Закон необходимого разнообразия У. Р. Эшби

Отец основатель науки кибернетики гениальный английский ученый Уильям Росс Эшби в своих основных научных трудах «Введение в кибернетику» и «Конструкция мозга»[1] тщательнейшим образом подверг исследованию механизм и общую логику процесса управления в ультрастабильных сложных динамических системах, чем положил самые фундаментальные основы в изучении управления в его самом универсальном смысле. В этих целях У.Р. Эшби предпринял успешную попытку применения самых мощных современных ему научных логических и математических методов для глубокого изучения процесса так называемой адаптации ультрастабильных систем. Он пришел к ряду фундаментальных научных выводов, которые на каждом этапе исследования текстуально подтверждались им через беспрецедентное для истории науки огромное количество конкретных примеров, взятых из наук: физики, биологии, физиологии высшей нервной деятельности, из истории техники и тому подобного.

Самая общая логика исследования Эшби суть такова. Ключевое для понимания ультрастабильной системы исходное понятие «состояние системы» разумно и обоснованно определяется им как «линия поведения системы». Базовой характеристикой понятия именно ультрастабильной системы в отличие от прочих по Эшби является ее «исключительная стойкость». «Исключительную стойкость» системы характеризует «такая линия поведения системы, как состояние равновесия». При этом наряду с большим количеством второстепенных, третьестепенных и десяти степенных переменных сверхустойчивая система должна состоять из главных переменных[2].

Разумно и очевидно, что для выделения главных переменных «в системе определяемой состоянием можно исключить часть переменных, вводя вместо них производные остальных переменных» или производные главных переменных, это позволяет отсеять большую часть незначительных показателей состояния системы, оставив для рассмотрения и изучения только главные переменные системы.

Далее по Эшби каждый набор значений параметров главных переменных ультрастабильной системы будет отвечать некоторому определенному «полю состояния» системы. Очевидно, что поля состояния системы могут разниться и градуироваться по отношению к состоянию идеальной стабильности данной системы. В последующем из наблюдений поведения ультрастабильных систем в самом общем виде у Эшби вышло, что в самом главном «подсистема главных переменных системы определяется состоянием (системы) если только (ее) ступенчатые функции не меняют своих значений». Под «ступенчатыми функциями» он понимает внутренние функции элементов изучаемой системы способные к значительным или ступенчатым изменениям в связи с изменениями внешней среды. Им так определяются ступенчатые функции: «Переменная называется ступенчатой и функционирует в определенном интервале, если ее изменения в этом интервале происходят мгновенными и конечными скачками в некоторые дискретные моменты, число которых конечно, тогда как между скачками ее значение постоянно»[3].

Далее Эшби выделяет следующее общее правило для существования ультрастабильных систем, которое вполне очевидно вытекает из всего вышеприведенного доказательства: «объединенная система обладает более быстрым выбором способов поведения, чем система, представляющая собой изолированные части». По совершенно обоснованному мнению ученого системы тем эффективнее, чем они сложнее с точки зрения структуры их элементов, то есть чем они по его терминологии «конгломеративнее». Очевидно так же, и что данная сложность или конгломеративность действует в определенных границах и не должна переходить рамок целесообразности. С другой стороны, эффективность ультрастабильных систем в значительной мере зависит от того в какой мере элементы составляющие сложность системы взаимосвязаны и субординированы, то есть насколько они дополняют друг друга при выполнении системой ее функций и управляемы из единого центра. При этом, так же очевидно и разумеется, что изменение отдельных переменных ультрастабильной системы «зависит от поведения всей системы в целом и не может быть разделено».

Вышеприведенная крайне ясная и очевидная общая логика научного анализа «линий поведения ультрастабильных систем» постепенно привела гениального Эшби сначала к ряду самых мощных научных обобщений, а затем и к формулировке главного универсального закона управления, общезначимого для всех, функционирующих как в природе, так и в социуме ультрастабильных систем. Эшби четко сформулировал закон необходимого разнообразия ультрастабильных систем, который первоначально был сформулирован им следующим образом: «разнообразие ступенчатых функций системы должно быть равно разнообразию раздражения системы».

