Воплощать идеи

По дороге в офис Володя получил сообщение:

- Привет! Моя задача - чтобы рабочие подавали идеи. Есть две альтернативы: от проблем и от возможностей. От проблем всё  очевидно: есть цель, если не достигли, ищем причину, генерим идеи. А если идти от возможностей, то мастер может обсудить с сотрудниками, какие есть лучшие практики в отрасли и что из этого можно пробовать у себя…  А что ещё?

Так начиналось сообщение от Александра, давнего друга и коллеги Володи. Когда-то они вдвоём работали в департаменте организационного развития крупного холдинга, формировали команды строительства заводов, генерили много идей, публиковались в отраслевых журналах.

В одной из их статей - «Резервист на повышение или кандидат на увольнение?» они описали модель реакций подчинённого на задачу в зависимости от двух факторов: понял/не понял; принял/не принял задачу.

В их модели пять типов реакций:

1- «понял и принял» - резервист на повышение, так как содержательно и мотивационно сотрудник на одной волне с руководителем. Именно таких оставляют исполнять обязанности во время отпуска руководителя.

2- принял, но не понял - это тоже «свой» для руководителя работник. Пусть не во всём ещё разобрался - научится со временем, - так как лоялен - это лучше, чем понимающий, но  внутренне не принимающий задачу.  Именно внутренне. Внешне то все кивают головой. И чем активнее кивают, тем больше руководителю не хватает именно критически мыслящих сотрудников, способных предостеречь от опасности. Болото можно перейти по сопротивляющимся нажиму ноги кочкам, а не вязким, как кивки подчинённых топям.

3- “понял, но не принял» - критик решений руководителя. Таким руководитель обычно не доверяет, хоть и полезно было бы прислушиваться.

Чтобы отличить полезную критику от критиканства, - обычно за спиной начальника - нужно спрашивать возражающего исполнителя:

- «А какие риски вы видите в этом решении?». Если говорит о реальных рисках, то спросить,

- « А что предлагаете? Как лучше решить задачу избегая этих рисков?»

При таком подходе руководителя «критик-аналитик» может переместиться в сектор «резервиста на повышение» - лояльного руководителю и эффективного сотрудника.

4-«не понял и не принял» - это кандидат на увольнение. Он обречён. В лучшем для него, но худшем для сотрудников случае будет балластом болтаться по офису, отвлекая других от работы своими пустыми речами. Чем быстрее такого уволить, тем лучше. От него как при внедрении 5С - метода оптимизации рабочего пространства нужно избавляться на первом шаге сортировки, отделяя зёрна от пустозвонов, подобно выбрасыванию ненужных вещей с участка.

5- «заблуждающийся» - думает, что понял, но ошибается и критикует.  Если один раз - руководитель его научит и вылечит; второй раз - жестко предупредит…

В статье были рекомендации, как определить реакцию подчинённого и управлять исполнением на основе точного экспресс-диагноза состояния работника.

Проблема многих руководителей - управление «вслепую»: задачи ставятся  так, словно начальников не волнует - понимают и принимают или нет их задачи. Словно могут легко уволить и нанять другого. Самое плохое, что часто так и делают - увольняют, нанимают, тиранят новичков, перекладывают на них ответственность за свои провалы, снова увольняют… так и ходят по мёртвому кругу управленческой беспомощности.

В одной корпорации у начальника была текучесть двести процентов в год. Это означает, что его подразделение гарантированно приносило убытки корпорации, так как среднее время выхода сотрудника на точку безубыточности для компании - полгода. То есть, за каждого, поработавшего меньше, чем полгода платит компания а не он приносит ей прибыль. Новичка ведь нужно учить - отвлекать ресурсы опытных работников. И качество его работы ниже, чем опытного, поэтому приносит больше издержек, чем пользы первые полгода.

Самое страшное, что начальство руководителя-киллера вместо сада полезных дел выращивающего кладбище из уволенных новичков было в сговоре с ним. Несколько лет ему исправно поставляли новичков-штрафников для закрытия амбразур в его голове. И как финальная точка в трагедии абсурда - его не уволили с позором, а повысили в должности.

Чтобы управлять не вслепую, а видя сотрудника, нужно понять его реакцию на задачу. Модель Александра и Владимира похожа на ситуационное управление по Херси и Бланшару, но есть и отличия.

В ситуационном управлении акцент на уровне готовности: умеет/не умеет; мотивирован/не мотивирован. Сочетание этих параметров мотивации и квалификации определяет уровень готовности от мотивированного новичка (хочет, но ещё не умеет выполнять задачу); разочарованного дилетанта (ещё не научился, но уже не хочет); незаинтересованного специалиста (может, но не хочет) до отличного профессионала (может и хочет решить задачу). Задача руководителя определив уровень готовности сотрудника по отношению к задаче выбрать адекватный ситуации стиль управления:
- для «увлечённого новичка» по Херси и Бланшару нужен директивный стиль - указания, что и как делать;
- для «разочарованного дилетанта» - наставнический стиль - обучение и поддержка;
- для «незаинтересованного специалиста» - мотивация;
- для «отличного профессионала» - доверие и делегирование.

