Практика изменений

Продолжение. Начало - обзор концепций изменений здесь - http://proza.ru/2023/07/01/240

Из моделей, популярных в около государственных корпорациях до СВО можно отметить модель американской компании Prosci – ADKAR. Почти та же, но чуть более развёрнутая модель Курта Левина – три ключевых этапа («размораживание» устаревших правил, «движение» переобучения и «замораживание» новых норм) расширяющая до пяти последовательных действий, необходимых для успеха перемен:

1. A — Awareness — Понимание. Этап, на котором происходит осознание необходимости перемен.
2. D — Desire — Желание. Мотивация сотрудников участвовать в изменениях.
3. K — Knowledge — Знание. Обучение сотрудников новой методике.
4. A — Ability — Способность. Способность применить теорию на практике.
5. R — Reinforcement — Закрепление новых правил работы в виде стандартов, требующих поддержания и доведения до новых привычек.

Для успеха изменений нужно диагностировать степень сформированности ADKAR на каждом уровне руководителей и исполнителей и управлять осведомлением, мотивированием, обучением, контролем исполнения новых методов работы и поддержанием применения новых стандартов.

Пикантность ситуации была в том, что американские пропагандисты «своей» методики – Курту Левину и другим, на чьих плечах эти трюизмы стоят, они, конечно же, забывали сказать спасибо – запрещали (!) тем, кто за очень большие деньги проходили сертификацию по этой методологии обучать концепции ADKAR.

То есть, они «разрешали» использовать в практике – и на том спасибо бывшим партнёрам – эту модель, но не передавать её. То есть, они грубо принуждали всех загонять на американскую сертификацию, если российские адепты заморского «чуда» хотели с кем-то поделиться реально полезной – это правда - методикой. 
Что применение на практике невозможно без обучения сотрудников применяемому в работе инструменту заморских коммерсантов не волновало. Лично наблюдал, как в государственной компании сертифицированные по этой методике специалисты придумывали новые слова, внедряя ADKAR, лишь бы их американские «учителя» не поймали на нарушении договора. Такое вот чудесное партнёрство – заплати дорого за сертификацию и не смей произносить пять заветных букв… а присылайте всех к нам на сертификацию.

Думаю, что подробный разбор моделей изменений, наработанных в социальной психологии и менеджменте за девяносто лет показал, что ничего принципиально нового в модели ADKAR нет. А вот попытка приватизировать вековые наработки учёных и практиков, красиво упаковав в патентованную, юридически защищаемую концепцию на мой взгляд незаконна. Мераб Мамардашвили говорил, что всё, что создано в культуре принадлежит нам всем и не может быть запрещённых книг и концепций.
Подводя итог скажу, что из рассмотренных моделей за десять лет применения особенно хорошо воспринимается российскими руководителями:

- «Силовое поле» Курта Левина – этот инструмент особенно полюбили коллеги change менеджеры при сопровождении внедрения проектов бережливого производства. Когда проектная команда перед стартом проекта визуализирует силы поддержки и сопротивления и разрабатывает план нейтрализации сопротивления – это реально помогает;

- Восемь шагов Коттера многие участники знают, упоминают, но воспроизвести без шпаргалок не могут. Мой опыт показал, что более трёх-пяти шагов модели не рабочие. Поэтому «размораживание» - «движение» - «замораживание»; три барьера на пути перемен («видения» - «действия» - «завершения») и даже пять шагов модели ADKAR хорошо запоминают и пытаются применять участники тренингов по управлению изменениями, а вот восемь шагов… too much.

- хорошо понимают гештальт-модель цикла изменений – «осознание» - «мобилизация ресурсов» - «действие» - «разбор полётов». И применяют принцип, что нужно синхронизировать эти четыре этапа между топ-менеджерами, руководителями среднего звена и исполнителями. При условии, что вышестоящие идут на шаг впереди по циклу. Топ менеджер осознал (1), приглашает руководителей среднего звена, чтобы и они осознали необходимость нововведения в компании. Для него это уже второй шаг – «мобилизация ресурсов» (2), а для руководителей среднего звена первый – «осознание». Для топ-менеджера третий этап – «действие» (3) начинается, когда руководители среднего звена доводят необходимость изменения до исполнителей. Для мидл-менеджеров это уже второй этап – «мобилизация ресурсов», а для исполнителей первый – «осознание необходимости».

