Технология управления изменениями. Пособие

Технология управления изменениями по И. Адизесу. Главное

Шульгин М. - Сочи, 2023 -19 с.
 

Введение

1. Принятие хорошего решения
2. Эффективность решения
3. Четыре роли для управления изменениями      
4. Признаки эффективности организации
5. Анализ клиентов
6. Эффективность, продуктивность, проактивность
7. Проблемы интеграции
8. Доминирование и несовместимость ролей в организации и семье
 
Выводы
Литература



                Технология управления изменениями
 
     Введение

К началу XXI века появилось новое направление в менеджменте – «Управление изменениями».  В реальной жизни изменения происходят как в любой семье, так и организации: изменяются условия, режимы, технологии, ресурсы, возраст, мотивация. Возникает необходимость в структурной перестройке. Изменения порождают проблему – проблема требует разрешения.
      
     Смысл управления видится в умении решать проблемы, возникающие в семье, фирмах и в организациях. Выделяют наиболее общие моменты для анализа ситуативных проблем: люди разные; идеальных людей нет; изменения являются неотъемлемой частью любой деятельности.
      
      Модели для принятия решения

Сегодня существует не мало моделей управления процессом достижения поставленной цели. Модели не отличаются особой новизной и могут использоваться в управлении любой группы или всего коллектива организации для поиска вариантов и средств, обеспечивающих решение различных задач. Вот некоторые из них:
      1. Модель Дж. Коттера (осознание срочности изменений – создание команды – постановка перспективной цели – поиск эффективной коммуникации – удаление возникших препятствий – фиксация успехов).
      2. Модель ADKAR схожа с предыдущей: осознание необходимости изменений – желание перемен – поиск компетенций, систематизация знаний – определение способов достижения цели – поддержка.
      3. Коммуникативная модель мягкого подталкивания к позитивным изменениям сотрудников Р. Таллера и К. Санстейна (ТМП). Здесь лидер команды задает тон и управляет процессом принятия решения: а) вначале выбирается модель реального потребителя услуги с помощью двух подходов: мозгового штурма, и методом осмысления – рефлексии; б) – затем определяется идеал (с недостижимыми характеристиками); с) в результате формируется цель и принимается решение о выборе варианта стратегии поведения с приемлемыми свойствами и характеристиками.
      4. Психологическая модель изменения Р. Маурера основана на преодолении неприятия самой сути изменений и перемен. Работа идет поэтапно по каждой проблеме: а) направлена на разъяснение целей и новой стратеги в изменяющихся условиях; б) на выявление причин непринятия нововведений; с) на выявление личностных причин неприятия изменений. По сути, эта модель являются подготовительной, мотивационной, личностно ориентированной для подготовки сотрудников к процессу управления изменениями.

      Наиболее перспективным методом управления изменениями, являются разработки И.К. Адизеса. После анализа его переводной книги с одноименным названием «Управление изменениями», становится возможным сформировать представления об инструментах воздействия (ролях, функциях, проактивности) и получить знания о способах достижении эффективности и продуктивности организаций в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
      Книга «Управление изменениями» нацелена на главную функцию менеджмента – процесс принятия решения для обеспечения эффективности и продуктивности в семье и коллективах. При этом достижение взаимности между членами организации и ее клиентами становится определяющим фактором: «Расходясь в деталях, команда исполнителей должна быть едина в принятии решения и, особенно, в его реализации».
      Мы приведем некоторые важные аспекты, взятые из его монографии в адаптированном и систематизированном нами виде для того, чтобы материал был более понятным.

1. Принятие хорошего решения

Управление изменениями по И. Адизесу, состоит из двух процессов. 1. Сначала мы решаем, что делать (принимаем решение), а затем 2. Каким образом мы должны его осуществить (воплощаем принятое решение). И это становится важным условием и необходимым правилом для достижения конечной цели –сделать конкурентоспособными семью, организацию и производимый ими товар или услугу).
       «Эти два процесса не зависят от рассудочных суждений – они универсальны для управления кем угодно и чем угодно – от криминального мира до «общества святых». Всякий раз, когда происходит изменение, мы должны принять решение и осуществить их на практике».
       «Многие люди не склонны принимать решения.  Надо знать, что отказ или увиливание от принятия решения, также является решением. Если мы не принимаем решения, то само изменение де-факто примет решение за нас. Однако важно сделать и второй шаг – реализовать решение. Мы не обеспечим надлежащее управление, если будем хорошо реализовывать плохие решения и плохо – хорошие».
       «Решение не является хорошим, если оно не содержит плана для реализации? – Но одним планом невозможно обеспечить реализацию решения. Если мы планировали избавиться от какой-нибудь дурной привычки, но изменения не осуществились, то это значит, что вы не довели дело до конца, проявили мало воли. Эта схема подходит для любой организации и любого члена семьи. Менеджмент принимает решение (например, о смене курса, рынков, стратегии, производстве товаров или услуги с некими новым свойствами), но даже великие диктаторы, такие как Гитлер, жаловались на то, что их решения, связанные с нововведениями (сжигать города при отступлении), не реализуются на практике».
       «Если нам надо успешно управлять своей жизнью, карьерой, то важно принять правильное решение, а затем реализовывать его. Часто бывает, что самые ответственные решения остаются нереализованными, а некоторые вредные – осуществляются сами собой».