Более удобопонятно для целей науки менеджмента этот закон можно выразить так, разнообразие действий субъекта управляющего системой должно быть точно равно сложности раздражения управляемой системы. Иногда данный закон формулируют и следующим образом: «сложность команды должна быть равна сложности раздражения системы». Под «сложностью команды», понимается категория точно фиксирующая строго определенное количество четких высококачественных пошаговых действий управляющего субъекта, другими словами это категория точно фиксирует строго определенное совокупное количество управленческих действий надлежащего высокого качества. Под «сложностью раздражения системы» понимается категория, точно фиксирующая строго определенное количество внешних и внутренних факторов деструктивно влияющих на ультрастабильность состояния системы. Говоря еще более понятно, согласно закону необходимого разнообразия Эшби управляющий субъект должен предпринять ровно столько же действий надлежащего качества по устранению раздражения системы, сколько деструктивных воздействий раздражающих систему влияют на нее в данный момент. Поэтому закон Эшби иногда формулируют и так: «мера разнообразия управленческих команд должна быть равна мере возмущающих систему воздействий», или так: «только разнообразие команды устраняет разнообразие раздражения системы». Самый простой житейский вариант закона Эшби, который в обыденной практике постоянно всеми нами, к сожалению, общезначимо нарушается, таков: «в тяжелой сложной ситуации ни в коем случае нельзя управлять крайне ограниченным количеством сугубо упрощенных односложных и простых команд, предпринимая при этом неоправданно ограниченное малое количество действий, так как эффективное управление - это тоже тяжелый труд».

Исходя из вышесказанного, для эффективного менеджмента в системах управления всеми хозяйствующими субъектами, будет совершенно общезначимо то что уровень любого менеджера определяется тем, насколько точно в той или иной ситуации он просчитывает действительную сложность раздражения управляемой системы и, соответственно может просчитать адекватную сложность своих предполагаемых действий по управлению системой в данных обстоятельствах. В качестве примера, можно указать, что конкретный повседневный опыт наиболее эффективных топ-менеджеров с необходимостью показывает следующую сермяжную истину. Сложность раздражения управляемой системы более адекватно просчитывается, если самый высококвалифицированный и опытный в искомой области менеджмента управляющий общезначимо последует принципу расчета количества и качества своих действий, исключительно и только исходя из по житейски тщательно просчитанного «наихудшего сценария развития событий», который обычно вычисляется по следующему правилу: «если число крайне качественных действий по исправлению наиболее грамотным менеджером самого «наихудшего» из возможных в данной ситуации вариантов развития событий обозначить как N, то сложность действий по устранению раздражения системы общезначимо всегда будет равняться N + 1 или даже N + 2; где 1 и 2 будет обозначать количество добавочных, вообще никак неожидаемых заранее данным экспертом факторов раздражения системы и соответственно крайне необходимых дополнительных его действий». Хорошим примером расчета сложности команды по данному принципу служат знаменитые законы Мерфи. Например, такой: «Вероятность падения бутерброда маслом вниз, прямо пропорциональна стоимости ковра»; или такой: «Инструмент, выпавший из рук, падает на самое больное место и закатывается в самый дальний и труднодоступный угол мастерской».

Исходя из вышесказанного, с уверенностью можно сделать вывод, что только в случае если все элементы и механизмы системы управления хозяйствующего субъекта будут удовлетворять закону необходимого разнообразия Эшби; более того, если и все внутренние отдельные части системы управления хозяйствующим субъектом, будут являться устоявшимися способами производства адекватной «сложности команды» при различных, стандартных и нестандартных ситуациях раздражения управляемой системы; то только тогда мы будем иметь дело с адекватной моделью и эффективным механизмом управления данным хозяйствующим субъектом.

