Главная идея - лидер используя инструменты управления изменениями может вместе с командой создать корпоративную культуру вовлечённости - максимальной эффективности всех сотрудников.
Для этого руководителю нужно стать вовлекающим лидером - завести у каждого сотрудника восемь движков увлечённости работой.
Содержание:
Часть первая: управление изменениями
1. Концепции этапов и шагов изменений
2. Практика изменений
3. Неизбежность изменений
4. Роль лидера для адаптивных изменений
5. Эмоциональная динамика изменений
6. Компоненты успешных изменений
7. Изменения корпоративной культуры
Часть вторая: двигатели увлечённости
8. Вовлечённые сотрудники
9. Трудоголизм, выгорание и вовлечённость
10. Связь между увлечённостью работой и результативностью
11. Двигатели увлечённости
Часть третья: формирование культуры вовлечённости
12. Инструменты преодоления барьеров на пути изменений
13. Алгоритм формирования культуры вовлечённости
14. Список литературы
15. Художественная иллюстрация применения инструментов вовлечения в изменения в повести "Доктор Драйвер":
http://proza.ru/2023/10/18/236
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ: УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
1. КОНЦЕПЦИИ ЭТАПОВ И ШАГОВ ИЗМЕНЕНИЙ.
Курт Левин является теоретиком, заложившим фундамент современных представлений об управлении изменениями. Разработанная им модель изменений, состоящая из трех фаз: размораживание, движение и замораживание оказалась значительно более применимой на практике, чем многие более современные концепции. В то же время многие «современные» концепции изменений чуть ли не дословно пересказывают модель К. Левина. Например, модель трансформационных изменений Э. Шайна (Кемерон, Грин, 1997).
Рассмотрим вкратце каждую из фаз изменений по К. Левину:
Стадия размораживания - подготовка к внедрению изменений.
Именно на этой стадии происходит осознание того, что изменение необходимо. На этапе «размораживание» должны быть взвешены все благоприятствующие и препятствующие изменениям факторы перед тем, как реальные действия будут предприняты. Курт Левин назвал данный процесс «анализом силового поля». Такой анализ подразумевает, что при внедрении любого изменения существует ряд факторов «за» и ряд «против». Если ожидаемый позитивный эффект от внедрения изменения перевешивает возможные риски, оно будет реализовано, в ином случае мотивация к внедрению изменения будет крайне низкой.
Стадия внедрения изменений («движение»).
Курт Левин представляет изменение не как одномоментное событие, а как процесс. Он предпочитает называть его перемена. Говоря о переменах, автор подразумевает изменение внутреннего состояния людей в результате произошедших изменений.
Во время «движения» планы воплощаются в жизнь. Автор концепции признает, что данная фаза очень часто является самой сложной, поскольку на этой стадии люди могут испытывать страх и чувствовать неуверенность в себе.
На данном этапе участникам процесса трансформаций очень нужна поддержка, чтобы они научились жить в условиях изменений. Лучшей формой поддержки является обучение. По К. Левину, изменение происходит в результате переобучения, то есть, обучения навыкам, отличающимся от тех, которым людей обучали на предыдущем этапе, когда внедрялась прежняя норма. Для внедрения новой нормы (а изменение, это, прежде всего, изменение норм) требуется новое обучение. Оно может осуществляться в форме тренинга, наставничества, коучинга, «обучения действием» и др. методов. Ключевым фактором успеха на этой стадии является обеспечение увлеченности сотрудников. Вильмар Шауфели с соавторами выделяет «8 двигателей увлеченности» (Gorgievski, Bakker, Schaufeli, 2010), актуализация которых содействует успешному прохождению стадии «движения» (внедрения изменений).
Стадия замораживания.
Основная задача данного этапа - стабилизировать изменение, которое уже было внедрено с тем, чтобы оно стало частью ежедневного рабочего процесса сотрудников. На данном этапе изменение должно быть принято сотрудниками и стать нормой. Это может занять некоторое время.
Многие современные специалисты в области управления изменениями отвергают данную стадию, поскольку считают, что изменение постоянный процесс и на стабилизацию просто нет времени. Между тем, по мнению К. Левина для успешности процесса изменений необходимо уделить внимание «замораживанию» (Lewin,1947).
В работе 1945 года «Модели поведения, понимание и принятие новых ценностей» Курт Левин изменение рассматривает как переобучение. Автор констатирует, что социально желательное или делинквентное поведение предопределяется одними и теми же социокультурными факторами - ценностями значимой группы и принадлежностью к ней. И переобучение нужно организовать подобно обучению - через создание соответствующей культурной среды. Левин отмечает, что для переобучения является принципиальным факт существования тесной связи между принятием новых ценностей или нового знания и принятием новых групп или ролей (Левин, 2000). Двумя годами позже, в 1947 году, Курт Левин дает четкое определение трем стадиям изменений (фактически, группового переобучения) в статье «Границы в групповой динамике». Исследователь акцентирует размораживание, передвижение и замораживание групповых норм (именно групповых норм! важный акцент, во многом утраченный более поздними исследователями). Успешное изменение по Левину включает три аспекта: размораживание (если необходимо) нынешнего уровня L-1, переход на новый уровень L-2 и замораживание групповой жизни на новом уровне. (Левин, Теория поля в социальных науках, 2000). Менеджеры изменений большинства российских корпораций не проектируют этап «замораживания» и, как следствие этого, возникает «организационная патология» по А.И. Пригожину - «маятниковые решения» (Пригожин, 2003).