       Технология принятия политического решения

«Если придумать инструкцию «как принимать решения и в точности следовать ей, пишет Адизес, то такие инструкции в результате ослабят конечную продуктивность работы компании. Если следовать инструкциям по прогрессивной реализации самих решений, то это ослабит наши возможности принимать хорошие решения. – Но почему это происходит? Для этого надо оценить, какая система способствует повышению вероятности принятия хорошего решения? - ¬Разумеется, это творческая команда или «демократия» (превозносит роль демократического устройства).
       «Известно, что в условиях демократии трудно осуществлять политические решения. Но какая политическая система обеспечивает быстрое осуществление решений, но не допускает дискуссий, возражений и вопросов. – Тоталитарный и авторитарный режим. Но почему эти условия грешат плохим принятием решения, вероятно за счет ограничения свободы прессы, собраний, дискуссий, свободы творческой мысли».

       Демократия и авторитарность

«Значит ли это, что демократическая система мало продуктивна? – Это так. Если вы попытаетесь организовать с ее помощью продуктивный политический процесс, то она утратит свою эффективность. Люди обычно хотят получить чего-то еще, не теряя того, что они уже имеют. Они предпочитают иметь больше, а не вместо».
       «Управлять, приказывать, воспитывать или править, означает принимать решения и проводить их в жизнь. Для этого надо быть эффективным, а затем и «продуктивным» за счет управления объемами производства неких товаров или услуг. Вначале быть демократичным (не предубежденным), а затем и диктатором (непоколебимым) в разные периоды времени».
       Таким образом, качество управления – это функция от правильно приятого решения / и продуктивности после реализации решения.
 
       Хорошее решение

Как же менеджер сумеет распознать реальную проблему и решение. Как отличить достоверную проблему и правильное решение от неправильных, если он знает не больше специалистов, которыми руководит? – Чтобы это определить необходимо задать два вопроса. Ели на оба вопроса найдутся положительные ответы, то проблема истина и решение верное.
Что это за вопросы? – Решение хорошее, если оно: а) обеспечивает получение желаемых результатов, с учетом его влияния на систему; б) если это решение может сделать организацию эффективной и продуктивной в краткосрочный и долгосрочный периоды, то оно хорошее.

       Метод принятия хорошего решения

Хорошее решение Адизес предлагает определить с помощью «фокусных групп». Для этого руководитель, специалист и менеджер подготавливают краткое описание проблемной ситуации.
      - Затем это Описание предается группе из 3-4 человек. - Они не знают в чем суть и причина проблемы, и не располагают дополнительной информацией.
      - От группы требуется изучить описание, выработать решение и наметить план его реализации.
      - То же проделываем и с другой группой.
«Будут ли решения одинаковы? – скорее всего нет. Но почему? – Исходная проблема была одна, информация одинаковая, а решение и понятие проблемы разные. – Потому, что все люди разные» (И. Адизес).

       Роль менеджера в принятии решения

«Чтобы осуществить успешное управление надо руководить, вести людей, а не заставлять их заниматься разработкой и решением самой проблемы. Менеджер призван любить работать с людьми, и осуществлять различные функции: организовывать, планировать, контролировать, и принимать если надо самому ответственное решение».
       «Но обязательно ли менеджер знает проблему лучше других, например аналитиков. Разве более высокая зарплата гарантирует наличие наиболее широких и глубоких знаний. – Не всегда. Тогда почему менеджеру платят больше. За что вознаграждают руководителей? – Во всяком случае, не за то, что они знают о проблеме и ее правильном решении больше. Им платят за умения найти нужных, хорошо осведомленных по данной проблеме людей и управлять ими таким образом, чтобы получать от них правильное решение. Если руководитель заявляет, что он сам все знает, то его организация находится в опасности».
       «Важно умело подобрать людей, подходящих для решения данной ситуации. Создать благоприятную творческую среду и условия, что обеспечит возможность получить правильное представление о проблеме и поможет найти правильное решение».
       Когда мы в роли менеджера на новом месте, тогда замечаем вначале новых людей, специфику отношения между ними, распознаем стиль управления и поведения. «Чаще подыскиваются сходства, потому что они дают предсказуемость, знакомое, привычное нам. И это типичная ошибка приспособленца, но не менеджера. Мы должны выяснить и различия».