Таким образом, из результатов исследований Эшби явно следует тот непререкаемый и очевиднейший факт, что устойчивая ультрастабильность системы управления хозяйствующим субъектом есть величина совершенно объективная и никак не зависящая ни от тех или иных идейных представлений ни даже от высоты гениальности действующего руководства, а зависит только от сугубой количественной и качественной адекватности действий реальных управляющих на всех уровнях иерархии данной системы. Это обстоятельство совершенно недоступно и не понятно нам в современной России по нашему исторически сложившемуся в советское время доморощенному крайнему невежеству в области менеджмента и видимо еще долго не станет ясным и очевидным и будет аукаться нам связанным с черным невежеством так хорошо описанным Салтыковым-Щедриным в «Истории одного города» обычаем прямого идолопоклонства по отношению к начальству, выражающемуся в виде ничем не объяснимого мистического чувства народной всеобъемлющей любви к оному, но только до тех пор пока это начальство занимает соответствующее высокое положение. К сожалению, при построении адекватной системы управления хозяйствующим субъектом, совершенно недостаточно использования и применения принципа предельной экономии сил и средств при достижении целей, которым мы в России в противовес закону Эшби общезначимо пользуемся со времен В.И. Ленина и его камарильи, и что с необходимостью приводит к самым печальным хорошо известным всем нам результатам и последствиям.

Приведем из теории и практики менеджмента наиболее удачные примеры действия закона Эшби по отношению к системе управления хозяйствующими субъектами.

В современной науке менеджмента содержание процесса управления, обычно определяют как преобразование субъектом управления сигналов обратной связи, исходящих из управляемой системы в информацию управленческих решений. При этом под информацией понимается некая четкая величина упорядоченности прямо обратная энтропии, то есть некая определенная структурированная величина, которая выражает степень упорядочивания хаоса. Это современное научное определение полностью опирается на закон Эшби.

Под данный закон, вполне подходит и вышеприведенное первое классическое определение Анри Файоля, согласно которому управлять - значит «вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим способом использовать его ресурсы»; а также и сформулированные Файолем исчерпывающие процесс управления функции, такие как: «планирование – распорядительство – организация – координация – контроль»[4].

В конкретной практике управления хозяйствующим субъектом неукоснительно должны применяться и следующие классические принципы менеджмента, точно соответствующие и вытекающие из закона необходимого разнообразия Эшби:

1. Принцип обратной связи (необходима постоянная обратная информация от управляемой системы);

2. Принцип объема (диапазона) контроля - управляющий в силах выдержать в зависимости от своих способностей от трех до шести, но не более прямых и равно обратных управленческих связей со своими подчиненными, то есть только при данном объеме контроля он в силах перерабатывать информацию и принимать адекватные решения;

3. Принцип исключения работ - ни один руководитель, ни при каких условиях, кроме ситуации угрозы для человеческой жизни, не должен выполнять работы своих подчиненных;

4. Принцип вертикальной связи - все распоряжения сверху вниз и все доклады снизу вверх должны последовательно проходить по всем ступеням иерархии, поэтому является грубой ошибкой докладывать «наверх», перепрыгивая «через голову» непосредственного начальника;

5. Принцип «отступлений» Ф. Тейлора – «директор должен получать лишь сжатые, суммарные и всегда сравнительные отчеты ... при этом должны последовательно быть подчеркнуты все отступления от прежних, средних норм, как в хорошую, так и в дурную сторону». Данный принцип позволяет освободиться от лишних бумаг, и быстро принимать необходимые решения;

6. Принцип инициативы – чтобы развить инициативу нужно предоставить подчиненным уместную самостоятельность в принятии решений, но только в рамках сферы их компетенции и затем постоянно поощрять данную инициативу и их заслуги на данный счет.

Под действие закона необходимого разнообразия Эшби точно подпадает сугубое применение в деятельности по управлению любыми хозяйствующими субъектами всех знаменитых двенадцати принципов производительности Г. Эмерсона[5].

В частности, согласно Эмерсону: «на практике всегда легче провести несколько истинных принципов, чем исправить несколько миллионов ошибок». Интересно, что отсутствие научного подхода к управлению в начале 20 века в США Эмерсон характеризовал следующим образом: «... мы видим одно и то же ... предприятия и объединения характеризуются одним и тем же организационным типом, основанным на одних и тех же принципах: безответственный личный произвол сверху, узурпированная или передоверенная власть посередине, анархия по всей линии». Ах, как это характерно для современной нам России.

