Напрягаторы и драйверы

Каждое утро Владимир вдохновлял команду на удержание общей цели, укрепление кросс-функциональных связей и эмоциональное тепло в отношениях с сотрудниками.

- Есть полезный инструмент, - взял его у Вильмара Шауфелли, социального психолога из Нидерландов, в 2013 году проводившего мастер-класс в Высшей школе экономики.

Сотрудники, ожидая чего-то необычного и интересного, улыбались и внимательно слушали.

- Вот вы бы от какого руководителя не ушли, а как можно лучше выполнили все задачи?

Коллеги задумались.

- Я помогу, - сказал Владимир, раздавая каждому по два стикера - красному и зелёному.
- На красном напишите один «напрягатор» - то, что лично у вас отбивает желание работать. На зелёном - один «драйвер», - то, от чего хочется быстро и хорошо решать поставленные руководителем задачи.

Коллеги записали, прикрепили, рассказали.

Володя выслушал каждого, помогая выразить мысль, если кому-то было трудно и обобщил написанное на листах с красными и зелёными стикерами:

- Когда смотрим на этот красный лист управленческого позора - а это ведь неприлично, отбивать желание работать - как можем обобщить? Как мы бы могли сформулировать три совета для вредителя? Представьте, вот пришёл на предприятие эффективный менеджер - не инженер даже, не говоря уж о всей проф жизни в нашей отрасли - а совсем далёкий от наших изделий. Знал я одного такого президента корпорации - он однажды сказал ген директорам заводов - через пять лет управления корпорацией я начал что-то понимать в отрасли….
- Я тогда подумал, если уж не пистолет дарить директору как при Сталине, может, тогда меч для харакири - чтобы было чем себя наказать за такие слова. Представляете, сколько «мудрых» решений принял этот стажёр в кресле президента корпорации за пять лет и что за это время произошло с отраслью?

Участники кивали, соглашались, что первым лицом компании должен быть человек из отрасли, понимающий, чем он управляет.

- Так каких же три вредных совета мы могли бы дать эффективному менеджеру, чтобы он быстрее сделал то, для чего ему дали феод или синекуру?

Смеясь участники предложили несколько вариантов и сошлись на трёх вредных советах:

1. Никаких полномочий и наказывай за инициативу;

2. На сто процентов загрузи всех подготовкой отчётов, чтобы работать не успевали;

3. Награждай непричастных и наказывай не виновных.

- Спасибо, коллеги! Обязательно при случае передам эти советы нашим паркетным друзьям народа. Ну, а если руководитель - это выращенный нами из рабочих или мастеров с производства руководитель-технарь - всё знает об изделиях, понимает отрасль, но немного нуждается в теории управления и психологии - что ему посоветуем, чтобы помочь мотивировать людей?

Снова драйвовое обсуждение и пять полезных советов:

1. Скажи о цели, а как её достичь - спроси у подчинённых;

2. Они крутят гайки, а ты - подносишь им ключи;

3. Все отчеты сначала заполни сам - не удобно? - ликвидируй лишние и автоматизируй нужное. Не отвлекай рабочих  от гаек, а мастеров - от слесарей.

4. Развивай мультикомпетенции рабочих. Повысь им разряды и зарплату. Пусть будет чуть выше рынка - лучшие работники не среднюю по рынку зарплату смотрят, а достойную своих компетенций.

5. Работай не только головой, но и сердцем: оно подскажет, как позаботиться о людях, услышать их, вовремя поддержать, давать интересные задачи с вызовом и не мешать.

Володя поблагодарил коллег за интересные советы и обещал передать их участникам кадрового резерва.