Компоненты успешных изменений

Продолжение.

Начало здесь:

1 - Концепции этапов и шагов изменений - http://proza.ru/2023/07/01/240

2 - Практика изменений - http://proza.ru/2023/07/01/371

3 - Неизбежность изменений - http://proza.ru/2023/07/07/201

4 – Монстр перемен - http://proza.ru/2023/08/19/928

Уильям Пасмор (Wiliam Pasmore) в середине девяностых годов ХХ века разработал концепцию креативных организационных изменений (Creating Organizational Change). Автор концепции начинает свою работу с того, что исследует отношение большинства людей к изменениям. По его мнению, абсолютное большинство людей хотят, чтобы изменения произошли, когда в их жизни слишком долго не происходит ничего нового, но стоит  изменениям случиться, они тут же начинают скучать по прежнему порядку и хотят вернуть все обратно.

Говоря об основных составляющих успешного внедрения изменений в организациях, автор упоминает 10 основных аспектов.

1. Гибкость и открытость  изменениям.

В пример приводится рыночная ситуация начала 1970-х годов, когда бурное развитие науки, техники и изменение  потребностей покупателей привело к банкротству большого количества крупных компаний. Действовавших в то время на рынке. В то же время, эти же самые изменения стали началом золотой эпохи компании Apple лишь потому, что данная компания оказалась более гибкой и готовой к происходящим изменениям.

2. Изменения во времени, технологии.

Хотим мы того или нет влияние постоянно изменяющейся внешней среды создаёт необходимость оперативно реагировать на изменения. Данная способность является одним из ключевых условий выживания в современном мире. В частности, одной из наиболее актуальных тенденций является изменение отношения ко времени. Сегодня мир живёт всё в большем и большем цейтноте, поэтому организации должны оптимизировать бизнес- процессы, производя максимум пользы для потребителей за единицу времени. Неуклонно развиваются и технологии, что ведёт к появлению виртуальных офисов, облаков знаний и других им подобных форм работы. Это всего лишь два примера из многочисленных изменений во внешней среде, в след за которыми успешные организации должны обязательно изменяться сами.

3. Помочь людям  взять на себя ответственность за изменения.

Сотрудники, участвующие в изменениях должны понимать, что общий успех компании зависит от каждого из них. Люди склонны максимально вкладываться, если понимают, что вносят свой вклад в общее дело, поэтому важно регулярно доносить сотрудникам информацию о значимости изменений и их персональной роли в данном процессе.

4. Использование современных технологий.

В современном мире мы не можем игнорировать  быстрый рост науки и технологии, поэтому менеджеры должны научиться использовать технический прогресс для осуществления всё новых и новых изменений, которые послужат на благо обществу и  экономике.

5. Сотрудничество и командная работа.

Автор искренне верит, что сотрудничество и командная работа, которая невозможна без постоянного вовлечения сотрудников в процесс изменений, являются одними из основополагающих элементов успеха. Люди - один из главных активов любой организации, поэтому от их действий/ бездействия напрямую зависит успех даже самого тщательно продуманного плана изменений.

6. Новый тип мышления
7. Новое лидерство
8. Новая организационная структура
9. Постоянство изменений

После того, как  отлажены все бизнес-процессы, сформирована команда, набрана новая команда лидеров, самой важной задачей становится  внедрение изменений в повседневную практику. Необходимо сделать так, чтобы изменения стали частью обыденной рабочей жизни

10. Управляй так, будто изменения уже произошли

По мнению автора концепции, невозможно внедрять организационные изменения без изменения самого себя. Поэтому если лидер изменений желает чтобы организация начала работать по новому завтра, ему следует начать управлять собой по-новому уже сегодня (Pasmore,1994).

Таким импульсом к управлению собой по-новому часто является ситуация неизбежности изменений. Яркой метафорой такой неизбежности является «горящая платформа», которая после инцидента со сгоревшей нефтяной платформой на побережье Шотландии по мнению Daryl Conner (Дэрил Коннер) лучше всего иллюстрирует основной мотив людей осуществлять организационные изменения - невозможность оставаться в прежнем состоянии.

Катастрофа произошла в 1988 году и унесла более 100 жизней. Одним из тех, кто выжил, был  Анди Мочан - спасатель, который принял решение прыгнуть в воду с горящей платформы,   находившейся  на высоте пятнадцатиэтажного дома. Когда его спросили, что побудило его поступить таким образом, он ответил, что ему было невыносимо терпеть состояние нахождения на горящей платформе. По мнению автора, лидеры изменений, которые стали максимально успешными за всю историю, рассуждали именно так: «У нас нет времени, у нас нет ресурсов и возможностей, но мы должны провести эти изменения, поскольку, если мы этого не сделаем, цена может быть слишком высокой (Conner  Daryl, 2012).

Важность для успешности преобразований такой составляющей как неизбежность изменений отмечал также Рик Маурер. В концепции ISA он зафиксировал три ключевых фактора для построения типологии изменений – неизбежность, конкретность, привлекательность. На основе этих факторов Олег Замышляев разработал типологию изменений, выделив «игрушечные», «иллюзорные», «угнетающие» и «реальные» перемены в восприятии сотрудников (Замышляев, 2012, 2014).

