Неизбежность изменений

Продолжение.

Начало здесь:

1 - Концепции этапов и шагов изменений - http://proza.ru/2023/07/01/240

2 - Практика изменений - http://proza.ru/2023/07/01/371


Франсис Ж. Гуияр и Джеймс Н. Келли разработали биологическую модель преобразования бизнеса, в соответствии с которой «геном» организации формируется по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению. Рефрейминг – это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращён к сознанию (мозгу) компании. Рефрейминг наполняет корпоративное сознание новым видением перспективы и решимостью к переменам. Реструктуризация имеет дело с «организмом» компании. Конкурентоспособность, соответствие окружающей среде, имеет основное значение. Оживление (ревитализация) – возбуждение роста компании. Обновление – обеспечение людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет организации регенерироваться. Авторы исходят из предположения, что биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырёх элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему. Франсис Ж. Гуияр и Джеймс Н. Келли считают, что 12 хромосом вместе представляют интегрированное «программное обеспечение», которое управляет биокорпоративной жизнью. Преобразование организации представляет собой перепроектирование 12 «хромосом» в зависимости от изменений рыночной среды, адаптацию организации к которым нужно обеспечить менеджерам изменений (Гуияр, Келли, 2000).
 
По мнению автора модели изменений ADKAR Jeff Hiatt (CEO компании Prosci Change Management) перемены в организации тождественны переменам в поведении конкретных сотрудников. Активно занимаясь преобразования организаций, Д. Хайят основную причину неудач изменений увидел в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не конкретных ее работников. Чтобы исправить это упущение он предложил модель ADKAR (ОЖЗС) разработанную на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Аббревиатура ADKAR означает: осознание необходимости изменений (Awareness); желание поддержать изменения и участвовать в них (Desire); знание того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge); способности внедрять изменения день за днем (Ability); способности закрепить изменения (Reinforcement). Первоначальное предназначение модели ADKAR не управление процессом изменений в организации, а использование в качестве средства обучения сотрудников, принимающих участие в изменениях. Модель позволяет: определить причины неудач изменений; определить шаги повышения эффективности изменений; диагностировать сопротивление персонала; разрабатывать план развития отдельных сотрудников (Jeff Hiatt, 2006).

Один из наиболее продуктивных подходов к управлению изменениями представляет теория ограничений Элии Голдратта. Автор ТОС (теории ограничений систем) исходит из фактора взаимовлияния и взаимозависимости факторов внутри системы. В соответствии с его подходом организация – это система, а не просто набор процессов. Голдратт утверждает, что работа всей системы зависит от работы самого слабого звена. Только усилия направленные на укрепление слабого звена приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы.
ТОС представляет собой набор инструментов, правил, методик решения проблем среди которых – «Диаграмма текущей реальности» («Дерево проблем»), «Диаграмма будущей реальности» («Дерево целей»), «План перехода»,  диаграмма разрешения конфликтов – «Грозовая туча». Следуя правилам ТОС лидеру изменений нужно используя данные инструменты последовательно найти ответ на три вопроса: что менять? На что менять? Как это сделать? (Детмер, 2008).


Роль лидера в процессе адаптивных изменений


В 1999 году Стив Заккаро из Университета Джорджа Мейсона разработал структуру адаптивности сотрудников к изменениям. Исследователя интересовал ответ на вопрос – что позволяет некоторым людям приспосабливаться к переменам лучше других? Ответ состоит из трех компонентов:
• Когнитивная гибкость – способность использовать разные образы мышления и ментальные модели;
• Эмоциональная гибкость – способность менять подход к собственным эмоциям и эмоциям других;
• Диспозициональная (личностная) гибкость – способность сохранять позитивный настрой, одновременно оставаясь реалистом (Каларко, Гурвис, 2013).
 
Рональд Хайфитц (Ronald Heifetz) и Марти Лински (Marty Linsky) разработали концепцию технических и адаптивных изменений, позволяющую диагностировать тип изменений и выбирать адекватные ситуации принципы управления изменениями (Heifetz,  Linsky, 2002 & 2009).

Технические и адаптивные изменения (Heifetz, Linsky, 2002).

Тип изменений:

"Технические" (не изменения в инженерных конструкциях, а технологии работы) - Какая работа должна делаться? - Применение лучшего из имеющегося ноу-хау.

Кто управляет техническими изменениями?  - Лица, принимающие решения.

"Адаптивные" - Поиск новых путей, когда нет готовых решений и мы не можем купить технологию или перенять опыт других.

Кто может предложить решения? - сами люди, знающие о проблеме и заинтересованные в её решении.