Почти такую же популярность как модель Курта Левина обрела Парадоксальная Теория Изменений (ПТИ) А. Бейссера. Написанная им сорок лет назад статья на четырех страницах – по мнению Константина Павлова (Павлов, 2011) один из наиболее часто цитируемых источников по теории изменений. Основная мысль в статье А. Бейссера - изменение происходит тогда, когда человек становится тем, кто он есть на самом деле, а не тогда, когда он пытается стать тем, кем он не является. Изменение не происходит через намеренную попытку изменить себя самого или кого-либо, но происходит тогда, когда человек старается быть тем, кто он есть на самом деле (Бейссер, 2003).
Мнения исследователей относительно факторов, играющих ключевую роль в управлении организационными изменениями, в последней четверти двадцатого века отличались по критерию реактивности/проактивности. Так, например, по мнению Игоря Ансоффа внешнее окружение служит ключевым индикатором стратегической позиции фирмы и определяет особенности управления компанией в условиях изменений (Ansoff, 1979). В отличие от Ансоффа, по мнению ведущих специалистов по управлению изменениями 80-х годов XX века Н. Тичи и М.А. Деванна ключевую роль играют «лидеры преобразований», которые являются своеобразными режиссерами перемен.
Преобразование организаций под руководством лидеров предстает в виде драмы в трех действиях:
• обновление, при котором происходит осознание потребности в изменениях;
• создание нового видения;
• институционализация изменений (Тичи, Деванна, 1990).
Перестройку организации авторы рассматривают в виде «спектакля»: действие первое – осознание необходимости обновления; действие второе – создание нового видения организации; действие третье – институциональные изменения в организации. Сквозная тема, разворачивающаяся в каждом действии – это синтез трех аспектов изменения: техника управления (комбинация ресурсов посредством планирования и организационного проектирования по критерию прибыльности); политика управления (распределение и комбинация власти, вознаграждения и доходов по критерию стимулирования); культура управления (создание системы ценностей управляющих и исполнителей по критерию соответствия целям организации).
Авторы поднимают вопрос об изменении типа лидерства, необходимого для преобразования современных организаций – «Здесь требуется не старый тип лидера – администратора, а новый тип преобразующего лидера … Лидеры-преобразователи ориентированы на изменения, нововведения, предпринимательство» (там же, с. 11).
Обстоятельная характеристика таких лидеров-преобразователей дана Джимом Коллинзом, который сформулировал шесть факторов, превращающих компании из хороших в великие. В качестве первого фактора он называет «руководителей 5-го уровня», которые - «…реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Это не означает, что руководители 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится в первую очередь к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим» (Коллинз, стр. 50).
Многие другие исследователи также обращались к теме ключевых компетенций, необходимых менеджерам изменений в эпоху высокой конкуренции на всех рынках.
Так, например, Phillips, J. R. (Филипс Д. Р.) начал свою работу над темой управления изменениями после того как понял, что в условиях ужесточающейся конкуренции и появления на рынке новой продукции и услуг организации не могут существовать в прежнем ритме, просто реализуя давно заявленные стратегии и быть при этом успешными. Для того чтобы процветать, необходимо постоянно меняться, а это требует гораздо более высоких компетенций и уровня осознанности от менеджеров (Phillips,1983).
David Boddy (Давид Бодди) и Robert Paton (Роберт Патон), авторы одной из самых крупных работ в области менеджмента провели исследование с целью выделить ключевые компетенции эффективных менеджеров изменений. Первая компетенция касается навыков постановки цели. Менеджеры должны быть восприимчивы к тем внешним изменениям, которые могут повлиять на проект. Также важно, чтобы менеджеры умели ставить цели четко и были способны реагировать на внешние изменения, находящиеся вне их контроля, внося соответствующие коррективы в работу.
Важную роль играют также и навыки коммуникации: умение доносить свои идеи до других людей, умение слушать, управлять собранием, мотивировать других людей и заражать их своим энтузиазмом.
Третий блок компетенций касается умения вести переговоры, в том числе с людьми, обладающими необходимыми ресурсами для реализации проекта
Наконец, настоящий менеджер изменений должен быть немного «политиком» и понимать, как формируются группы сторонников и противников, кто является или может, занять позицию неформального лидера и каким образом это может повлиять на ситуацию с изменениями (Boddy, Paton, 2010).
По мнению Ицхака Адизеса, любое изменение изначально предполагает конфликт. Для успешного разрешения данного конфликта необходимы люди, сочетающие в себе различные менеджерские функции: ориентацию на продуктивность, эффективность, краткосрочный и долгосрочный результат.