Когда руководители подразделений на совещании расскажут топ-менеджеру, как люди восприняли новый проект и какие первые шаги уже сделаны, для него это будет уже четвёртый этап – «разбор полётов» (4). Для руководителей подразделений третий – «действие», а исполнители ещё только разогреваются, готовятся, мобилизуются на новшества.

Приведу пример моей стратегии управления изменениями при реализации проектов бережливого производства.

Начту с краткой преамбулы, нырнув на сто лет назад.
 
У нас со времён, когда Алексей Капитонович Гастев в 1920 году при поддержке В.И. Ленина начинал создавать «Институт труда» мало что изменилось в настроении людей по отношению к переменам. В книге «Как надо работать» 1924 года издания Алексей Капитонович пишет – «Нам вовсе не некогда, мы не спешим. При каждом вопросе, даже архислужебном, мы прежде всего даем реплику: «а? что?». И первой мыслью является вовсе не действие, а попытка отпарировать усилие и действие. «А может быть это и не надо», «А если там скажут»… Словом, вместо простых слов: «слушаю», «да», «нет», – целая философия; недаром у нас в России так много философов и психологов. Быть может это обратная сторона пассивности, неповоротливости. Быть может эта философская загруженность – просто путанность, неряшливость мысли. Бытовая неряшливость – наше главное зло.»

В каждом проекте изменений приходится сначала ласково убеждать, вдохновлять, но очень и очень твёрдо, бульдожьей хваткой держать всех, чтобы, например, навести порядок в цехе, внедряя простую, от Алексея Капитововича идущую систему, после его расстрела подхваченную японцами и названную «5 С» (Сортируй – удаляй лишнее; Систематизируй – нужное разложи по уму, чтобы легко и за 30 секунд мог найти любой иснтрумент; Соблюдай чистоту – убирай рабочее место сразу и не начинай работать, пока не будет чисто и всё на своих местах; Соблюдай стандарт – напиши на бумаге и закрепи над рабочим местом, что и где должно лежать, чтобы и сменщик культурно работал; Совершенствуй – всё меняется, улучшай и ты свою работу).

Читая одновременно Гастева и Таити Оно (создатель производственной системы «Тойоты») понимаю, какой эмоционально драйвовый посыл был от нашего советского создателя НОТ – научной организации труда, что японцы уже в силу другой культуры не смогли перенять. Мы расстреляли в 1938 гения, кому ещё бы двадцать лет жизни с его Институтом труда, и мы были бы мировыми лидерами производительности, и японцы продолжали бы учиться у нас.  А за что расстреляли? А за то, что в созданную им «Лигу времени» входил Троцкий… а ещё за то, что он был против стахановщины. Убили создателя советского чуда производительности, которому завидовал даже Форд. Они лично переписывались с Гастевым.

Люди наши сейчас, как и сто лет назад, начинают что-то менять только после сообщения им что конкретно нужно делать иначе, что это даст и почему нельзя этого не делать. И у нас же все знают про «не спеши выполнять»… Поэтому после того, как проведу тренинг с обучением инструментам бережливого производства, понимаю, что три недели уйдут на каждодневное проявление мягкой, но несгибаемой решимости помочь команде реализовать разработанный ими же план изменений. Три недели мне придумывают самые изощрённые причины невозможности сделать то, о необходимости чего они же сами на тренинге и сказали, а потом… За неделю сделают то, от чего все – и они же сами в первую очередь – ахнут…

Такие у нас чудесные трудяги-философы-кулибины.

Они, только убедившись, что нам, руководителям что-то по-настоящему надо, вдруг, приходят к мысли – что ведь это и им тоже нужно. Что «если звёзды зажигают, то ведь это необходимо…».

Продолжение здесь:

3 - Неизбежность изменений - http://proza.ru/2023/07/07/201

4 - Монстр перемен - http://proza.ru/2023/08/19/928