2.Эффективность принятого решения

Решение должно сделать организацию эффективной. В краткосрочной перспективе быть эффективной, это значит то, что ее действия оказываются функциональными. Решение функционально, если оно удовлетворяет безотлагательные потребности, ради которых оно принималось (как если мы бьем по гвоздю и скрепляем при этом две доски).

       Долгосрочная эффективность заключается в способности принимать решения, минимизирующие издержки, но при этом не зацикливаться на прибыли.  «Ошибка менеджера заключается в смешении понятии «вводимый ресурс», «производительность работ» и «конечный результат». Компании тратят деньги не вопреки, а благодаря своей озабоченности прибылями. Если мы сосредотачиваем внимание на скорейшем получении прибыли, то эта идея становится навязчивой, нервной, снижает креативность организации».
       Фокусирование на прибыли недальновидно. - «Прибыль подобно счастью, здоровью и демократии (расценивает демократию как желательную форму управления), является результатом, а не вводимым ресурсом. Управление «по результатам» похоже на управление «по счету» в игре, уделяющее слабое внимание вводимому ресурсу и производительности. Человеческий глаз фокусируется на цели, которая далеко и не отчетлива и временами смещается. Тогда-то и упускается из внимания контроль за использованием средства для ее достижения.
       Так же есть люди, которые уверены в том, что достижение цели является главным, поэтому они игнорируют сам процесс ее достижения, алгоритм (технологию). Но даже легкое нарушение этого процесса может не позволить добиться желаемого результата. «Необходимо сконцентрировать внимание на «мушке прицела» и признать неизбежность относительной неясности цели. «Тренируйте ваше сознание фокусироваться на средствах достижения целей и результатов», пишет Адизес.
       «Да, мы чаще думаем о том, куда нам хочется попасть, чем о том, как это сделать. Конечно, цель увлекает, а думать о средствах и ценностях, которые определяют уровень культуры, с помощью которых мы хотим достичь цели, часто и скучно, и трудно. Но тогда мы не должны фокусироваться на прибыли».
       Если мы принимаете решение, которое делает организацию или свою семью как микро-организацию, эффективной и продуктивной, то мы производим добавленную стоимость, одним из измерений которой является прибыль.
       «Эффективность создает функциональность, она ведет к удовлетворенности клиентов, и они готовы заплатить за наш продукт. Если мы оказали услугу продуктивно, то сделали это с минимальными издержками. Если в конкурентной среде нам готовы заплатить больше, чем себестоимость, то значит мы создали добавленную стоимость. И поэтому ценность удовлетворения потребностей выше себестоимости обеспечения этого удовольствия».

3.Четыре роли для управления изменениями
       
И. Адизес выделяет четыре роли достижения долгосрочной эффективности предприятия. Данные роли представляется нам как позиция, вид или способ организации интеллектуального ресурса в ходе решения задачи. Это: идентификация, предприимчивость, взаимность и администрирование. Грамотное использование той или иной роли в зависимости от задачи, способствует наиболее полной реализации функций управления: планирования, контроля, предвидения, мотивации и принятия решения.
       1. Вначале пути решения управленческой задачи важно провести «Идентификацию» (И) потребностей (какую сферу потребностей надо удовлетворить и какими способами), идентифицировать потребителя - сегментировать их по доходу, образу жизни и пр. (Шульгин, 2007).
       2. Вторая роль – «Предпринимательство» (П). Его результат проявляется в зависимости от развитости способностей к предвидению, предприимчивости, вычислениям, приспособлению, ассоциативному мышлению. Роль предпринимательства исходит из поиска внутренних и внешних обоснований – почему мы это делаем и для кого? Для решение задачи как обеспечить взаимодействие усилий каждого сотрудника и каким образом можно удовлетворить долгосрочные потребности? - Эффективность использования роли П достигается за счет креативности, риска, предвидения конечной цели на основе приобретенных компетенций.
       3. Роль «Взаимности» (В) при выполнении задач исполнителями сфокусирована на том, что надо делать именно сейчас? Как совместными усилиями достичь поставленной цели? Взаимность показывает сплоченность коллектива и основана на любви, симпатии, сродстве в коллективе. Их дефицит порождает проблемы, а решение проблемы достигается при ликвидации этого дефицита, что и порождает взаимность».
       4. Четвертая роль - «Администрирование» (А) – состоит в осуществлении контроля, снабжения, финансирования, подготовительных и вспомогательных работ, в создании благоприятных условий и положительной мотивации сотрудников.
 
