Концепции этапов и шагов изменений

Курт Левин является теоретиком, заложившим фундамент современных представлений об управлении изменениями. Разработанная им модель изменений, состоящая из трех фаз: размораживание, движение и замораживание оказалась значительно более применимой на практике, чем многие более современные концепции. В то же время многие «современные» концепции изменений чуть ли не дословно пересказывают модель К. Левина. Например, модель трансформационных изменений Э. Шайна (Кемерон, Грин, 1997).

Рассмотрим вкратце каждую из фаз изменений по К. Левину:

Стадия размораживания - подготовка к внедрению изменений. 

 Именно на этой стадии происходит осознание того, что изменение необходимо. На этапе «размораживание» должны быть взвешены все благоприятствующие и препятствующие изменениям факторы перед тем, как реальные действия будут предприняты. Курт Левин назвал данный процесс «анализом силового поля». Такой анализ подразумевает, что при внедрении любого изменения существует ряд факторов «за» и ряд «против». Если ожидаемый позитивный эффект от внедрения изменения перевешивает возможные риски, оно будет реализовано, в ином случае мотивация к внедрению изменения будет крайне низкой.

Стадия внедрения изменений («движение»).

Курт Левин представляет изменение не как одномоментное событие, а как процесс. Он предпочитает называть его перемена. Говоря о переменах, автор подразумевает изменение внутреннего состояния людей в результате произошедших изменений.
Во время стадии «движение» осуществляются действия, направленные на воплощение планов в жизнь. Автор концепции признает, что данная фаза очень часто является самой сложной, поскольку на этой стадии   люди могут испытывать страх и чувствовать неуверенность в себе.

На данном этапе участникам процесса трансформаций очень нужна поддержка, чтобы они научились жить в условиях изменений. Лучшей формой поддержки является обучение. По К. Левину, изменение происходит в результате переобучения, то есть, обучения навыкам, отличающимся от тех, которым людей обучали на предыдущем этапе, когда внедрялась прежняя норма. Для внедрения новой нормы (а изменение, это, прежде всего, изменение норм) требуется новое обучение. Оно может осуществляться в форме тренинга, наставничества, коучинга, «обучения действием» и др. методов. Ключевым фактором успеха на этой стадии является обеспечение увлеченности сотрудников. Вильмар Шауфели с соавторами выделяет «8 двигателей увлеченности» (Gorgievski,  Bakker, Schaufeli, 2010), актуализация которых содействует успешному прохождению стадии «движения» (внедрения изменений).

Стадия замораживания.

Основная задача данного этапа - стабилизировать изменение, которое уже было внедрено с тем, чтобы оно стало частью ежедневного рабочего процесса сотрудников. На данном этапе изменение должно быть принято сотрудниками и стать нормой. Это может занять некоторое время.

Многие современные специалисты в области управления изменениями отвергают данную стадию, поскольку считают, что изменение постоянный процесс и на стабилизацию просто нет времени. Между тем, по мнению К. Левина для успешности процесса изменений необходимо уделить внимание «замораживанию» (Lewin,1947).

В работе 1945 года «Модели поведения, понимание и принятие новых ценностей» Курт Левин изменение рассматривает как переобучение. Автор констатирует, что социально желательное или делинквентное поведение предопределяется одними и теми же социокультурными факторами - ценностями значимой группы и принадлежностью к ней. И переобучение нужно организовать подобно обучению - через создание соответствующей культурной среды. Левин отмечает, что для переобучения является принципиальным факт существования тесной связи между принятием новых ценностей или нового знания и принятием новых групп или ролей (Левин, 2000). Двумя годами позже, в 1947 году, Курт Левин дает четкое определение трем стадиям изменений (фактически, группового переобучения) в статье «Границы в групповой динамике». Исследователь акцентирует размораживание, передвижение и замораживание групповых норм (именно групповых норм! важный акцент, во многом утраченный более поздними исследователями). Успешное изменение по Левину включает три аспекта: размораживание (если необходимо) нынешнего уровня L-1, переход на новый уровень L-2 и замораживание групповой жизни на новом уровне. (Левин, Теория поля в социальных науках, 2000). Менеджеры изменений большинства российских корпораций не проектируют этап «замораживания» и,  как следствие этого, возникает «организационная патология» по А.И. Пригожину  - «маятниковые решения» (Пригожин, 2003). 