По Эмерсону: «Работать напряженно - значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные». Он рекомендовал соблюдение следующих двенадцати принципов высокой производительности труда.

Первый принцип – точно поставленные идеалы и цели[6].

Второй принцип – здравый смысл[7].

Третий принцип – компетентная консультация[8].

Четвертый принцип – дисциплина[9].

Пятый принцип – справедливое отношение к персоналу[10].

Шестой принцип – быстрый, надежный, полный и постоянный учет.

Седьмой принцип – диспетчирование, по поводу которого он пишет: «Практика показала, что лучше диспетчировать хотя бы и ненормированную работу, чем нормировать работу, не диспетчируя ее».

Восьмой принцип по Эмерсону – нормы и расписания: «Фиксация норм и написание расписаний необходимы для точного определения производительности труда на предприятии».

Девятый принцип – нормализация условий, согласно которому по Эмерсону: «Необходимо стремиться от ненормального и ненормируемого в работе к нормализации условий работы – то есть к точному знанию необходимых затрат времени, которые необходимы, при средней квалификации работника, для выполнения данной конкретной работы нормальными усилиями».

Десятый принцип – нормирования операций при осуществлении рутинного труда[11].

Одиннадцатый принцип – писанные стандартные инструкции[12].

Двенадцатый принцип – вознаграждение за производительность.

Все указанные выше 12 принципов производительности, взятые в своей совокупности наиболее замечательный пример понятия «ступенчатые функции» используемого в одной из самых первых формулировок закона необходимого разнообразия Эшби.

Все двенадцать принципов производительности Эмерсона имеют непреходящий характер и вполне применимы в современных условиях. Вместе с тем отметим, что в конкретной российской практике управления, к сожалению, данные принципы никогда ни на одном производстве не применялись адекватно и в комплексе, а применялись только спорадически, выборочно и как попало. Так как при этом по известному доморощенному ленинскому принципу минимизации организационных усилий в виде применения «основного звена цепи» тотально грубо нарушался закон необходимого разнообразия Эшби, использование данных принципов было малоэффективно, и поэтому вопрос об их внедрении в российскую производственную культуру управления до сих пор остается на повестке дня. При этом нужно учитывать, что по каждому направлению, сформулированному в данных принципах, к настоящему дню со времен Эмерсона уже возникло по отдельной серьезной научной отрасли знания, а иногда и по целой науке, например: промышленная психология, психология управления, менеджмент, нормирование труда, хозяйственное и предпринимательское право, наука о локальной документации и т.п. Поэтому при внедрении указанных принципов, необходимо пользоваться, не, как это обычно у нас делается, советами своих подчиненных, так или иначе заинтересованных в скрытом коллективном саботаже и спокойной жизни, а смело привлекать в этих целях на выполнение конкретных задач незаинтересованных сторонних, общепризнанных специалистов-экспертов имеющих глубокие познания в области указанных выше наук, услуги которых уже давно не являются дорогими.

Из положений теории и практики управления, сформулированных Генри Фордом, важнейшим и актуальным для внедрения в сегодняшнюю управленческую практику является его полностью соответствующая закону Эшби управленческая догма о том, что высокой производительности труда на предприятии можно добиться только путем наведения дисциплины и порядка, причем порядок это только такое состояние дел когда «у каждого свое место, и каждый на своем месте»; а дисциплина, это такое состояние дел, когда «каждый на своем месте, подчиняясь своему непосредственному начальнику, четко выполняет свои обязанности». Незыблемым в области теории и практики науки менеджмента является и полностью соответствующий закону Эшби управленческий догмат Генри Форда, говорящий о том, что для достижения высокой производительности труда и высокой культуры труда, должно с железной обязательностью соблюдаться правило, согласно которому 40 % рабочего времени на каждом рабочем месте должно уделяться наведению порядка. В российской производственной культуре это правило всегда совершенно игнорировалось и настойчиво с неуклонностью игнорируется и поныне.