4. Признаки эффективной организации

Важнейшим недостатком как больших организаций, так и семьи как микро-организации, является то, что люди в них разрозненны и занимаются чаще всего выполнением отдельных обязательств, чем установлением взаимодействия друг с другом. Эффективное взаимодействие возможно осуществить за счет умелого распределения и выполнения выше названных ролей.
       Долгосрочная эффективность достигается за счет «Интеграции» функционирования данных ролей и направлена на важнейшую организационную цель: достижение «Взаимности» между сотрудниками и клиентами. «Потребность людей в интеграции, проявляется в желании дружить, совместно развлекаться, путешествовать».      
       «Когда люди открывают собственные фирмы, то они первые годы работают на энтузиазме за идею и зачастую в убыток, надеясь на возможность заработать прибыль. В модели прицеливания находится прибыль, это яблочко мишени, а дисциплина, контроль и значение ресурсов недооценивается».
       Предпринимательские способности в организации нацелены на выявление неудовлетворенных потребностей покупателей на рынках, которые мы в лице компании или семьи можем удовлетворить их за счет создания соответствующего этим потребностям продукта. «Тогда, когда потребности соответствуют способностям, то и возникает возможность».
       «Организация рождается тогда, когда искомые потребности не могут быть удовлетворены одним человеком. Когда организация молода, эта цель хорошо заметна. Если же она их со временем забывает (для этой цели и объединились), то тогда становится банкротом».
Создание эффективной организации
       Эффективная организация рождается тогда, когда устанавливается «Взаимность»: взаимодействие и взаимозависимость в коллективе, и возникает осознание взаимозависимости и взаимоответственности. Когда есть осведомленность о потребностях клиентов и удовлетворение этих потребностей, но выявлены препятствия - следует по максимуму устранить существующие препятствия в отношениях между людьми.«Для удаления препятствий необходимо расчистить «завалы» (прибраться в своем помещении). Эффективность принятого решения будут зависит от того, почему люди оказываются вместе. Если это любовь, то энергичная расчистка завала может быть ошибочной. Тогда после больших усилий мы подходим  к озеру надежд (нашей цели), а радости нет, поскольку взаимность уже потеряна».
Стареющая организация
       «По мере того, как организации взрослеют, они все больше фокусируются на количестве набранных очков, на прибыли, на экономические  результаты, но уже не на том «озере романтических надежд» к которому когда-то шли. Они забывают о том, кто их клиенты и какие их потребности. Поэтому компания становится банкротом не вопреки сосредоточения исключительно на прибыли, а благодаря ей».
       «Почему же организация, как и человек по мере старения, становится более дальнозоркой? – Этот вопрос хорошо изложен в другой книге Адизеса – «Жизненные циклы корпорации». Чтобы принять эффективные решения в краткосрочной и долгосрочной перспективе, мы должны удовлетворять как неотложные потребности клиентов, так и долгосрочное потребности, определяемые причинами, по которым мы делаем то, что делаем. И это сопряжено с причинами нашего существования. Эта причина заключается в осуществлении функциональной взаимосвязи и означает, как и в жизни, любить и быть любимыми. И этого можно достичь только путем удовлетворения потребностей ваших клиентов»(здесь автор философствует).
       Итак: «В мире нет ничего, никого, что не существовало бы для обслуживания чего-то/кого-то, и это происходит посредством установления с ними функциональной взаимосвязи. Способность чего-то к функционированию оценивается по тому, как оно обслуживает своих клиентов».

5. Анализ клиентов и формулирование цели

       а) Анализ клиентов
Важно удовлетворять и предвосхищать потребности клиентов. Знать чего хотят клиенты? «Для этого надо анализировать своих клиентов. Выяснять, что они желают получить от нас и что мы можем и должны им предоставить? – Затем пойти и делать это. Часто компания узнает, что она предоставляет клиенту в большом количестве то, что им не требуется, и очень мало того, что ему надо».
    1. Во-первых, надо выяснить то, кем являются ваши клиенты (каковы их позиции, роли, возможности и каковы их текущие потребности). Осуществляем идентификацию клиентов (проводим сегментацию: по доходу, потребностям, образу жизни, предпочтениям и др.).
2.  Следующая задача – требуется определить долгосрочные потребности на основе предвидения, знаний, предусмотрительности, интуиции.
     3. Для принятия верного решения (после анализа внутренних и внешних условий состояния среды), необходимо сформулировать интегрированную цель. Эта цель отражает результат взаимодействия потенциала выведенных Адизесом ролей, и становятся в основу для принятия решения.