Почти такую же популярность как модель Курта Левина обрела Парадоксальная Теория Изменений (ПТИ) А. Бейссера. Написанная им сорок лет назад статья на четырех страницах – по мнению Константина Павлова (Павлов, 2011) один из наиболее часто цитируемых источников по теории изменений. Основная мысль в статье А. Бейсера состоит в том, что изменение происходит тогда, когда человек становится тем, кто он есть на самом деле, а не тогда, когда он пытается стать тем, кем он не является. Изменение не происходит через намеренную попытку изменить себя самого или кого-либо, но происходит тогда, когда человек старается быть тем, кто он есть на самом деле (Бейссер, 2003).

Мнения исследователей относительно факторов, играющих ключевую роль в управлении организационными изменениями, в последней четверти двадцатого века отличались по критерию реактивности/проактивности. Так, например, по мнению Игоря Ансоффа внешнее окружение служит ключевым индикатором стратегической позиции фирмы и определяет особенности управления компанией в условиях изменений (Ansoff, 1979). В отличие от Ансоффа, по мнению ведущих специалистов по управлению изменениями 80-х годов XX века Н. Тичи и М.А. Деванна ключевую роль играют «лидеры преобразований», которые являются своеобразными режиссерами перемен.

Преобразование организаций под руководством лидеров предстает в виде драмы в трех действиях:
• обновление, при котором происходит осознание потребности в изменениях;
• создание нового видения;
• институционализация изменений (Тичи, Деванна, 1990).

Перестройку организации авторы рассматривают в виде «спектакля»:  действие первое – осознание необходимости обновления; действие второе – создание нового видения организации; действие третье – институциональные изменения в организации. Сквозная тема, разворачивающаяся в каждом действии – это синтез трех аспектов изменения: техника управления (комбинация ресурсов посредством планирования и организационного проектирования по критерию прибыльности); политика управления (распределение и комбинация власти, вознаграждения и доходов по критерию стимулирования); культура управления (создание системы ценностей управляющих и исполнителей по критерию соответствия целям организации).

Авторы поднимают вопрос об изменении типа лидерства, необходимого для преобразования современных организаций – «Здесь требуется не старый тип лидера – администратора, а новый тип преобразующего лидера … Лидеры-преобразователи ориентированы на изменения, нововведения, предпринимательство» (там же, с. 11).
Обстоятельная характеристика таких лидеров-преобразователей дана Джимом Коллинзом, который сформулировал шесть факторов, превращающих компании из хороших в великие. В качестве первого фактора он называет «руководителей 5-го уровня», которые - «…реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Это не означает, что руководители 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится в первую очередь к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим» (Коллинз, стр. 50).

Многие другие исследователи также обращались к теме ключевых компетенций, необходимых менеджерам изменений в эпоху высокой конкуренции на всех рынках.
Так, например, Phillips, J. R. (Филипс Д. Р.) начал свою работу над темой управления изменениями после того как понял, что в условиях ужесточающейся конкуренции и появления на рынке новой продукции и услуг организации не могут существовать в прежнем ритме, просто реализуя давно заявленные стратегии и быть при этом успешными. Для того чтобы процветать, необходимо постоянно меняться, а это требует гораздо более высоких компетенций и уровня осознанности от менеджеров (Phillips,1983).

David Boddy (Давид Бодди) и Robert Paton (Роберт Патон), авторы  одной из самых крупных работ в области менеджмента провели  исследование с целью выделить ключевые компетенции  эффективных менеджеров изменений. Первая компетенция  касается навыков постановки цели. Менеджеры должны быть восприимчивы к тем внешним изменениям, которые могут повлиять на проект. Также важно, чтобы менеджеры умели  ставить цели четко и  были способны реагировать  на внешние изменения, находящиеся вне их контроля, внося соответствующие коррективы в работу.

Важную роль играют также и навыки коммуникации: умение доносить свои идеи до других людей, умение слушать, управлять собранием, мотивировать других людей и заражать их своим энтузиазмом.

Третий блок компетенций касается умения вести переговоры, в том числе с людьми, обладающими необходимыми ресурсами для реализации проекта
Наконец, настоящий менеджер изменений должен быть немного «политиком» и понимать, как формируются группы сторонников и противников, кто является или может, занять позицию неформального лидера и каким образом это может повлиять на ситуацию с изменениями (Boddy, Paton, 2010).

По мнению Ицхака Адизеса, любое изменение изначально предполагает конфликт. Для успешного разрешения данного конфликта необходимы люди, сочетающие в себе различные менеджерские функции: ориентацию на продуктивность, эффективность, краткосрочный и долгосрочный результат.

