей психологии группы – почему некоторые люди «вдруг» становятся лидерами, оказываются очень влиятельными в группах – не менее, а иногда и более, чем руководители этих групп?
Лидер – это самая авторитетная в группе личность, за которой все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.
В Конвенции ПДНВ 78 оговариваются вопросы подготовки, чтобы обеспечить морякам достаточные умения и навыки для выполнения своих обязанностей на судне. С практической и юридической точки зрения, капитан должен управлять своей командой так, чтобы в любое время была обеспечена мореходность судна, и активно применять требования Системы управления безопасностью (Международного кодекса по управлению безопасностью и предотвращению загрязнения-МКУБ). Он должен обеспечить, чтобы его офицеры и команда управляли судном и поддерживали его в безопасном и мореходном состоянии наиболее эффективным образом. Многие из этих аспектов требуют технических навыков, но воедино их объединяют человеческие качества, и именно здесь лидерство играет решающую роль.
Недостаточно обладать только технической квалификацией, но и необходимо иметь широкие  знания в области деятельности организации (судоходстве).
Важным достоинством капитана является его профессиональная подготовка, глубокое понимание целей, задач и условий судоходства, только при этих условиях он может осуществлять эффективное руководство судном и экипажем, быть руководителем.
Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель не¬сёт юридическую ответственность за функционирование группы (коллекти¬ва) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и распола¬гает строго определёнными возможностями санкционирования – наказания и поощрения – подчинённых для воздействия на их производственную активность. Руководитель должен уметь мотивировать других думать и действовать по его указанию. В нашем случае, руководитель — это капитан судна. Следовательно, он должен быть лидером и подавать хороший пример, которому будет следовать его экипаж. В различных статьях многих международных Конвенций упоминается должность капитана судна как руководителя, с налагаемыми на него обязательствами государством флага (СОЛАС 74, ПДНВ 78/95)..
Cистема управления качеством и безопасностью, требуемая МКУБ, реализуется, наличием ряда документов-Руководств, в которых указываются  в деталях действия судового персонала относительно безопасности и предотвращения загрязнения и определяются уровени ответственности в соответствии  с Системой Управления Безопасностью (СУБ).
СУБ предусматривает, что судовой персонал достаточно подготовлен и способен разрешить все конкретные потенциально опасные ситуации.
- Руководство по аварийным процедурам дает быстрое описание действий, которым необходимо следовать в аварийной ситуации и которые обеспечивают безопасность экипажа, судна и груза, и соответствуют официальным требованиям, предотвращению загрязнения и правилам хорошей морской практики.
Каждое такое Руководство подразумевает наличие лица ответственного за выполнение требований этого документа-Руководителя.
МКУБ (ISM Code) –это стандарт по внедрению системы управления безопасной эксплуатации судов и предотвращения загрязнения. В Раздел 3 указывается: ответственность и полномочия компании. Компания должна иметь достаточное и подготовленное количество персонала ( в офисе и на судах ) с четким распределением ролей и ответственности ( кто и за что несет ответственность )
В Разделе 5 особо указывается на ответственность и полномочия капитана. Капитан несет ответственность за то, чтобы СУБ на судне эффективно работала. Он должен помогать экипажу в следовании этой Системы и давать ему четкие понятные инструкции (советы, приказы) там где это необходимо. Капитан является единоначальником на судне и имеет право решать от имени Компании все вопросы безопасности и предотвращения загрязнения.
Раздел 6 определяет требования к экипажу судна и персоналу.Компании. Компания должна нанимать квалифицированных людей на суда и в офис и делать все необходимое, чтобы каждый из них: а) знал свои обязанности; б) получал необходимые инструкции; в) проходил обучение и тренировки.
Конвенция о стандартах подготовки и дипломирования моряков и несению   вахты 1978 (ПДНВ 78) и Кодекс ПДНВ 95 (STCW Code 1995) определяют капитана как «лицо, командующее судном»- “Master” means the person having command of  a ship,  в отличие от понятия «лицо командного состава»-“Officer means a member of the crew, other  than the master”,  а также в отличие от определения “Старший помощник капитана”- “Chief mate” means the deck officer next in rank to the master”, который может заменить капитана, только в случае неспособности капитана командовать судном, но не является капитаном.
В 1982 году по заданию ООН, группа юристов-экспертов по морскому праву подготовила документ - «Основные направления для морского законодательства» (Economic and Social Commission for Asia and Pacific). Guidelines for Maritime Legislation, Bangkok, June 1982 p.194), в котором были изложены права и обязанности капитана судна.