Генри Форду приписывают авторство и другого полностью соответствующего закону Эшби непререкаемого в науке управления принципа, применяемого обычно при столкновении с принципиально новой проблемой. Формулируется этот принцип на современном языке примерно следующим образом: «При столкновении с решением принципиально новой задачи с необходимостью во всех случаях общезначимо - ищите эксперта …»[13]! Имеется в виду, ищите человека, обладающего наиболее обширными и исключительными специальными познаниями по искомой проблематике. В подробном виде это означает, следующие обязательные действия менеджера:

во-первых, найдите эксперта и подробно проконсультируйтесь у него;

во-вторых, прочтите сами литературу, рекомендуемую этим экспертом по данной теме;

в третьих, на основе освоенной информации примите адекватное управленческое решение и осуществляйте соответствующие организационные усилия и действия полностью исключая собственный произвол и умничанье по отношению к рекомендациям эксперта;

в четвертых, обязательно оплатите работу эксперта, ведь помимо сугубой безнравственности бесплатного использования тяжелого труда человека много лет посвятившего себя данной области знания, возможно с ним придется встретиться еще не раз;

пятое, обязательно оставьте у себя информацию о полученных у эксперта знаниях и проделанной вами работе в письменном виде.

По существу, постоянное выполнение этого правила управляющим постепенно делает его информированность в рамках своих обязанностей и по кругу направлений своей деятельности равной информированности достаточно большого круга многих специалистов-экспертов имеющих самые глубокие познания в разных узких областях знаний связанных с данным конкретным производством. Что, в конечном счете, и является высшей целью и идеалом компетентности топ-менеджера.

Добавим, что стандартные признаки эксперта равно наиболее высококвалифицированного специалиста в той или иной области знаний или практики, которые применимы для его поиска в самых современных условиях, опираясь на тот же закон Эшби суть следующие.

Главный признак эксперта - это умение в своей области знания или практики точно предсказать событие или результат того или иного направления конкретных усилий. Отметим, что главный признак эксперта, только этот и никакой другой! Советуем, если Ваши «эксперты» не соответствуют этому главному признаку, смело избавляйтесь от них, это не эксперты!

Другие признаки, сопутствующие главному обычно таковы:

наличие у эксперта высшего базового образования по своему профилю (с отличием или близкими к тому оценками в дипломе) в не вызывающем никаких сомнений в своем уровне базовом учебном заведении;
минимум десять лет интенсивной работы по своей специальности, после окончания учебного заведения;
гипертрофированная увлеченность своей профессией по сравнению к отношению к другим жизненно важным проблемам, другими словами - любовь к своему делу;
постоянная, крайне высокая работоспособность;
стремление к истине и совершенству в профессии, превалирующее над стремлением к материальному достатку;
гипертрофированная ответственность за точность и эффективность результатов своего профессионального труда;
признаваемые другими специалистами, как и кругом прочих экспертов работающих в этой же области, наивысшие достижения в своей профессии;
большое количество положительных результатов решения тяжелых проблем в области своей профессиональной деятельности;
способность мыслить противоречиями и парадоксами;
умение применять в равной степени в зависимости от случая и старые классические «дедовские» и новаторские подходы в своей области;
умение легко и просто объяснить посторонним самые сложные нюансы в своей области знаний и умений;
ярко выраженное начало личности и сопутствующее ему хорошее психическое здоровье, задающие так называемую харизму - особую душевную привлекательность и обаяние.
Обычно экспертами являются:

1) признанные ведущие специалисты ведущих кафедр в искомой области знаний учебных и академических заведений;

2) признанные ведущие специалисты ведущих научно-исследовательских кафедр в данной области знаний и практики в НИИ по искомой проблематике;

3) признанные всеми окружающими именно как эксперты начальники отделов и главные специалисты в специализирующихся по искомому вопросу отделах, управлениях министерств и ведомств на государственной службе, проработавшие по профилю исследуемой проблемы не менее 5 лет;

4) самые высокооплачиваемые и высококвалифицированные рабочие на ведущих производствах по искомому профилю;

5) то же, что и в пунктах 1, 2, 3, 4, но оставившие данные места службы или работы в прошлом и открывшие частный бизнес по данному профилю.