Лучшим решением конфликта и средством предотвращения дальнейшего деструктивного поведения в организации является построение атмосферы взаимного уважения и доверия. Именно умение создавать и поддерживать в организации культуру взаимного уважения и доверия является, по мнению доктора Адизеса важнейшим качеством настоящего лидера изменений.

По мнению Ицхака Адизеса, основными навыками, способствующими  успешному управлению изменениями, являются: умение «выбраться из коробки» и посмотреть  на ситуацию не только собственными глазами, но и глазами окружающих тебя людей; умение смотреть и видеть; слушать и слышать; умение конструктивно разрешать конфликты, неизбежно возникающие в процессе изменений; умение контактировать с внешней средой и  воспринимать поступающую извне обратную связь; умение анализировать собственные сильные и слабые стороны (Адизес, 2007).

Помимо ключевых компетенций, выявленных авторами, менеджеру изменений необходимо понимать, что происходит с сотрудниками на каждом этапе преобразований. Н. Тичи и М.А. Деванна в качестве ключевой компетенции менеджера изменений отмечают способность преобразующего лидера быть «драматургом» - постановщиком организационной драмы перемен. Со всеми её составляющими – завязкой, кульминацией, развязкой. По мнению Н. Тичи и М.А. Деванна для успешного преобразования лидерам нужно учесть проблемы технические, политические и культурные (Тичи, Деванна,1990).

Ноэль Тичи является не только замечательным теоретиком, но и выдающимся практиком управления изменениями,  автором метода «обучение действием». Вклад Н. Тичи в преобразования GE отметил Джек Уэлч в своей автобиографии (Уэлч, Бирн, 2007).
По мнению Питера Сенге инициаторам перемен нужно уметь справляться c проблемами недостаточности времени для реализации проектов изменений; недостаточностью обучения и поддержки группы инициаторов перемен со стороны руководства; недостатком информирования сотрудников о значимости организационных изменений; непоследовательностью руководства в реализации изменений; не достаточным количеством усилий со стороны руководства для обеспечения устойчивости перемен. Инициаторам перемен важно повышать уверенность сотрудников в возможности справиться с вызовами в условиях изменений, содействовать позитивности в оценке коллективом достигнутых инициаторами изменений результатов и повышать конструктивность в коммуникациях с остальной частью коллектива (Сенге, Клейнер, Робертс, Росс, Рот, Смит, 2004).
 
Кемерон и Грин, Балок и Баттен, Андерсон Д. и Андерсон Л.А., как и К. Левин рассматривают процесс изменений в виде стадий. При этом авторы «стадиальных» концепций изменений в отличие от К. Левина, Тичи и Деванны, Дж. Стюарта Блэка и Дж. Прохазки не разрабатывают теоретических моделей изменений, а ограничиваются эмпирическим описанием шагов и стадий преобразований. Наиболее известным примером такого подхода является Джон Коттер, с его концепцией восьми шагов реализации преобразований. Однако восемь шагов в модели Коттера ничего принципиально нового не добавляют в сравнении с концепцией «размораживание – движение - замораживание» Курта Левина. Можно отметить снижение уровня теоретической обоснованности рассматриваемых ниже моделей и подходов к изменениям. Основанием этих концепций является в большей степени обобщение практики, чем теоретический анализ.
Джон Коттер в статьях, посвященных управлению изменениями, вводит различение терминов «Управление изменениями» и «Лидерство в условиях изменений». По его мнению, управление изменениями представляет собой набор базовых инструментов управления, направленных на то, чтобы держать любой процесс изменений под контролем. Основной целью достаточно часто бывает   минимизация деструктивного влияния изменений. Лидерство в управлении изменениями, напротив, касается мотивации сотрудников к изменениям, миссии, видения и других процессов, целью которых - ускорение процессов изменений. Автор подчеркивает, что различие в двух этих понятиях не просто семантическое. Сегодня менеджеры очень много говорят об управлении изменениями, подразумевая при этом, что они управляют изменениями с целью их скорейшей реализации, однако по факту они следят за тем, чтобы изменения оставались под контролем, не приводили к появлению деструктивных конфликтов или организационного недовольства. Лидерство в управлении изменениями фундаментально иное понятие. Это двигатель изменений, их ускоритель (Kotter, July 12, 2011).
Джон Коттер выделил 8 ошибок, по причине которых 80% организационных преобразований терпят неудачу: избыток самоуспокоенности; неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов; недооценка умения формулировать конечные цели; отставание пропаганды видения будущего; позволение препятствиям блокировать новое видение; отсутствие ощутимых быстрых успехов; преждевременное празднование победы; изменения не укореняются в корпоративной культуре. Для преодоления этих недостатков Дж. Коттер разработал модель из 8 этапов изменений:
 
1. Внушение людям ощущения необходимости перемен
2. Создание команды реформаторов
3. Видение перспектив и определение стратегии
4. Пропаганда новой концепции будущего
5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях
6. Получение скорых результатов
7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен
8. Укоренение изменений в корпоративной культуре  (Коттер, 2011).