В экспертной оценке авторов «0сновных направлений для морского законодательства» права и обязанности капитана морского торгового судна изложены следующим образом:
a) капитан отвечает за сохранность судна и всего того, что на его борту;
b) капитан отвечает за управление судном в качестве эксплуатационной единицы;
c) капитан должен сохранять стандарты дисциплины и поведения, необходимые для соответствующего ведения дел; на борту судна капитан является конечным арбитром по всем вопросам дисциплины;
d) капитан должен быть лично заинтересован в высоком моральном состоянии судового экипажа, и постоянно поддерживать такой уровень;
e) капитан отвечает за безопасное управление судном, за сохранную перевозку груза, за предотвращение загрязнения; он должен четко довести свои требования по указанным вопросам до командного состава;
f) капитан отвечает за загрузку судна в соответствии со свидетельством о грузовой марке судна и положениями Международной конвенции о грузовой марке 1966 г;
g) капитан должен предусмотреть, чтобы судно не испытывало ненадлежащего напряжения, вызванного неправильным размещением и укладкой груза или балласта;
h) капитан должен быть осведомлен о всяких действиях, которые могут повлиять на водонепроницаемость судна, и должен допускать такие действия по своему письменному разрешению;
i) капитан всегда отвечает за безопасность судна;
j) капитану необходимо содержать судовые документы и свидетельства в сохранности и обеспечивать их действительность и порядок;
k) капитан отвечает за судовую отчетность и за всю переписку с судовладельцами;
l) капитану следует исходить из того, чтобы поставка продуктов и условия проживания на судне находились на уровне тех стандартов, на которые рассчитывают его судовладельцы, и которые требуются страной места регистрации судна;
m) капитану следует заботиться в начале и в течение рейса о мореходности судна во всех отношениях, о надлежащей погрузке и сохранности груза, о принятии всех разумных мер для защиты груза от утраты, недостачи и хищений;
n) если во время рейса груз был поврежден или утрачен из-за шторма или какой-либо другой опасности, то капитан должен в ближайшем порту захода заявить морской протест перед надлежащими властями, подробно описав в нем происшествие;
o) капитан должен следить за надлежащим и точным ведением вахтенных журналов судна и постоянно держать под своим наблюдением судовые журналы и все остальные документы судна;
p) капитан должен, поскольку он может это сделать без опасности для своего судна и лиц на борту судна, оказать всяческую помощь судам и лицам, терпящим бедствие (это является обязанностью, установленной международной конвенцией для объединения некоторых правил относительно оказания помощи и спасания на море 1910г. и статьей 98 UNCLOS 82);
q) капитану следует обеспечить соблюдение правил и законов страны места регистрации судна, а также установленных судовладельцем правил;
r) капитан должен обеспечить выполнение правил и законов каждого порта страны захода его судна;
s) капитан должен обеспечить выполнение Международных пра¬вил предупреждения столкновений судов в море 1972 г.;
t) капитану следует предусмотреть наличие на борту судна достаточного запаса бункера, продовольствия, свежей воды (с некоторым запасом), чтобы достичь ближайший порт назначения;
u) капитан отвечает за состояние медицины на судне;
v) капитан должен быть осведомлен о коммерческих возможностях своего судна по обработке груза (с учетом безопасности судна, его экипажа и груза).
Приведенная здесь экспертная оценка носит в большей степени концептуальное понимание полномочий современного капитана морского торгового судна.
Оценка сведена в основном к потребностям управления и эксплуатации судна безотносительно к закону флага судна, но пункт (q) требует от капитана обеспечить соблюдение правил и законов страны места регистрации судна.
Может показаться, что лидерскими качествами должен обладать только капитан или старший механик, и что обучение лидерству на более ранних ступенях – это всего лишь подготовка к тому, чтобы занимать эти ответственные должности. Но в определенных ситуациях на борту судна проявление лидерских качеств может потребоваться от каждого моряка. Существуют курсы, предусматривающие тренировку таких качеств (например, курсы по борьбе с пожарами, по управлению в кризисных ситуациях и по организации вахтенной службы на мостике), но почти никакие из этих курсов непосредственно не изучают принципы лидерства. Это та часть подготовки, которую необходимо заполнить для повышения безопасности и качества судоходства.