Для управления подчинёнными удобнее модель ситуационного руководства, а вот для рефлексивного самоуправления полезнее модель Александра и Владимира - они и придумали её, чтобы справляться со стрессом, когда получали задачи, с которыми не соглашались внутренне. Но так как хотели расти, а не быть уволенными, старались понять как свои реакции изменить, а не докатывать начальству свою правоту.

И эту модель Владимир и Александр использовали, чтобы понять, а как они сами реагируют за задачи от руководителей: понимают? Принимают? И если ловили себя на непринятии, то взяли за правило спрашивать себя:

- А из какого контекста в ситуации организации появилась эта задача?
- При каких обстоятельствах это именно то, что нужно делать?

Друзья-коллеги понимали, что начальники не всегда могут объяснить, откуда взялась задача. Часто потому, что им её тоже не объясняя спустили сверху. Их начальники то ли не хотели, то ли не считали нужным объяснить смысл задачи.

Владимир в своих тренингах часто приводил пример Александра Васильевича Суворова с его принципом - «каждый солдат должен знать свой манёвр в рамках общей кампании». Суворов был убеждён, что даже если враги взяв в плен кого-то узнают этот общий замысел, вреда будет меньше, чем если войско будет воевать вслепую, не понимая смысла происходящего. А такое доведение общего контекста до всех прекращало войско Суворова в единый мыслящий организм, где каждый солдат проявлял инициативу для общей победы.

Поэтому Володя понимал, что отвечая на вопрос коллеги нужно сделать акцент на донесении сотрудникам общего контекста, чтобы рождалась причастность, вовлечённость и как следствие - инициативы, предложения по улучшениям.

И Владимир ответил на сообщение:

- Ещё может быть подход от интереса работника: не обязательно проблема или возможность - просто сотруднику хочется творчески подойти к своей работе. Например, - продолжал Владимир печатать в WhatsApp,, - я видел как на участках ремонта электроники делают ряд мини-шкафчиков из скрепленных изолентой пустых коробков для элементов микросхем.

Или сами варят из остатков железяк, труб и других промышленных отходов оснастку, уменьшающую ненужные траты усилий.

- Можно, конечно , -  продолжал Владимир, - подогнать под привычное восприятие  эту неадаптивную активность сотрудников, сказать, что они же проблему решают или возможность используют - но это будут лишь удобные для объяснения схемы.

Просто кто-то делает выбор - вкладывать душу - смекалку, творческий подход, а кто-то выбирает работу работать.

Первые из палок и глины творят маленькие шедевры, а вторые - много говорят о проблемах, кивая головой наверх и думать не собираются ни о каких возможностях.

При подходе к инициации предложений по улучшениям исходя из творческого выбора за основу можно взять принцип «вирусного заражения геном левши» - того, героя из рассказа Николая Лескова, кто английскую стальную  блоху подковал. 

Нужно находить такие беспричинные творческие изделия из «палок и глины», показывать как лучшие практики, оказывать почёт и уважение умельцам и говорить, что сотрудники операционной дирекции продолжат поиск уникальных находок умельцев…

В change management это называется метод «светлых пятен» (best practice) - найти лучшие решения из уже использованных и тиражировать в другие подразделения.

Мой актуальный кейс, - Владимир продолжал делиться опытом:

- Генеральный директор поставил задачу разработать механизм контроля исполнения договорных обязательств подрядчиком - ремонтником ключевого оборудования для наших изделий.

Подхожу к зам директора по производству - Михаил Сергеевич - а у кого из начальников бизнес-единиц  меньше замечаний по работе этого оборудования?

Михаил Сергеевич назвал руководителя одного из подразделений компании. И я подумал, - раз у него меньше замечаний, чем у других - а оборудование-то от одного и того же производителя - значит, что-то он делает иначе, чем другие

Поехал к нему, познакомились, разговорились и, точно - другой - не формальный, а проактивный и командный подход.

Прошу руководителя точки роста описать его подход в виде памятки и поделиться на ежемесячном собрании начальников бизнес-единиц с руководством компании.

Руководитель-новатор сделал слайды с описанием шагов и с фотографиями  фактов - как представитель подразделения встречает представителя клиента, спрашивает - какие есть замечания к работе оборудования?

Просит не записывать в журнал , так как зовёт представителя подрядчика , спрашивает , если ли нужные запчасти и как быстро сможет устранить? Если запчасти есть и за несколько часов можно устранить замечания , обычно представитель клиента  соглашается не оформлять жалобу, а подождать несколько часов.

К сожалению, ещё не во всех подразделения поступают так проактивно. Клиента обычно не спрашивают о замечаниях по оборудованию, а они фиксируют жалобу в журнал и… монстр бюрократии срывается с цепи, а компания платит штрафы…

Владимир устал рубить головы этого монстра и старался держать его на крепкой цепи вовлечённости сотрудников. Работая в драйве они создавали прочные цепи команды без узких звеньев и на эту же цепь сажали корпоративных бюрократов.