     б) Метод формулирования целей организации
Цели формируются в зависимости от ответов на поставленные вопросы:
     1. Для кого мы работаем, кто наши клиенты, почему мы существуем? – Даем ответ основываясь на механизмах предпринимательских возможностей.
     2. Каковы потребности клиентов, почему мы это делаем? – Так же благодаря «предпринимательству» и запасам знаний.
     3. Что мы и как делаем для удовлетворения потребностей клиентов? – Результат получаем, основываясь на идее «взаимности», взаимосвязи и социальной ответственности в рамках решения наших задач.
     4. Насколько эффективно мы удовлетворяем эти потребности? – Здесь мы используем в основном инструментарий администрирования (учет, контроль, мотивация, рутинная работа).
     Итак, на начальной, подготовительной стадии выработки целей для принятия решения надо: разъяснить основную идею, объединяющую сотрудников нашей организацию и клиентов; выяснить для кого и чего мы существуем и какие потребности клиентов удовлетворяем; изыскать внутренние и внешние ресурсы для эффективной и продуктивной работы; обеспечить возможность достижения взаимности между организацией и клиентами. При этом не забыть о том, что у всякой организации есть не только клиенты, но и сотрудники, которых также необходимо знать и мотивировать их стремления хорошо работать.   
   
6.  Эффективность, продуктивность и проактивность

Вначале рассмотрим соотношение между эффективностью и продуктивностью организации
Эффективность и продуктивность
      1. «Действия могут быть эффективными, но не продуктивными. Так, в молодой организации мало разработок, опыта, связей, шаблонов, отработанных схем). Тогда организация действует упрощенно – сродни простого перебрасывания мяча через сетку».
      2. «Можно действовать продуктивно, но не эффективно. Это характерно для сотрудников старых организаций, которые имеют наработки, опыт, связи, но постепенно теряет клиентов, поскольку не обновляется, не успевает за прогрессом. Еще перед самым банкротством может работать продуктивно – выдавать продукцию по налаженной колее с минимальными издержками. Однако потребительские свойства товаров и услуг со временем могут уже отставать от потребностей клиентов (избалованных нововведениями): быть менее функциональными, чем другие одноименные товары; иметь худшие характеристики, дизайн, вес. Существует временной лаг (дистанция, отставание во времени) между моментом, когда потребности клиента перестают удовлетворяться старыми формами (товарами, услугами, отношениями, технологиями) до момента, когда клиент уходит к другому».
Замечено, что снижение объема продаж происходит медленнее, чем сокращение расходов.

       «Таким образом, стремление к продуктивности (экономии на издержках) может вредить эффективности, что и происходит в старых организациях. Пик организации – это максимум эффективности и максимум продуктивности».
 
        Проактивность

«Предвиденье реакции покупателя с учетом будущих потребностей называется «проактивностью».  Проактивность можно понять на примере игры в теннис – быть в том месте, куда прилетит мяч и произвести ответный удар, что и делает нас проактивными. При сохранении этой способности предвидеть, вычислить, мы становимся продуктивными в краткосрочный период», а при её развитии – и в долгосрочной перспективе.
       Для достижения продуктивности необходимо пройти стадию адаптации: адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Определить, какой же будет наша позиция – проактивной или реактивной? – В случае реактивной позиции, мы мгновенно реагируем на внешние сигналы (отбиваем все мячи, в том числе и из аута). Но трудный мяч можно и не отбить, траекторию полета нужно вычислить, т.е. проявить предпринимательские способности и правильно себя позиционировать в пространстве, по отношению к конкуренту – быть больше «Проактивным», чем реактивным».

       Чтобы стать проактивным, надо быть:
       а) Креативным, творческим (1). Для этого обладать развитым воображением, интуицией.
       б) Умело исполнять роль Предпринимательства (2).  Для этого обладать способностью к предвидению. Представлять себе будущее, составлять сценарий событий; уметь актуализировать потребности, предпочтения, преимущества и недостатки; предвидеть агрессивную реакцию конкурентов. «Это значит уметь заполнить информационные пробелы и создать наиболее целостную картину будущего».
       с) Помимо креативности и предпринимательства эффективному руководителю необходимо обладать способностью к риску (3). Таким образом, для того чтобы создавать успешные проекты надо обладать креативностью, предвидением, уметь составлять сценарий будущего, иметь склонность к риску. Многие люди креативны, предприимчивы, но не способны идти на риск – тогда они упускают возможность создать что-то новое. (Отметим, что Адизес не говорит о планировании, заменяя его проактивностью).
       Встает вопрос: «Если человек проактивен, будет ли он эффективен в долгосрочном периоде? – скорее да, отвечает Адизес. По мере возникновения ожидаемых потребностей он будет готов на них реагировать». Но как же стать продуктивным в долгосрочном периоде?
Эффективность и продуктивность принятых решений
Полагаем, что почти всем менеджерам хочется выработать решение, обеспечивающее эффективность в будущем. Решение, способное предопределить и удовлетворить новые потребности (хотя абсолютно новых потребностей не бывает, а происходит улучшение их потребительских свойств и характеристик: скорости, освещенности, функциональности, универсальности, веса).
       «Предположим, мы сегодня приняли решение построить заводик, продукция которого, вы полагаете, будет пользоваться спросом. Прошел год, и продукция раскупается – значит решение принято верное и удалось стать эффективным завтра».
        Для выработки правильного решения надо проанализировать и провести систематизацию всего функционала ролей: «Для кого мы существуем? – «Идентифицируем» клиента. Почему нам надобно удовлетворять именно эти потребности? – проявляем «Предпринимательство». Что и как необходимо делать сейчас? – обеспечиваем «Взаимность», взаимодействие. «Именно роль Взаимности, по Адизису, делает организацию эффективной в краткосрочный период, потому что она удовлетворяет текущие потребности клиента». Для обеспечения краткосрочной продуктивности необходимо обеспечить роль администрирования/работы.
        «Систематизация делает нас продуктивными. Она требует внимания к деталям, основательности и хорошей памяти, но требует более напряженной работы и дисциплины».