.Обучение лидерству необходимо, потому что ценность активов морской индустрии, рабочая среда, соотношение риска и вознаграждения, а также ожидания мирового сообщества налагают все большие требования на судовладельцев, операторов и моряков. Вот почему морская индустрия должна сконцентрировать свое внимание на лидерских качествах, которые она должна поощрять, обучая лидерству. Это затрагивает в равной степени как береговой, так и судовой персонал. Поэтому необходимо обучать лидерству береговой и судовой персонал одновременно, чтобы обеспечивать эффективное взаимодействие.
Обучение лидерству особенно важно ввиду растущего в последние годы количества попыток некоторых администраций криминализовать экипажи за непредумышленные действия или происшествия, в частности, за загрязнение окружающей среды. Моряки должны осознавать свою роль в судоходстве, осознавать свою личную ответственность, когда дело касается юридических вопросов и вопросов материальной ответственности, знать свои права и обязанности, и это должно быть частью программы обучения лидерству.
Система управления безопасностью Компании и судна, требуемые Международным кодексом по управлению безопасностью (МКУБ) предусматривает, существование формальных лидеров, руководителей групп, что бы все судовые операции проводились под руководством квалифицированного персонала.
Состав и последовательность операций излагаются в письменных процедурах, где описываются меры полномочий и ответственности должностных лиц при применении (внедрении) процедуры. Особо это предусматривается при аварийных ситуациях (Crisis management), где роли формального лидера (руководителя) и неформального должны совпадать.
Лидерские качества, конечно, также очень важны, когда речь идет о вопросах будущей карьеры, в особенности, карьеры на берегу. Хорошо обученный, умелый, опытный и прошедший переподготовку для работы в современных условиях кандидат будет востребован на различных береговых должностях, требующих опыта работы в море и знаний.
Основными задачами судовых экипажей является обеспечение безопасной эксплуатации судов, безопасности труда судового персонала, защиты от выявленных рисков и постоянной готовности к действиям в аварийных ситуациях на всем производственно-замкнутом цикле грузоперевозок, технической эксплуатации и ремонтно-профилактических работ.
Эти задачи решаются на основе Системы управления безопасностью судна, являющейся составной частью Системы управления безопасностью компании (СУБ Компании), требуемой Международным кодексом по управлению безопасностью. Судовая система управления безопасностью охватывает все сферы производственной деятельности судна. Она предусматривает:
-идентификацию основных судовых операций (административно-управленчес¬ких и производственно-технологических) на весь производственно-замкнутый цикл грузоперевозок — от погрузки в порту отправления, морской перевозки до выгрузки в порту доставки и сдачи груза получателю, а также эксплуатации и ремонтно-профилактических работ;
-формализацию, алгоритмизацию и документирование этих операций в виде нормативных процедур и инструкций, регламентирующих безопасный порядок, и технологии их выполнения;
По каждой функции приведенной в Кодексе ПДНВ 95 выполняется ряд задач- действий (операций). Это навигационная и машинная вахта, грузовые операции, судовые работы,  обслуживание и ремонт судового снабжение и оборудования.
Для выполнения всех судовых операций создаются группы, которые возглавляет назначенный руководитель на уровне ответственности управления или уровне эксплуатации. Это может в одинаковой степени относиться к функциям указанным в Кодексе ПДНВ 95:
.1 Судовождение
.2 Обработка и размещение грузов
.3 Управление операциями судна и забота о людях на судне
.4 Судовые механические установки
.5 Электрооборудование, электронная аппаратура и системы управления
.6 Техническое обслуживание и ремонт
.7 Радиосвязь.
 Особо это относиться к функции – «Управление операциями судна и забота о людях на судне».
Судовые операции формализуются и документируются. Формализация и документирование осуществляется и оформляется в виде процедур и инструкций.
Основу процедур составляют судовые операции. Процедура может отражать судовую операцию, самостоятельные ее разделы или взаимосвязанные однородные совокупности этих операций.
Процедуры - формальные письменные предписания Кодекса по действиям экипажа в различных ситуациях; приведены проверочные листы (check lists) по контролю за полнотой и точностью регламента выполняемых судовых операций.
Процедура представляет собой формализованный и алгоритмизированный  комплекс взаимосопряженных действий (функций), изложенный в форме документа (стандартного формата письменной процедуры), определяющего назначение и задачи этого комплекса, состав, содержание и порядок выполнения входящих в него действий (функций) и их конечный интегрально-целевой результат.
Все судовые операции должны выполняться под строгим контролем назначенного лица-руководителя, ответственного за выполнение операции, при этом должна быть полная убежденность в квалификации, компетентности и практической подготовленности судового персонала, выполняющего эти операции.