В отличие от большинства авторов книг по менеджменту и лидерству, призывающих лидеров в той или иной форме манипулировать людьми, использовать людей для достижения  собственных интересов Джеймс о Тул (O'Toole J.) исповедует провокационно новый  подход к управлению изменениями, основанный на моральных нормах и нравственных ценностях.  Теория управления изменениями этого эксперта красноречиво доказывает, что управление, основанное на нравственных ценностях не только честно и справедливо, но и эффективно  с  точки зрения  бизнеса. Когда лидеры  изменений искренне верят, что основной целью   существования  бизнеса является процветание сотрудников, они будут внедрять изменения, направленные исключительно на благо организации, что неизбежно  приведёт к положительным результатам. Если  сотрудники верят, что руководители организации заботятся об их благосостоянии также, это неизбежно  способствует повышению мотивации к компании и создаёт в организации культуру доверия и открытости всему новому (O'Toole, 1996).

Итак, наряду с организационными составляющими успешных преобразований ряд исследователей отмечают факторы неизбежности (неотвратимости), конкретности, привлекательности и морально-нравственные аспекты изменений.

Кэмерон и Грин уделяют большое внимание  работе с организационной культурой в условиях изменений, считая её основополагающим фактором  снижения сопротивления сотрудников.

1. Отмечайте даже малые победы.  Авторы рекомендуют  начинать процесс организационных преобразований с небольших изменений. Затем крайне важно сделать результаты (положительные) данных изменений публичными и придать их всеобщей огласке.

2. Создавайте общественную поддержку. Важно найти  сторонников изменений и заручиться их поддержкой.

3. Постройте систему контроля и учета результатов. Требуется разбить процесс изменений на этапы, назначить временные рамки и систему контроля для каждого этапа, в результате чего ответственные сотрудники будут уверены, что их запланированные действия действительно приводят к изменениям. И еще одна важная рекомендация авторов – «все изменения обязательно доводите до конца».

4. Предоставляйте информацию. В период проведения изменений необходимо как можно более регулярно предоставлять сотрудникам информацию. При отсутствии официальной информации люди пользуются слухами, цель организации – уменьшить их распространение. Еще один совет – все успехи должны отмечаться публично.

5. Измеряйте. Требуется установить четкие критерии, по которым будет оцениваться успешность проведения изменений. Поскольку все измерить невозможно, необходимо установить критерии для определения того, что именно входит в разряд измеряемых факторов.

6. Формируйте готовность к переменам. Процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желательном направлении (Cameron, Quinn, 1999).

По мнению Найджела Кинга и Андерсена, в основе любой инновации лежит гениальная идея. Самым сложным вопросом для бизнеса во все времена был вопрос поиска тех самых гениальных идей. Основными факторами, влияющими на инновационную деятельность, авторы называют: лидеров, организационную структуру, команду и климат, присутствующий в организации (King, Anderson, 2002).

Новое слово в понимании структуры инноваций принадлежит Эндрю Харгадону, который на основе анализа опыта ведущих инновационных компаний мира убедительно показывает, что революционные инновации – это результат не внезапного озарения отдельных изобретателей, а творческой рекомбинации идей, людей и объектов как компонентов уже существующих технологий (Харгадон, 2007).

В немногих исследованиях, посвященных исследованию факторов, влияющих на  инновационное поведение в организациях, все чаще фокусируются на том, что существуют определенные методы, позволяющие менеджерам стимулировать сотрудников к принятию инновационных решений. Так, например, по мнению Пасмора собственники компании, ставящие целью стимулирование инновационной деятельности предприятия, должны задумываться в первую очередь о том, чтобы создать организационную структуру, которая будет стимулировать сотрудников к генерации новых идей (Pasmore, 1994).

Эрик Фламгольц и Ивонн Рэндл разработали модель управления изменениями, в которой фиксируют шесть ключевых стратегических блоков:

1 - идентификация и определение жизнеспособного рыночного сегмента;

2 -  разработка товаров или услуг для выбранного рыночного сегмента / рыночной ниши;

3 - приобретение и развитие ресурсов, необходимых для поддержки текущей деятельности организации и ее дальнейшего роста;

4 - разработка операционных систем, нужных для управления краткосрочными ежедневными операциями организации;

5 - создание систем стратегического управления, необходимых для поддержки деятельности организации в долгосрочной перспективе; 6 - формирование и управление такой корпоративной культурой, которую лидеры считают подходящей для эффективного управления организацией. По мнению авторов на эти блоки постоянно должно быть направлено внимание топ-менеджеров с точки зрения диагностики состояния, разработки и реализации изменений для решения ключевой, по мнению авторов задачи – своевременное изменение инфраструктуры бизнеса в зависимости от роста его масштабов (Фламгольц, Рэндл, 2012).
 
Одна из самых популярных современных концепций изменений разработана Ицхаком Адизесом. Его подход успешно конкурирует с методологией Эрика Фламгольца. Концепция жизненного цикла корпорации И. Адизеса – наиболее признанная схема развития организаций. Согласно этой концепции компании проходят путь от зарождения до старения и умирания (или перерождения). На своем жизненном пути в случае успешного преодоления кризисов организации подходят к этапу расцвета – периоду, когда оптимально принимаемые решения руководства приводят к эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Задача руководителей компании – ускорить расцвет, как можно дольше удерживать в этом состоянии и возвращать к нему, если организация начинает идти к закату. Так как организации не биологические, а социальные организмы, то, теоретически, состояние расцвета можно поддерживать бесконечно. Так же как и «возвращать время вспять» - организацию, которая клонится к упадку (снижение эффективности и продуктивности), можно вернуть в оптимальное состояние. В этом и заключается задача лидеров изменений (Адизес, 2011).