        Долгосрочная продуктивность организации

Уровень «Долгосрочной продуктивности» организации достигается по мере осуществления «Полной интеграции». – С помощью менеджмента требуется коренным образом преобразовать сознание организации – ее индивидуальные особенности, систему ценностей, модель поведения, философию (из механистической в органическую), научить сотрудников достойно проигрывать, интегрировать сотрудников и интегрироваться в общество».
        Практика показывает, что «Никто не существует исключительно для себя. Иначе мы становимся подобием раковых клеток, не дающим жизни другим и разрушающим к тому же другие клетки». Духовное осознание того «кто я есть», всегда сопряжено с ответом «для кого я существую» или «для чего живу»? Не существует здоровой организации, не имеющей развитого чувства общего предназначения (миссии), связывающей её с более крупной организацией (например: кланом, корпорацией, государством, народом)».

7. Проблемы интеграции
 
Начнем с обсуждения проблемы достижение «Социальной интеграции»

      1. На этапе «Идентификации» клиентов мы определили, кто наши потребители и для кого мы существуем. При включении роли «Предпринимательства» идентифицировали их потребности. Но в дальнейшем, на этапе «Интеграции» возникает вопрос: «Что конкретно должна сделать организация для более полного удовлетворения потребностей людей в сообществе и как она должна это делать?  – Знание того, что делать и как делать, приводит к тому, кто будет это делать».
      Свои интересы к нашей организации, проявляют органы городской администрации, люди, проживающие на этой же территории и менеджеры других фирм, не говоря уже об ниже и вышестоящих организациях. Сотрудничество с ними позволяет: удовлетворить некоторые свои потребности; создать обстановку «Социального партнерства», где деньги не главное. «За счет имеющихся между нами различий, мы можем обслуживать друг друга в едином целом, как единое целое обслуживает нас. Организация становится интегрированной, когда каждый необходим каждому, и она может стать продуктивной в долгосрочной перспективе. Когда личный интерес сопрягается с общественным, тогда и достигается полная интеграция».
      И. Адизес приводит известную притчу о кладке стены. – На вопрос, «что вы делаете»? Один работник говорит зарабатываю, другой  –  кладу стену, а третий – строю храм. Для продуктивной работы важно осознание каждым, что он строит храм, а не кладет стену, достигает интеграции с учредителем и Богом. Но чтобы интеграция реализовалась в полном объеме, она должна происходить внутри людей, между людьми и за пределами круга, обеспечивая связь с отраслью (системой). Когда мы через философию христианства осознаем себя частью целого – тоже происходит и в организации».

      2.  Излишне высокая интеграция у родителя и ребенка
Темы любви к детям, собакам, родителям могут быть непомерно раздуты. «Но эта озабоченность темой любви наводит на мысль, что в реальной жизни люди ее недополучают. И. Адизес пишет: «Нигде нельзя встретить больше одиноких людей, жаждущих любви и ощущения принадлежности к какой-то группе как в Лос-Анжелесе и др. подобных крупных городах».