Выполнение таких операций предусматривает:
    -планирование и организация работ
    -распоряжения и контроль
    -умение общаться (коммуникативность)
    -целесообразность/разумность действий (логика)
    -взаимоотношения на судне (личностные и в группах)
    -определить ключевые, предупреждающие признаки, говорящие о  возможности возникновения и развития "случайностей".
  Организация это логическое продолжение процесса планирования. В планировании вы определяете возможные "случайности» (риски, помехи). Но для того, чтобы работы  проходили без "случайностей» - задержек, поломок, несчастных случаев и  других неприятностей, для этого необходимо определить условия выполнения операции, распределение обязанностей (кто, что, где и когда делает), последовательность действий (алгоритм операции). Поэтому в каждой процедуре указываются, описываются меры полномочий и ответственности должностного лица, ответственного при применении (выполнении) процедуры.
Вышеперечисленное, говорит о том, что должно быть предусмотрено руководство выполнением любой судовой операции и контроль за ее выполнением, т.е. должен существовать формальный лидер группы, способный организовать и проконтролировать выполнение определенной операции. Примером этого может служить требования СУБ судна по выполнению судовых работ (процедур) и главы VI Кодекса ПДНВ 95 (Разделы:A-VI/2- командование спасательными шлюпками, A-VI/3- руководство операциями по борьбе с пожаром и др.).
При этом важную роль играет подготовленность и умение назначенного офицера организовать работы, быть лидером группы выполняющей данную операцию. При этом при недостаточных волевых качествах и недостаточной подготовленности, неформальным лидером может оказаться другой член экипажа, не имеющий формальной власти.
    В экипаже благодаря своим личным качествам выдвигаются неформальные лидеры разного «уровня»:
– неформальных микрогрупп;
– профессиональных групп (наиболее авторитетные в них);
– экипажа в целом (вызывающие симпатию и уважение большинства членов экипажа).
Одна из особенностей лидерства в морских экипажах связана с влиянием фактора наличия информации о рейсе, работе судна: лица, обладающие информацией (а это, как правило, члены экипажа, занимающие высокие формальные позиции, то есть руководители), «автоматически» получают более высокий неформальный статус (авторитет).
Для больших экипажей характерна особенность. В них формируется «центральная группа», в которую входят: представители всех профессиональных групп экипажа, лидеры разного «уровня». Эта группа выполняет очень важные функции:
– благодаря ей восстанавливаются разорванные коммуникативные каналы (и информация, соответственно, доходит до всех служб, независимо от того, общаются их представители между собой или нет);
– именно эта группа формирует «общественное мнение» по поводу судовых событий и задает «стандарты» поведения; а благодаря тому, что в неё входят лидеры, к чьему мнению прислушиваются в тех или иных группах и микрогруппах, эти стандарты принимаются всем экипажем.
Учитывая, что управленческие навыки, владение ситуацией и необходимость принятия решения важны и необходимы при выполнении всех операций, обеспечивающих безопасную эксплуатацию судна, решение  о включении этих требований  в таблицу раздела A–II/1 для уровня эксплуатации Кодекса ПДНВ 95, является абсолютно обоснованным.
Для применения  принципов  руководства,  навыков управленческих  способностей, владения ситуацией и принятия решений необходима специальная подготовка.
В конвенции ПДНВ 78/95 предусмотрено введение новых требований: в таблице   A–II/2 под функцией «Судовые операции и забота о людях на судне», в колонке 1- «Компетентность»- будет указано «Применение  принципов лидерства и административных навыков». Колонка 2 «Знание, понимание и профессионализм» раскрывает это требование: это: организация, планирование и  согласованность;  умение распределять очередность заданий между членами команды в соответствии с  квалификацией и навыками.
Конвенция предусматривает, что каждый офицер должен знать применение  принципов лидерства и административных навыков, таких как:
Авторитет и уверенность в себе
-Умение давать команды, как предписывает ситуация
-Способность давать четкие инструкции и указания
Умение обеспечивать соответствие нормам, целям и процедурам
-Организация, планирование и  согласованность
Способность стимулировать экипаж к участию в планировании и разработке задания
Разработка и поддержание четкого плана, включая:
1. цели и задачи для успешного завершения задания
2. необходимость в изменениях и стремление к ним
3. реакция на предложения и вопросы
Управление рабочей нагрузкой
- Умение распределять очередность заданий между членами команды в соответствии с  квалификацией и навыками
- Способность должным образом  распределять обязанности и ответственность в соответствии с тем, что позволяют ресурсы
- Знание симптомов стресса и усталости
Управление ресурсами мостика должно входить в требования для уровня эксплуатации, т.к. вахтенный помощник капитана отвечает за оценку того, как ресурсы мостика распределяются и используются во время его вахты.