По мнению авторов, лидер должен помочь людям в процессе адаптивных изменений (Heifetz, Linsky, 2002).

По мнению профессора «Европейской школы технологий менеджмента» (ESMT) в Берлине Константина Коротова, когда люди сопротивляются изменениям, они используют одну из тактик для оказания влияния на «агента изменений» (часто эти тактики являются неосознанными). Их задача – отвлечь последнего от осуществления изменений. На основе исследований Рональда Хайфитца (Ronald Heifetz) и Марти Лински (Marty Linsky) Константин Коротов выделяет четыре тактики влияния на «агента изменений»:

• Маргинализация:

Позиционирование агента изменений в качестве человека с ограниченными знаниями или опытом. Наделение человека «символическим» статусом, без права реального влияния. Попытка убедить окружающих, что опыт «агента изменений» находится в какой-то одной узкой сфере. Демонстрация связи между личными или профессиональными интересами человека и предлагаемыми им идеями.

• Атака:

Поиск «скелетов в шкафу». Поворот внимания от проблемы, поднятой «агентом изменений», к его личности и поведению. Попытка заставить «агента изменений» тратить энергию на вопросы защиты личной чести и достоинства. Также люди часто критикуют «агента изменений», когда им не нравится его идея или программа изменений. При этом им проще критиковать человека, нежели его идею. Вопрос не в том, что «агент изменений» безупречен, а в том, что энергия расходуется на защиту себя, нежели на защиту идеи.

• Отвлечение от основной цели:

Стремление заставить «агента изменений» потерять фокус. Расширение «повестки дня». Перегрузка «агента изменений» всевозможными проблемами. Иногда – продвижение «агента изменений» по службе, чтобы избежать его активной деятельности.

• Соблазнение:

Использование давления со стороны внутреннего круга человека, чтобы смягчить силу изменений. Использование чувства лояльности, личной привязанности, умения понравиться, чтобы повлиять на «агента изменений». В обмен на ослабление фокуса предлагается возможность чувствовать себя принятым в коллективе или группе, членство в которой важно для «агента изменений».

Константин Коротов приводит несколько рекомендаций для агента изменений в ситуации применения по отношению к нему одной или нескольких тактик оказания влияния. Для этого Коротов рекомендует проводить рефлексию ситуации, чтобы понимать динамику происходящего. Периодически спрашивать себя, не происходит ли сейчас попытка маргинализации, атаки, отвлечения от целей или соблазнения. Не позволять личным атакам отвлекать от программы перемен. Демонстрировать сотрудникам намерение довести программу перемен до завершения. Также важно найти человека, с которым установлены доверительные отношения, позволяющие часто обсуждать свою ситуацию. 

Константин Коротов предлагает для «агента изменений», находящегося в ситуации адаптивных изменений использовать инструмент – «Лояльность прошлому, движение к будущему» - набор принципов, которых нужно придерживаться при сообщении об изменениях для того, чтобы минимизировать сопротивление и расширить круг сторонников перемен:

- «То, что мы делали раньше, было правильным в рамках обстоятельств (деловой климат, экономическая ситуация, юридические требования, уровень технического развития и т.п.)

- Теперь обстоятельства (деловой климат, экономическая ситуация, юридические требования, уровень технического развития и т.п.) изменились.

- При новых обстоятельствах (деловой климат, экономическая ситуация, юридические требования, уровень технического развития и т.п.), то, что мы делали раньше, больше не работает.

- Если мы продолжим делать то, что делали всегда, то, исходя из нынешних обстоятельств(деловой климат, экономическая ситуация, юридические требования, уровень технического развития и т.п.), произойдет следующая негативная вещь…

- Мы совершенно не хотим, чтобы эта негативная вещь … произошла.

- Мы очень надеемся, что в результате изменений мы добьемся следующей позитивной вещи…

- Чтобы избежать негативного развития событий и усилить вероятность наступления позитивного события, мы думаем, что мы должны сделать следующее…

- Поскольку обстоятельства (деловой климат, экономическая ситуация, юридические требования, уровень технического развития и т.п.) могут меняться, нам может понадобиться корректировка курса. Поэтому мы будем постоянно следить за ходом нашей работы.

- Мы (руководство) не сможем осуществить изменения без вашего активного участия. Вот, что вам нужно сделать… Вот как мы хотим получать от вас обратную  связь…»
 
(по материалам мастер-классов К. Коротова в рамках магистерской программы «Психоанализ и бизнес - консультирование» в НИУ «ВШЭ» в 2012 – 2013 гг.).

Продолжение:

4 - Монстр перемен - http://proza.ru/2023/08/19/928