Принципиальным новшеством Дж. Коттера стала идея «быстрых побед», необходимых для роста доверия участников изменений к команде реформаторов.

Э. Кемерон и М. Грин на основе модели Д. Коттера и своей консалтинговой практики  представляют изменение как циклический процесс, состоящий из семи стадий:

1- создание потребности в изменениях;  2 - создание команды изменений; 3 - создание образа будущего и ценностей; 4 - общение и вовлечение; 5 - наделение полномочиями остальных сотрудников; 6 - вознаграждение успехов и оживление; 7 - укрепление (Кемерон, Грин, 2006).

Гештальт - подход к индивидуальным и корпоративным изменениям представляет процесс изменений в виде гештальт-цикла: ощущение, осознание, мобилизация энергии, действие, контакт, разрешение или прекращение, отвлечение внимания.   Невис обозначил, как гештальт - цикл соотносится со стадиями принятия управленческих решений: осознание – накопление данных, поиск и анализ информации, обзор прошлой деятельности, исследование рыночной среды; энергия/действие – попытки мобилизовать энергию и интерес к идеям изменений, конфликты, связанные с противостоянием позициям и интересам противников перемен, обеспечение поддержки своей позиции, вовлечение в изменения критической массы участников процесса; контакт – сплочение для достижения общей цели, общее осознание проблемы, выбор плана действий; разрешение/завершение – обобщение полученного опыта; отвлечение – переключение на другие задачи или проблемы (Nevis,1998).
 
Андерсон Д. и Андерсон Л. А. на основе изучения наиболее успешных компаний из fortune 500 подчёркивают, что лидеры компаний, стремящиеся провести успешные изменения, прежде всего, должны поменять свой образ мышления.  Согласно их концепции, для того, чтобы преуспеть лидеры должны подходить к управлению изменениями на уровне организации, команды, отношений, а также на личностном уровне. Авторы полагают, что управление изменениями должно происходить в несколько этапов. Первый шаг - необходимо понять, к какому типу относится изменение: развивающее оно или трансформационное.  Развивающее изменение направлено на то, чтобы улучшить то, что уже есть. А трансформирующее изменение направлено на перемены в стратегии и сфере деятельности компании. Авторы убеждены, что каждый из двух указанных типов изменений требует различного стиля лидерства. Если имеет место трансформационное изменение, сложность состоит в том, что процесс изменений данного типа является достаточно непредсказуемым, что означает отсутствие возможности заранее спланировать процесс и привязать его к определённому времени, что существенно осложняет процесс управления. Так как при трансформационном изменении будущая ситуация существенно отличается от текущей ситуации – это неизбежно вызывает   эмоциональное сопротивление людей. Второй шаг - разработка интегральной стратегии изменений. Часто при разработке стратегии изменений топ - менеджеры занимаются разработкой стратегии, но   не уделяют достаточного внимания тому, чтобы подумать о том, как стратегические планы будут реализованы, делегируя это менеджерам более низкого уровня. Такой разрыв может привести к тому, что менеджмент может начать требовать реализации целей, которые будет нереально исполнить имеющимися ресурсами или в отведённое время. Третий шаг - работа с ценностными ориентациями с целью переключения с ориентации исключительно на результат на позицию, при которой менеджеры не только стремятся к достижению результата, но и учитывают потребности людей, их цели и желания. Последним важным шагом, по мнению авторов концепции должно стать внедрение в компанию культуры осознанного управления изменениями. Осознанное управление изменениями отличается от реактивного подхода, при котором менеджеры управляют изменениями стихийно, реагируя на возникающие ситуации. Осознанное управление изменениями предполагает, что менеджеры стремятся понять мотивы поведения людей, динамику изменений и выстроить систему управления ориентируясь на групповые процессы, связанные с изменениями (Anderson D. & Anderson L.A., 2001).

Продолжение здесь:

2 - Практика изменений - http://proza.ru/2023/07/01/371

3 - Неизбежность изменений - http://proza.ru/2023/07/07/201 

4 - Монстр перемен http://proza.ru/2023/08/19/928