Новый день

Владимир открыл заметки - большие мозаичные рыбины со стен недавно открытой станции БКЛ Московского метрополитена задумчиво смотрели на него - Володе нравилась свежесть станции и возможность за три минуты выйти из подъезда и погрузиться в подземное движение.

- Что важного сейчас происходит на работе и какие глубинные смыслы открываются?

Вспомнилась забавная история вчерашнего дня - сотрудницы одного из отделов увидели похожего на Владимира парня в белом мерседесе и решили, что это он. Возможно, белые рубашки с запонками - они были фирменным стилем доктора Драйвера - навели их подсознание на мысль, что мужчина с муранским стеклом и золотом на одежде должен иметь дорогой автомобиль. Чтобы заметить, что дорогими запонками и одеждой из хендерсона почти исчерпывалась тяга доктора к дорогим вещам нужно было время, а появился он в их коллективе недавно. Тому, что Владимир  предпочитает метро и такси не очень верили, но доктора это не печалило - он жил и играл по своим правилам.

Доктор Драйвер следовал принципу перпендикуляра - например, если нужно было выбирать между смирением с неоптимальными рабочими процессами или борьбой с системой - он выбирал становиться частью системы и медленно-медленно, улавливая посылы от ключевых в ситуации людей, начиная вибрировать на их волнах, незаметно менять направление движения системы, как в притче про мальчика, который не встал перед табуном коней, несущихся в пропасть, а вскочил на одного из них, поскакал впереди и повернул табун в сторону от опасности.

Если выбор был между делать или не делать что-то - спрашивал себя - как сделать так, чтобы поступок не просто воплощал чьи-то желания, но помогал людям и организациям развиваться.

Однажды в его подразделении сложилась ситуация, когда он взял на работу сильного старшего менеджера - Виктора. Новый сотрудник не только предлагал идеи, но и хорошо просчитывал риски. Мог за два дня оптимизировать процедуру бюджетирования закупок, за три - разработать любое положение с ясными схемами и алгоритмами действий всех участников процесса.

За спиной  Виктора - образование математика и программиста. Высокий, с умным взглядом за стильными очками. В походке - грация танцора - в детстве и юности Виктор занимался балетом. Растанцеваться для перехода в профессионалы не успел, но подтянутость и правильные привычки питания, отхода ко сну и раннего подъема помогали Виктору в работе.

В департаменте Владимира до прихода Виктора давно работал менеджер Сергей, ожидавший повышения на старшего. С опытом работы в крупных компаниях и три года поработавший в департаменте до прихода нового директора. Владимир изучив результаты работы Сергея за три года понял, что инициатив от него ждать не стоит, но поставленные задачи выполнит на должном уровне.

Владимир не спешил его повышать, а нанял в его подчинение специалиста, чтобы лучше справлялись с утроенными задачами их группы. Специалист Светлана по компетенциям оказалась почти на уровне старшего менеджера. Каждый день у неё рождались предложения по улучшениям и она цепко администрировала процессы. Владимир понял из общения со Светланой, что она перешла с позиции руководителя проекта в крупной питерской компании в департамент Владимира, недавно ставшего его руководителем, так как от общих знакомых узнала, что сотрудники в подчинении Владимира быстро растут в профессии и карьере. Целеустремлённая она сделала ставку и пошла на временное понижение в статусе.

Итак, в группе оптимизации процессов возникла коллизия - давно работающий менеджер, недавно принятый старший менеджер и специалист, почти равный по компетенциям двум старшим товарищам.

Понимая, что конфликты в группе почти неизбежны, а Владимиру нужна сплочённая команда и понимая, что каждый по своему опыту и способностям достоин быть старшим менеджером, убирает матрёшку подчинения в группе: специалист менеджеру, менеджер - старшему менеджеру и всех троих назначает старшими менеджерами.

Неоправданность иерархических уровней подчинения там, где можно больше возможностей давать для горизонтальных связей сотрудников и большего доступа сотрудников к руководству компании огорчала Владимира. Так же, как и ситуации, когда кого-либо из руководителей искусственно делали «незаменимым», назначая на совмещение нескольких руководящих позиций. Кто считал, какой вред это приносит для мотивации дюжины не получивших карьерный шаг подчинённых из-за такого совмещения управленческих позиций? И кто задумывался о вреде для эффективности работы совмещаемых направлений? Ведь пока руководитель занимается одним, в другом подразделении всё встанет на месте, пока на него не обратит внимание начальник. И те, кто был лишён карьерного шага не будут делать ничего сверх минимума для продолжения получения зарплаты и задумаются о смене места – на более перспективное для карьерного роста. 

Владимир выдержал непонимающие взгляды директоров других департаментов - новатор нарушал привычную оргструктуру и могли появиться запросы на подобные изменения и в их департаментах - и утвердил у руководства новую схему.

И это привело к заметным изменениям в группе оптимизации процессов.

Предшествующие главе «Новый день» и последующие главы повести «Доктор Драйвер» здесь: http://proza.ru/2023/10/18/236