Владимир мечтал о разумно устроенном обществе вовлечения народа в решение общих задач. Верил, что информационные технологии благодаря прозрачности смогут посадить на цепь любителей мутных схем. Верил, что благодаря подходу назначения лучших экспертов на ключевые позиции можно заменить непотопляемую бюрократическую машину на живой организм сотрудничающих самоорганизующихся сообществ.

Через пару часов Александр ответил на сообщение:


- Владимир, привет! Переименую альтернативу «возможность« в «творческий подход». Если я правильно понял, то развития творческого подхода идёт через PR лучших практик? Я думаю должны быть еще способы. Может быть специализированное обучение. Может конкурс левши устроить ?

Владимир подхватил идею конкурса и обучения для инициации идей:

- Конкурс Левши - грандиозная идея! Победить в таком конкурсе, почти как получить кубок Гастева!

- А какое обучение можно провести?

- Например, ТРИЗ . Генриха Сауловича Альтшуллера, - советского создателя методологии изобретательства Володя уважал также как и Алексея Капитоновича Гастева - создателя НОТ.

- Усвоив АРИЗ - алгоритм решения изобретательских задач людям будет интересно пробовать изобретать.

А если пиарить ценность «изобретателей на своём рабочем месте и для компании в целом» - это будет мощный корп культурный мотив.

Ещё  можно провести тренинг «дизайн мышление» - там учат придумывать фишки , начиная с «карты эмпатии».

Первый  шаг в этом тренинге - участники учатся глазами , ушами и чувствами клиента видеть его ситуацию и исходя из этого понимать его потребности и придумывать их творческое решение.

Эти два тренинга - уже было бы более чем для запуска - это 1 шаг.
2 шаг - коучинг для выращивания проектной инициативы
3- scrum митинги для превращения инициативы в гибкий Орг проект
4- фасилитация проектной команды
5- презентация успешного пилота
6- пиар
7- тиражирование

Важно в первую очередь обеспечить быстрое рассмотрение и реализацию полезных инициатив.

- Я как пришёл в одну из компаний, за неделю накреативил дюжину предложений по улучшениям. Не получил обратной связи кроме позвалы за них - перестал придумывать ППУ.

Ни я ни люди не такие глупые, ч оба радоваться , что их похвалили за ППУ
Если уж придумываешь - хочешь видеть воплощение.

Если нет мгновенной работы по анализу предложений по улучшениям  и очень быстрого воплощения ценных идей - то возникает демотивация что-то предлагать.

- Поэтому первое , что я бы строил желая получать идеи от работников - систему мгновенной реализации ценных предложений.

Александр на это ответил:

- В работе с ППУ во всех компаниях без исключения главный бич – это медленная реакция как на этапе рассмотрения, так и на этапе реализации. Руководителям не хватает времени, а реализаторам  не хватает ресурсов.

- Вот если это победить - будет Клондайк идей, - ответил на это Владимир. Если медленную реакцию не преодолеть  - можно  не мучить ни себя , ни других.

- Победить это нельзя, нужно искать способы вдохновения, выявление талантов, возможности для неравнодушных, какие-то неформальные группы.

- Один из путей, ответил Владимир, - заказ на ППУ про то, на что руководители готовы выделять время и ресурсы. Так и говорить людям - про это идеи нужны , а остальным - не отвлекайте ни себя ни начальство, - Володя поставил смайлик после крайнего предложения в переписке, чтобы немного смягчить категоричность позиции.

Володя знал, что многим не нравится категоричность, но ему ближе четкость позиции, чем размывающие решимость действовать мягкие формулировки. За обтекаемыми фразами легко спрятаться и ни за что не отвечать, иметь возможность отступить.

Володя предпочитал наступать, сжигая за собой мосты, сгорая в борьбе и возрождаясь как феникс.

- Нужно просто вовлекать работников в думание над вариантами решения пробоем начальства.  Остальное не имеет смысла и даже вредно.

Эту мысль в 2006 я принял от ВАП

Эта мысль, словно Ураборос - змей , кусающий себя за хвост, вернулась Александру в их переписке. В первое десятилетие века Александр был руководителем Владимира и подсказал ему:

- Хочешь воплотить идею - прибереги её до поставленной начальством задачи и подай её как путь решения.

Подводя итог обсуждения друзья-коллеги записали алгоритм действий для активизации предложений по улучшениям от сотрудников:

1- начальники озвучивают своей вертикали подчинения про что им интересны идеи сотрудников  - обязательно акцентируя, что они готовы быстро рассматривать и давать ресурсы на реализацию;

2- тренинги (триз , дизайн мышление ) с тех заданием на основе акцентов руководителей;

3- прям на тренинге генерить предложения по улучшениям;

4- в конце тренинга презентовать идеи начальству , чтобы сказали , какие и как проработать подробнее;

5- создать рабочие группы для проработки интересных начальству идей;

6- презентовать проработанные идеи;

7- согласовать, где и в каком масштабе реализовать пилоты проектов;

8- показать результаты пилотов..

Записав алгоритм Владимир вышел на своей станции метро. Впереди был интересный день вовлечённой работы.


Весь текст повести «Доктор Драйвер»:

http://proza.ru/2023/10/18/236