      3. Проблемы внутренней интеграция управленца

«Существует ли внутренняя интеграция? - Есть разум, тело, эмоции, дух, которые могут вступать в конфликт. Так, разум принимает решение, а реальность наносящего вредит телу или эмоциям».
      «Так, если разум выполняет роль администратора, тело ¬осуществляет достижение потребностей, то дух – создает интеграцию дела и разума. Разум ведет нас к получению знаний, рационализации поведения, порядку. Тело – требует физических упражнений и удовольствий. Положительные эмоции – требуют новшеств, развлечений, а дух рождается тогда, когда тело, разум и эмоции успокоены. – Здесь вы получаете ощущение своей сущности, которое можно постичь в состоянии медитации».
      «Мы можем уделять больше внимание: телу, разуму, эмоциям или духу, но в ущерб остальным. Изменения подпитывают наш внутренний конфликт. Чем больше суеты, тем больше рассогласованность ролей, тем меньше гармонии между телом, разумом, эмоциями и духом. Если главенствует разум – это технократы. Тот, кто превозносит культуру тела – посвящает много времени упражнениям, похуданию, накачиванию мышц, красоте. Тот, кто сильно зависит от эмоционального состояния, подвержен поискам развлечений, общению, музыке, но и алкоголизму и наркомании». Ориентация на духовность приближает к музыке, поэзии, религиозному сознанию, но и к эзотерике и сектам.
      3.  Проблема преобразования механического сознания в органическое

Для осуществления Интеграции и достижения Взаимности между сотрудниками организации необходимо механическое сознание преобразовать в органическое

      Механическое сознание

«Мы не знаем, что из себя представляет объект, пока не узнаем, какова его функция, какую потребность он удовлетворяет. Так, если у стула сломана ножка, то он не функционален. Но если изменить местоположение ножки и сделать стол на трех ножках – тогда функциональность стола сохранится. – Здесь нет внутренней взаимосвязи между частями стула. Поломка приводит к аварии».

      Органическое сознание

«Если бы каждая ножка стула могла понять, что она принадлежит единой системе и делает ее функциональной, то тогда бы стул имел «Органическое сознание» и был подобен руке. Тогда в организации командная работа должна быть такой, чтобы каждый поддерживал каждого, и чтобы никто не был незамеченным».
      «Рука останется рукой, даже если сломан большой или указательный палец. Тогда выполняются функции руки, хотя и в измененном ухудшенном виде. Руку делает рукой пять взаимосвязанных пальцев (функция Взаимности). Но в механистической организации нет этих взаимосвязанных пальцев, нет этой взаимосвязи. Каждый делает что-то свое и для себя. Работники производства думает о производстве товара, работки торгового отдела – о повышении продаж и т.д.

8. Доминирование и несовместимость ролей в организации и семье

Для того чтобы организация процветала, её сотрудникам необходимо использовать и интегрировать все четыре роли, выведенные И. Адизесом (см. выше). Отсутствие одной из них может привести к управленческой болезни.

        Проблема доминирование одной из ролей

        Так, если в организации пренебрегают администрированием (А), то для решения однотипных проблем используют одинаковую процедуру, методы, приемы и средства, и это хотя и продуктивно (экономно), но не креативно. Молодая организация нуждается в поиске эффективного решения и для удовлетворения потребностей часто игнорирует роль администрирования (А), представляя выполнение функций на самотек. Она может на первых порах работать эффективно и продуктивно, но становится все менее упорядоченной, менее управляемой пока не наступит кризис (снизится дисциплина, ответственность выполнения).
        В результате такой работы требуется наведение порядка и это происходит с приходом в организацию грамотного администратора. Он разрабатывает бюджет, систему передачи информации, штатное расписание, программу стимулирования сотрудников, ищет партнеров и инвесторов, заинтересованных в продукте людей. Если мы принуждаем сотрудников поступать определенным образом, то производим администрирование, и не интегрируем их усилия и способности.
        «Вначале пути по реализации новых целей, организация осваивает способность удовлетворять потребности своих клиентов, а затем смещает акцент на удовлетворение потребностей других заинтересованных людей. После того, как она интегрирует тех и других в единое работоспособное целое, тогда и достигнет расцвета. Если управляющий менеджер резко возьмется за наведение внутреннего организационного порядка, то выразит недовольство старожил, которые преуспели в продажах».
        Предпринимательская реакция (П) важна особенно тогда, когда падают объемы продаж, и усиливается потребность в инновациях – требуется создать что-то новое или модернизировать производимый продукт (товар, услугу). Тогда единственно верным, по Адизису, становится управленческое решение идентифицировать свойства производимого продукта, проявить свои компетенции для поиска неудовлетворенной потребности потребителя и предложить продукт с другим, новым, наиболее подходящим свойством и улучшенной характеристикой.
        «Выработать решение по интеграции (И) труднее всего. Настаивать и принуждать значит активизировать механистическое сознание»: снизить инициативу сотрудников, которые снимают с себя ответственность и начинают больше полагаться на авторитет старшего, ответственного, начальника, а в ряде случаев это приводит к протестному поведению. Таким образом, «роль интеграции (И) ослабевает, когда мы усиливаем проявление роли Администрирования (А) для решения практических задач по удовлетворению потребностей».

        Задача менеджеров и лидеров общественности состоит в том, чтобы создавать среду, в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным. И. Адизес советует стремиться к достижению «Взаимности» (удовлетворять основные потребностей участников процесса); параллельно этому создавать путем работы (Р) доступную среду (например, строить стадион, центр развития и др.); и интегрироваться с другими организациями (проводить общие мероприятия). Но это очень проблематично для многих.