Необходимо учитывать, что капитан отвечает не только за вахтенные ресурсы мостика, но, что более важно, он отвечает за распределение ресурсов для всех судовых операций. Этот особый пункт должен быть отнесен к компетентности в применении принципов руководства и управленческих навыков, и поэтому  командный состав также должен пройти подготовку по владению ситуацией и принятию  решений.
Психологические исследования показали, что в экстремальных условиях (с низкой степенью контроля над окружающей средой) наиболее успешны руководители именно авторитарные. Другими словами, сами условия морского труда, с периодически возникающими экстремальными ситуациями, способствуют формированию авторитарного стиля руководства.  Это требует от морских специалистов умения чётко разграничивать деловую сферу и личную
Такую же подготовку необходимо иметь руководящему персоналу Компаний, имеющих ответственных за выполнение операций СУБ Компании так как это связано с необходимостью принятия ответственных решений в экстремальных ситуциях на море.
Компания разрабатывает планы судовых операций, связанные с осуществлением грузоперевозок, определяет ключевые для безопасности судоходства и предотвращения загрязнения судовые операции и на этой основе составляет процедуры и инструкции, выполнение которых обеспечивает безопасную эксплуатацию судов, устанавливает порядок контроля их использования. Планы судовых операций разрабатываются на весь производственно-замкнутый процесс (цикл) грузоперевозок.
Разработка планов судовых операций производится береговым и судовым персоналом, исходя из назначения каждого вида плана, условий и особенностей договорных (контрактных) грузоперевозок и их влиянию на безопасность судоходства и предотвращение загрязнения.
Компания создает условия безопасной эксплуатации судов и предотвращения загрязнения. Она разрабатывает планы судовых операций, регламентирующих грузоперевозки, определяет порядок и технологии их выполнения. Разработка предусматривает:
• формализацию всего производственно-замкнутого процесса (цикла) грузоперевозок - от погрузки в порту отправления до выгрузки в порту назначения (доставки), и его представление в виде последовательно выполняемых взаимосопряженных судовых операций (действий или функций);
• выделение из общего состава судовых операций, регламентирующих производственно-замкнутый процесс (цикл) грузоперевозок, основных (клю¬чевых) судовых операций, оказывающих определяющее влияние на безопасность судоходства и предотвращение загрязнения.
Судовые операции объединяются (группируются) по последовательным этапам производственно-замкнутого процесса (цикла) грузоперевозок:
• общие операции;
• операции при нахождении судна в порту;
• операции по подготовке судна к рейсу (выходу в море);
• операции при нахождении судна в море;
• операции по подготовке судна к приходу в порт.
Критическими судовыми операциями среди прочих являются:
• навигационные операции в сложных условиях плавания;
• оконечные (портовые) операции грузоперевозок — проводка, швартовка, постановка на якорь и т.д.;
• грузовые операции в портах (погрузка и выгрузка);
• опасные и аварийные (идентифицированные и непредвиденные) операции.
Судовые операции формализуются и документируются. Формализация и документирование осуществляется и оформляется в виде процедур. Процедура это подробное описание выполнения операции, последовательность действий, ее алгоритм, с указанием ответственного лица, под руководством которого выполняется процедура.
Процедура включает несколько разделов:
• область применения - перечень и краткое описание вопросов, охватываемых процедурой;
• ссылки - список документов, на основе которых осуществляется разработка и применение (внедрение) процедуры
• полномочия и ответственность - меры полномочий и ответственности персонала (должностных лиц) при применении (внедрении) процедуры;
• процедура (содержание процедуры описывается в логической последовательности задачи и действия (функции), подлежащие выполнению;
Полный набор процедур, отражающих судовые операции, обеспечивающие безопасную эксплуатацию судов и предотвращение загрязнения, образуют базисный состав процедур системы управления безопасностью
В программах обучения и тренировок по отработке береговым и судовым персоналом действий в аварийных ситуациях, предотвращению аварий, локализации и сведения к минимуму их последствий, большая роль отводиться умению организовать действия экипажа.
Критические судовые операции должны выполняться под строгим контролем, при этом должна быть полная убежденность в квалификации, компетентности и практической подготовленности судового персонала, выполняющего эти операции.
Такие же требования  обязательны в Системе управления безопасностью (СУБ) на судне.