Еще один соответствующий закону Эшби непререкаемый и непреходящий доставшееся нам от Генри Форда управленческий постулат -это необходимость достойной оплаты труда специалистов высокого уровня, что вполне перекликается и с приведенными выше соображениями и примерами по поводу экспертов. Кстати как справедливо утверждают в своей особо нашумевшей в начале 21 века в области экономики книге «Империя» Майкл Хардт и Антонио Негри, экономическая модель «исходившая из господствующих стран, в особенности от США, состояла в сочетании практики фордизма в сфере режима заработной платы, и тейлоризма – в сфере организации труда …»[14].

Точно соответствуют закону Эшби и следующие классические научно обоснованные принципы нравственного и психологического поведения менеджера по отношению к подчиненным:

«интересоваться личными бытовыми проблемами подчиненных и при случае решать их».
«при определении меры дисциплинарного взыскания … учитывать темперамент работника, а так же пол, возраст, образование, профессиональную подготовку, уровень нравственной зрелости и другие личные качества»[15];
«никогда не раздражаться и не повышать голоса; виноват тот, у кого нет выдержки»;

никогда «не унижать личное достоинство подчиненного и не допускать грубости по отношению к подчиненным», - приведенное правило общезначимо кроме прочего и потому, что существует психологическая закономерность, что человеческая память стирает со временем информацию о любых трудностях, но только унижение не забывается никогда;
«не допускать морального падения руководителя на глазах у коллектива работников»;
существует психологическая закономерность, согласно которой руководителю после явного морального падения или аморального поступка на глазах у подчиненных, реабилитировать уважение к себе, свою респектабельность уже не возможно ни при каких обстоятельствах.

Согласной с законом Эшби аксиомой классического менеджмента является и положение, согласно которому учить управлению необходимо постоянно и всех работников предприятия, а руководителю нужно вдобавок постоянно развивать свое общее образование, что «расширяет кругозор и внушает уважение подчиненных».

Печально, что все вышесказанное обладает ультра новизной для практики управления предприятиями и организациями в современной России. То в какой степени варварства в начале 21 века в области хозяйственного управления мы находимся, красноречиво говорит следующая полностью соответствующая закону Эшби выписка из Положения о поведении руководящих инженеров американской фирмы «Дженерал Электрик»:

«1. Твоя задача – проводить общую техническую (экономическую) политику и решать оперативно возникшие затруднения.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь краток.

7. Будь справедлив, в особенности в отношении к подчиненным.

Не делай замечаний подчиненным в присутствии третьего лица.
Всегда благодари за хорошую работу.
Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
Если то, что делает твой сотрудник в корне не расходится с твоим мнением – давай ему максимальную свободу действий.
Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу.
Не бойся если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.
Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы, но в этом последнем случае применяй ее в максимальной степени.
Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай свои ошибки.
Всегда старайся во избежание недоразумений, давать распоряжения в письменном виде».
Интересно, хоть что-нибудь из рекомендаций этих инструктивных положений середины 20 века, применяется ли руководящим составом среднего звена хоть в какой-нибудь самой малой мере, хоть в одном пункте у нас в России сейчас в начале 21 века? Согласитесь, практика сегодняшнего российского управления досконально и до смешного состоит из примеров вопиющих полных противопоставлений всем представленным выше разумным правилам поведения грамотных менеджеров.

[1] См.

Ashby W. Ross., An introduction to cybernetic, London 3 rd. Imp., 1958;

У.Р.Эшби «Конструкция мозга» – М.: Изд-во Иностранная литература, 1962.

[2] У.Р.Эшби «Конструкция мозга». - с.387.

[3] У.Р.Эшби «Конструкция мозга». – с.382.

[4] «Править — значит вести предприятие к его цели, стремясь извлечь возможно большие выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает…». «Административные операции: (предвидение (или планирование – авт.), организация, распорядительство, координирование и контроль)» См. гл.1 книги Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: «Контроллинг». 1992г.

[5] См. Г. Эмерсон. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 1992г.

[6] По этому поводу Г. Эмерсон пишет: «Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители».

[7] По поводу второго принципа производительности Г. Эмерсон пишет: «Создать творческую созидательную организацию тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь, постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости – вот основные проблемы к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка».