        Несовместимость проведения двух ролей одновременно

Любые две из четырех ролей, по мнению И. Адизеса оказываются одновременно несовместимыми.
        1. Несовместимость Работы (Р) и «Предпринимательства» (П)
 «Я так много работаю, что мне совсем некогда просчитывать о будущих возможностях и что-то изобретать». – Тогда вал работы создает угрозу Предпринимательству. Особенно это заметно для женщин, которые берут всю работу по дому и заботу о детях.
        2. Соотношение П и А. Усиление роли Предпринимательства (П) может снизить функциональность Администрирования (А). Частые непоследовательные преобразования, смена правил и законов снижают экономические возможности. Люди по природе не склонны к изменениям и ожидают стабильности, приспособившись единожды, не желают изменять принятые нормы и правила (институциональная инерция) и переезжают за рубеж в более стабильные и законопослушные страны в поисках найти спокойный уголок.
        3. Усиление А (администрирования) мешает П (предпринимательству). Когда администрация тормозит новые идеи ради сохранения продуктивности (экономии), то наша способность быть проактивным и эффективным в долгосрочной перспективе ослабевает. Поэтому А представляет угрозу для П (предпринимательства). Но и наоборот, если часто происходят изменения, то это подрывает порядок и снижает продуктивность.
        4. Соотношение Е /А. (Интеграция / Администрирование). Удовлетворение потребностей (Е) предусматривает быть эффективным в краткосрочный период. Но эффективность в условиях жесткого администрирования снижается.
5. Соотношение Р / И (Работа / Интеграция). Занимаясь рутинной работой (производством услуг и удовлетворением потребностей) мы можем нанести ущерб (оказать невнимание) некоторым заинтересованным лицам, не охваченных нашим вниманием, что вредит процессу интеграции.
        5. Несовместимость А и И (Администрирования и Интеграции). Так, в Японии потребность в администрации невысока, поскольку они традиционно обладают между собой высокой степенью интеграции (взаимозаменяемости). Сильна лояльность и взаимозависимость между работниками и корпорациями.

Выводы

Итак, делает выводы И.К. Адизес: «Чтобы справиться с изменением, необходимо принять решение и обеспечить его осуществление»
        «Идентификации» потребностей говорит нам, кто ваши потенциальные клиенты. Роль «Предпринимательства» заключается в выявлении долгосрочных потребностей. Для исполнения функции «Взаимности» необходимо согласование усилий коллектива (удаление препятствий, барьеров взаимодействия). Интеграция между сотрудниками и взаимодействие с клиентами – вершина организационных возможностей.
        «Хорошие решения делают организацию эффективной и продуктивной в краткосрочном и долгосрочном периодах. Они делают организацию функциональной, систематизированной, проактивной и обладающей органическим сознанием».
        «Эффективность в краткосрочный период достигается тогда, когда мы способны удовлетворять текущие потребностей клиента, что ведет к увеличению повторных продаж. Продуктивность в краткосрочный период означает использование минимального количества ресурсов. Грамотное администрирование регламентирует, систематизирует и упорядочивает деятельность организации, что достигается дисциплиной и порядком».

        Если мы хотим быть эффективными в краткосрочный период – то надо идентифицировать клиентов. Затем определить их потребности (предпринимательство). На основе взаимности и взаимосвязи с клиентами, обеспечивать их потребности в краткосрочной и долгосрочной перспективе.  И тогда клиенты придут к нам снова и снова».
        «Для достижения эффективности в долгосрочном периоде организация должна быть проактивной и действовать как предприниматель – предвидеть будущие потребности клиента и способной их обеспечить. Для этого организация должна быть креативной и идти на риск.
        «Для достижения продуктивности в долгосрочный период организации необходимо обеспечить «Полную интеграцию», посредством создания позитивных отношений сотрудничества между всеми заинтересованными лицами, клиентами и государственными органами. Сотрудничество и взаимозаменяемость обеспечивает снижение издержек, что и создает продуктивность в долгосрочном периоде. Но для этого организация должна идентифицировать потребности клиентов и всех заинтересованных в продукте лиц; разработать систему, обеспечивающую взаимное удовлетворение этих потребностей».
 
 Литература

1. Адизес И. Управление изменениями. «Питер», 2008, 224 с.
2. Адизес И. Управление изменениями без потрясений и конфликтов. Электронная библиотека FB2EPUB.com. 2022. - 310 c.
3. Шульгин М.  Потребление,  реклама  и  ценности   в   постиндустриальном обществе. – Иркутск: ИрГТУ, 2007. - 143 с.