СУБ судна предусматривает следующие этапы: планирование и организация работ, контроль;
Планирование предусматривает возможные источники рисков-"случайностей". Для избежания этих "случайностей", необходимо определить возможный источник возникновения, и предупредить их появление.  - определить средства, необходимые для выполнения задачи, работы, цели;
    - точно обозначить время, требуемое для выделения необходимых средств;
    - определить условия необходимые для использования средств (откуда, как?);
Организация-  Это логическое продолжение процесса планирования. В планировании вы определяете возможные "случайности"(оцениваете возможные риски, угрозы, помехи), Это подготовка  экипажа  для выполнения работ. Но для того, чтобы работы  проходили без "случайностей" - задержек, поломок, несчастных случаев и  других неприятностей, для этого необходимо четко определить порядок действий, распределить обязанности с учетом  компетенции, квалификации участвующих в операции членов экипажа, их взаимозависимость и взаимозаменяемость.
       Организация- это когда нужную работу выполняет и принимает решения нужный человек, в нужном месте, в нужное время и делает то, что запланировано.
Решения – это основа управления производственной деятельностью судна и, следовательно, обеспечения его безопасной и эффективной эксплуатации. Отсюда необходимость для судовых офицеров уметь вырабатывать правильные и разумные решения. Правильные – значит, адекватные конкретной обстановке, разумные – последствия, которых (подчас весьма серьезные с позиций безопасности) обдуманы и осознаны лицом, принимающим решения и, по-видимому, наилучшие из возможных
Контроль- Система управления безопасностью - СУБ предусматривает, что выполнение всех судовых операций и работ, на судне должно контролироваться руководителем, указанном в  процедуре и как подтверждение выполнения процедуры заполнять и подписывать проверочные листы по проводимым операциям.
          При этом в системе должно учитываться целесообразность/разумность действий (логика), умение общаться (коммуникативность), взаимоотношения на судне (личностные и в группах), т.е. умение руководить  членами экипажа при выполеннии судовой операции
Применения процедур основывается на  принципе "круга Деминга" (планируй - делай-проверяй-корректируй). Этапы цикла Деминга являются также функциями управления качеством и применяются в СУБ Компании и судна.
Ниже приведены предложенные рабочей группой дополнения, поправки к Кодексу о подготовке и дипломированию моряков и несению вахты в Раздел A–II/1 и Таблицу A–II/1
Такие дополнения, относительно умения руководителей вахт и судовых работ  объяснить основные задачи и заставить выполнять определенные действия членам экипажа, необходимы не только при несении вахты, но и при выполнении всех судовых операций, и поэтому это должно быть применимо не только в  главе II Кодекса ПДНВ (судоводители), но и к Главе III (механики), ко всему командному составу судна
Учитывая требования ПДНВ 78/95 о том, что Курсы повышения квалификации, для поддержания знаний на  современном уровне рекомендованы для командного состава,  каждые  5   лет, следует рекомендовать ознакомление с требованиями ПДНВ 78/95 по лидированию на этих курсах.
Необходимо отметить, что на кафедре «Безопасность и охрана на море» ОНМА уже в течение  ряда лет кафедрой БиОМ на факультетах  ФМС, СМ и ВВП и ЭМФ читается дисциплина «Управление судовыми экипажами», где отражена тема руководства на судне (лидирования).
Учитывая, что новые требования применении принципов руководства (лидерства) и управленческих навыков, необходимы для всего командного состава судов, целесообразно ввести преподавание указанной  дисциплины на всех факультетах ОНМА.
 
Приложение 1.
Спецификация минимальных требований к компетентности вахтенных помощников капитанов судов валовой вместимостью 500 и более
1. В таблице A–II/1 под компетентностью «Несение безопасной навигационной вахты» в колонке 2 убрать «Глубокое знание эффективных процедур работы одной командой на ходовом мостике».
2. Внести следующие новые компетентности в таблицу A–II/1 под функцией «Навигация на уровне эксплуатации».
Функция: Навигация на уровне эксплуатации
Колонка 1 Колонка 2 Колонка 3 Колонка 4
Компетентность Знание, понимание и профессионализм Методы демонстрации компетентности Критерии для оценки компетентности
Применение принципов управления ресурсами мостика на борту судна Знание принципов управления ресурсами мостика, включая:
1. распределение ресурсов.