[8] По поводу третьего принципа производительности Г. Эмерсон пишет: «Компетентная консультация должна сверху донизу пронизывать всякое предприятие, и если на деле компетентный совет не проводится в жизнь, то виною этому недостаточность организации, отсутствие в ней какой-то необходимой единицы. И эта все еще не созданная единица есть специальный аппарат повышения производительности».

[9] Совершенно невероятной близорукостью является отбрасывать при построении системы производительности труда, такое могучее средство дисциплины как дух предприятия считает Эмерсон, «... нормы оперирования и управления, точный быстрый и полный учет, вознаграждение за производительность ... автоматически, безошибочно и бесшумно должны устранять всех неподходящих работников». «При действительно рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение еще меньше. Зато есть стандартные писанные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в общем деле, точное определение обязанности, есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов (выделено авт.), есть нормализованные условия и нормированные операции, есть наконец система вознаграждения за производительность ... Высокий идеал настоящего рабочего и служащего необходим всем производственным организациям. Нельзя допускать ни одного новичка, который не был бы во всех отношениях подходящим человеком; нельзя рассчитывать ни одного работника, если за ним нет ни какой вины. Дисциплина начинается еще прежде приема кандидата на службу. Строгость ее должна быть почти целиком обращена на исключение всех неподходящих элементов, т.е. всех тех людей, которые по дурному ли характеру, по дурным ли антиобщественным привычкам, по склонности ли к разрушению, по лености или по другим своим недостаткам не годятся в члены высокоорганизованного трудового коллектива».

[10] По поводу пятого принципа производительности Г. Эмерсон пишет: «При выборе людей для работы ... основное внимание надо обращать на внутренние способности и склонности, на характер – на то, что, в конце концов, определяет человека». «Безобразная несправедливость заключается не в том, чтобы устанавливать определенное равновесие между выработкой и оплатой, равновесие это так же необходимо, как точные и проверенные весы необходимы в торговле, - но в том, чтобы не держать человека на той работе, к которой он не приспособлен».

[11] По поводу десятого принципа производительности Г. Эмерсон пишет: «Планирование выгодно, как выгодно применение всех вообще принципов производительности. Но нормирование операций есть тот принцип, который громче всех остальных взывает к индивидуальности человека, рабочего. По отношению к рабочим идеалы пассивны, пассивен здравый смысл, пассивно планирование во всех своих стадиях, но хорошее нормированное исполнение дает рабочему личную радость, дает ему все богатство активного проявления личных сил».

[12] По поводу одиннадцатого принципа производительности Г. Эмерсон пишет: «Сборник стандартных писаных инструкций – это кодификация законов и практики предприятия. Все эти законы, обычаи и практические приемы должны быть тщательно обследованы компетентным и высококвалифицированным работником, а затем им же сведены в письменный свод. Если работник этот обладает юридическим образованием, то тем лучше. Выяснить действительную, фактическую практику предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется от месяца к месяцу». «Очень часто бывает так, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить какова эта практика на деле. Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить то, что останется необходимым добавлением. По окончанию этой созидательной работы у нас оказывается в руках предварительный свод. При испытании на практике он почти всегда окажется слабым – неполным и противоречивым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию».

[13] Во времена Форда под «экспертами» понималось нечто совершено другое чем сегодня, а именно так назывались мастера, обладающие редкими необычными способностями и производящие редкие виртуозные операции в общем производстве, таковых Г. Форд как раз не любил и всегда старался от них избавиться в своем бизнесе через внедрение новой техники, но мы в тексте используем слово эксперт в сегодняшнем понимании, как специалиста имеющего наиболее глубокие по сравнению с другими специалистами познания в той или иной области знания или практики.

[14] Куда они добавляют еще и «государство благосостояния», наделенное модернизирующей, патерналистской и защитной функциями». См. Хардт М. Негри А. Империя – М.: Праксис, 2004. – с. 233.

[15] См. Абрамова О.В. Никитинский В.И. Трудовая дисциплина. – М.: Юрид. лит., 1984.