Монстр перемен

Продолжение.

Начало здесь:

1 - Концепции этапов и шагов изменений - http://proza.ru/2023/07/01/240

2 - Практика изменений - http://proza.ru/2023/07/01/371

3 - Неизбежность изменений - http://proza.ru/2023/07/07/201 

Исследователь из Австралии Кристина Диэн (Christina Dean) отмечает, что для выживания каждой организации необходима способность «отвечать на внешние изменения». Она акцентирует, что есть разница между словами реагировать и отвечать,  что предполагает не только реактивный, но и проактивный подход к процессу управления изменениями.  Кристина Диэн акцентирует  важность умения найти ресурсы внутри организации. Лидеру изменений необходимо осознать, что изменение неизбежно. Также ему потребуется умение справляться с возникающими внутри организации волнами, которые неизбежно возникнут в процессе управления изменениями (Dean, 2009).

Адамс, Хейес и Хопсон представили эмоциональную динамику участников процесса перемен в виде «кривой изменений»: облегчение; шок или удивление – чувство недоверия реальности происходящего; отрицание – непринятие изменений, человек «доказывает» себе, что на самом деле ничего не происходит и всё ещё образуется; гнев – человек неосознанно испытывает гнев и огорчение; торг – попытка предотвратить неизбежное; депрессия – падение на дно, человек отвечает на изменения апатией и печалью (или становится вовсе невосприимчивым); принятие реальности такой, какая она есть; экспериментирование – изучение и использование новых возможностей; открытие позитивной стороны перемен (Adams, Hayes, Hopson, 1976).

По мнению Уильяма Бриджеса (William Bridges), приступая к процессу управления изменениями необходимо ответить себе на три ключевых вопроса: Что меняется? Что действительно будет по-другому после того, как изменения осуществятся? В чем негативные последствия изменений для людей? (Bridges,1991).
Бриджес и Митчелл утверждают, что для готовности сотрудников организаций к изменениям необходимы четыре основных элемента:

• причина изменений;
• образ новой организации;
• пошаговый план действий;
• место в итоговой картине (Bridges, Mitchell, 2002).

По мнению Найджела Кинга, при изучении феномена сопротивления организационным изменениям необходимо постепенно отходить от той точки зрения, что люди, сопротивляющиеся организационным изменениям «плохие пациенты, которые не хотят принимать лекарства». Авторы полагают, что организационные изменения в некоторых случаях  полезны с точки зрения  противодействия неконструктивным  или опасным для организации изменениям. Примером подобных изменений, например, могут быть предпринимаемые в некоторых представительствах Японских компаний, расположенных в Европе, попытки навязать  японский  менеджмент, не учитывая при этом культурные особенности и ожидания  сотрудников, обладающих европейским менталитетом (King N., Anderson N. 2002).

Известная и популярная концепция по этапам изменений и управлению эмоциональной динамикой перемен опубликована Джини Даниел Дак (Jeanie Daniel Duck) в книге «Монстр  перемен» (The Change Monster). Именно так назвала Даниель Дак эмоциональное состояние сотрудников в процессе изменений. Дак характеризует это состояние как сложное, иногда пугающее лидеров изменений. Это состояние появляется внезапно, как голова дракона с пучины океана в ходе любых масштабных организационных изменений.

Концепция управления изменениям Джини Даниель Дак фокусируется, в основном на так называемом человеческом аспекте управления изменениями.  Автор полагает, что работа с человеческими эмоциями, возникающими в процессе управления изменениями, является не просто важным, а жизненно  необходимым условием грамотного управления изменениями (Дак, 2002).