2. распределение обязанностей
3. распределение заданий, которые должны быть выполнены в строгом порядке очерёдности
4. проверка, обработка и толкование важной информации, полученной от оборудования и команды, в процессе принятия практических решений Оценка свидетельства, полученного на основе одного или более из следующего:
1. одобренная подготовка
2. одобренная подготовка на тренажере Взаимодействие команды эффективно и соответствует установленным процедурам
Решения и действия увеличивают навигационную безопасность
Владение ситуацией Знание определенной/ критической информации, которая требуется для несения безопасной навигационной вахты
Умение собрать информацию об окружающей обстановке (местоположение, погода, движение и др.), критическую для навигационной вахты.
Умение отслеживать и докладывать об изменениях и/ или критической информации на протяжении всего рейса
Умение распознавать возможные будущие угрозы на протяжении всего рейса
Оценка свидетельства, полученного на основе одного или более из следующего:
1. одобренная подготовка
2. одобренная подготовка на тренажере Сбор и толкование информации осуществляется своевременно
Решения и действия гарантируют безопасность навигации, защиту морской среды и безопасность судна и людей на борту

 
Раздел A–II/2,  Таблица A–II/2
Спецификация минимальных требований к компетентности капитанов и старших помощников капитана судов валовой вместимостью 500 БРТ и более
3. В таблице A–II/2 под компетентностью «Организация и процедуры несения вахты»
в колонке «Знание, понимание и профессионализм» убрать «Эффективные процедуры работы одной командой на мостике».
4. В таблице A–II/2 под функцией «Судовые операции и забота о людях на судне»
убрать компетентность «Общая организация и руководство экипажем».
5. Внести следующие компетентности в таблицу A–II/2 под функцией «Судовые
операции и забота о людях на судне».
Функция: Судовые операции и забота о людях на судне
Колонка 1 Колонка 2 Колонка 3 Колонка 4
Компетентность Знание, понимание и профессионализм Методы демонстрации компетентности Критерии для оценки компетентности
Применение  принципов лидерства и административных навыков
Авторитет и уверенность в себе
Умение давать команды, как предписывает ситуация
Способность давать четкие инструкции и указания
Умение обеспечивать соответствие нормам, целям и процедурам
Организация, планирование и  согласованность
Способность стимулировать экипаж к участию в планировании и разработке задания
Разработка и поддержание четкого плана, включая:
4. цели и задачи для успешного завершения задания
5. необходимость в изменениях и стремление к ним
6. реакция на предложения и вопросы
Управление рабочей нагрузкой
Умение распределять очередность заданий между членами команды в соответствии с  квалификацией и навыками
Способность должным образом  распределять обязанности и ответственность в соответствии с тем, что позволяют ресурсы
Знание симптомов стресса и усталости
Оценка свидетельства, полученного на основе одного или более из следующего:
1. одобренная подготовка
2. одобренная подготовка на тренажере Процесс передачи информации точен, понятен и равным образом успешен
Нормы и рабочие процедуры устанавливаются и поддерживаются в соответствии с международными правилами и указаниями
Обязанности распределяются между членами команды, и команда информируется об ожидаемых стандартах работы и поведения должным образом
Порядок очередности заданий, выполнение работы и время завершения заданий соответствует характеру заданий

Владение ситуацией Знание работы систем
Контроль за изменениями системы, включая:
1. Контроль и оповещение об изменениях (положений систем) в статусах систем
2. Подтверждение записей и изменений в системах
Знание окружающей обстановки
Контроль за изменениями окружающей обстановки, включая:
1. Сбор информации об   окружающей обстановке (местоположение, погода, движение)
2. Сообщение информации об окружающей обстановке другим
Использование внешних источников для сохранения контроля над ситуацией
Предупреждение будущих событий
Умение:
1. Обсуждать временные сроки с командой
2. Обсуждать стратегии поведения в непредвиденных обстоятельствах
3. Умение распознавать возможные будущие проблемы
Оценка свидетельства, полученного на основе одного или более из следующего:
1. одобренная подготовка
2. одобренная подготовка на тренажере Полученная информация интерпретируется верно и анализируется принимая во внимание все  обстоятельства и условия
Решения по внесению изменений и поправок принимаются своевременно


Использование соответствующих принципов принятия решения Знание и умение применять технику принятия решений:
1. Распознавание проблемы
2. Сбор информации
3. Определение альтернативного курса действий
4. Оценка риска вариантов, включая последствия, все за и против
5. Выбор и приведение в исполнение курса действий
6. Оценивание последствий решения Оценка свидетельства, полученного на основе одного или более из следующего:
1. одобренная подготовка
2. одобренная подготовка на тренажере Действия определяются и выполняются в соответствии с установленными принципами
Устанавливаются причины проблемы, а курс действий разрабатывается и приводится в исполнение таким образом, чтобы обеспечить полную безопасность и защиту судну и избежать загрязнения морской среды

 
Приложение 2.
На основе собственного многолетнего опыта работы в должности капитана, капитан дальнего плавания Позолотин Л.А., составил короткий Свод правил поведения для капитана, в котором он изложил основные принципы лидерства на судне
Такие правила могут быть полезны для любого руководителя (менеджера) в любой отрасли.

Правила поведения
 1.Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно. Справедлив.
 2.Не суетись, будь последователен в своих решениях.
 3.Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай свою ошибку.
 4.Имей бесконечное терпение.
 5.Не делай замечаний подчинённым в присутствии 3-го лица.
 6.Хвали в присутствии других, замечания наедине.
 7.Всегда благодари подчинённых за работу. Всякое положительное деяние должно повлечь за собой похвалу (хотя бы словесную), равно как и всякое отрицательное- наказание.
 8.Кнут и пряник - древняя политика, пряников должно быть больше.
 9.Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они ничего не дают непосредственно.
10.Ничего не делай сам, того, что могут сделать подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
11.Выбор и обучение подчиненного - всегда более благородная задача, чем выполнение дела самим.
12.Не бойся, если подчиненные способнее тебя, гордись ими.
13.Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не были использованы, но и в этом случае не применяй ее в максимальной степени.
14.Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с мнением, давай им максимальную свободу действий, это повышает ответственность.
15.Не спорь по мелочам, мелочи затрудняют работу, отвлекают от главного.
16.Во избежание недоразумений, при необходимости давай распоряжение в письменном виде.
17.Будь всегда точен и пунктуален, всегда имей опрятный вид - с тебя берут пример, подражают подчиненные. Лучший метод воспитания - личный пример.
18.Лучший принцип работы - "Сказано- сделано"
19.Помни - что твое плохое настроение может передаваться другим и отрицательно скажется на работе
20.Хамство должно быть наказуемо с максимальной строгостью.
21.Искусство руководителя состоит не в том, чтобы отдавать распоряжения и приказания, а в том чтобы помогать подчинённым развивать свою инициативу.
22.Руководить - это значит заранее предвидеть.
23.Никогда не осуждай предшественника - можешь оказаться в его положении.
24.Не торопись с окончательным решением, если оно не требует крайней срочности (напиши распоряжение, приказ, РДО, покажи СТПК, СТМ, отложи до утра, утром проверь написанное).
25.Помни пословицу - "Нельзя быть таким сладким чтобы тебя проглотили, но нельзя быть таким горьким, чтобы тебя выплюнули" (Китай)
26.Старайся запомнить имена подчиненных (и семьи), знать их заботы, дни рождения. При случае- спроси, поздравь.
27.В спорных ситуациях поставь себя на место подчиненного, представь твою возможную реакцию, поведение.
28.Помни – Улыбайся, и мир будет улыбаться тебе. (Д.Карнеги)
29.Помни: Злость, раздражение - плохой советчик, не принимай решение сразу.
30.Помни: Если не выметать сор из избы, в избе будет вонять.
31.Помни: Если не можешь управлять собой- не сможешь руководить другими.

Позолотин Л.А.
Капитан т/х «Чебоксары» 1967 г.





 

ВИПИСКА З ПРОТОКОЛУ № 1
         від 25. 08. 2010 р.
Засідання кафедри «Безпека і охорона на морі»

Слухали:
Ассистента Костырю Е.В.. про підготовку до видання учбової допомоги «Лідерство   на морі» (Обзорной лекции) по дисциплине ««Управление судовыми экипажами)
Конспект лекцій підготовлен ассистентом Костіря Е.В., доц. Позолотіним Л.А
Мета видання - ознайомлення курсантів з основніми поняттями лідерства  і вімогами Кодекса ПДНВ  95
Конспект лекцій призначен для курсантів морських учбових закладів при вивченні дисциплін  ««Управление судовыми экипажами Допомога також може бути корисне для працівників судноплавних компаній, командного складу судів, викладачів, студентів і курсантів морських учбових закладів при вивченні дисциплін  пов'язаних із  забезпеченням безпеки судноплавства..
Ухвалили:
1)затвердити учбову допомогу-Конспект лекцій, ассистентом Костіря Е.В., доц. Позолотіним Л.А
      

Зав. Кафедрою БіОМ професор                Торській В.Г.
Секретар кафедри                Кожевникова Е.Е.