Лучшим решением конфликта и средством предотвращения дальнейшего деструктивного поведения в организации является построение атмосферы взаимного уважения и доверия. Именно умение создавать и поддерживать в организации культуру взаимного уважения и доверия является, по мнению доктора Адизеса важнейшим качеством настоящего лидера изменений.
По мнению Ицхака Адизеса, основными навыками, способствующими успешному управлению изменениями, являются: умение «выбраться из коробки» и посмотреть на ситуацию не только собственными глазами, но и глазами окружающих тебя людей; умение смотреть и видеть; слушать и слышать; умение конструктивно разрешать конфликты, неизбежно возникающие в процессе изменений; умение контактировать с внешней средой и воспринимать поступающую извне обратную связь; умение анализировать собственные сильные и слабые стороны (Адизес, 2007).
Помимо ключевых компетенций, выявленных авторами, менеджеру изменений необходимо понимать, что происходит с сотрудниками на каждом этапе преобразований. Н. Тичи и М.А. Деванна в качестве ключевой компетенции менеджера изменений отмечают способность преобразующего лидера быть «драматургом» - постановщиком организационной драмы перемен. Со всеми её составляющими – завязкой, кульминацией, развязкой. По мнению Н. Тичи и М.А. Деванна для успешного преобразования лидерам нужно учесть проблемы технические, политические и культурные (Тичи, Деванна,1990).
Ноэль Тичи является не только замечательным теоретиком, но и выдающимся практиком управления изменениями, автором метода «обучение действием». Вклад Н. Тичи в преобразования GE отметил Джек Уэлч в своей автобиографии (Уэлч, Бирн, 2007).
По мнению Питера Сенге инициаторам перемен нужно уметь справляться c проблемами недостаточности времени для реализации проектов изменений; недостаточностью обучения и поддержки группы инициаторов перемен со стороны руководства; недостатком информирования сотрудников о значимости организационных изменений; непоследовательностью руководства в реализации изменений; не достаточным количеством усилий со стороны руководства для обеспечения устойчивости перемен. Инициаторам перемен важно повышать уверенность сотрудников в возможности справиться с вызовами в условиях изменений, содействовать позитивности в оценке коллективом достигнутых инициаторами изменений результатов и повышать конструктивность в коммуникациях с остальной частью коллектива (Сенге, Клейнер, Робертс, Росс, Рот, Смит, 2004).
Кемерон и Грин, Балок и Баттен, Андерсон Д. и Андерсон Л.А., как и К. Левин рассматривают процесс изменений в виде стадий. При этом авторы «стадиальных» концепций изменений в отличие от К. Левина, Тичи и Деванны, Дж. Стюарта Блэка и Дж. Прохазки не разрабатывают теоретических моделей изменений, а ограничиваются эмпирическим описанием шагов и стадий преобразований. Наиболее известным примером такого подхода является Джон Коттер, с его концепцией восьми шагов реализации преобразований. Однако восемь шагов в модели Коттера ничего принципиально нового не добавляют в сравнении с концепцией «размораживание – движение - замораживание» Курта Левина. Можно отметить снижение уровня теоретической обоснованности рассматриваемых ниже моделей и подходов к изменениям. Основанием этих концепций является в большей степени обобщение практики, чем теоретический анализ.
Джон Коттер в статьях, посвященных управлению изменениями, вводит различение терминов «Управление изменениями» и «Лидерство в условиях изменений». По его мнению, управление изменениями представляет собой набор базовых инструментов управления, направленных на то, чтобы держать любой процесс изменений под контролем. Основной целью достаточно часто бывает минимизация деструктивного влияния изменений. Лидерство в управлении изменениями, напротив, касается мотивации сотрудников к изменениям, миссии, видения и других процессов, целью которых - ускорение процессов изменений. Автор подчеркивает, что различие в двух этих понятиях не просто семантическое. Сегодня менеджеры очень много говорят об управлении изменениями, подразумевая при этом, что они управляют изменениями с целью их скорейшей реализации, однако по факту они следят за тем, чтобы изменения оставались под контролем, не приводили к появлению деструктивных конфликтов или организационного недовольства. Лидерство в управлении изменениями фундаментально иное понятие. Это двигатель изменений, их ускоритель (Kotter, July 12, 2011).
Джон Коттер выделил 8 ошибок, по причине которых 80% организационных преобразований терпят неудачу: избыток самоуспокоенности; неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов; недооценка умения формулировать конечные цели; отставание пропаганды видения будущего; позволение препятствиям блокировать новое видение; отсутствие ощутимых быстрых успехов; преждевременное празднование победы; изменения не укореняются в корпоративной культуре. Для преодоления этих недостатков Дж. Коттер разработал модель из 8 этапов изменений:
1. Внушение людям ощущения необходимости перемен
2. Создание команды реформаторов
3. Видение перспектив и определение стратегии
4. Пропаганда новой концепции будущего
5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях
6. Получение скорых результатов
7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен
8. Укоренение изменений в корпоративной культуре (Коттер, 2011).
Принципиальным новшеством Дж. Коттера стала идея «быстрых побед», необходимых для роста доверия участников изменений к команде реформаторов.
Э. Кемерон и М. Грин на основе модели Д. Коттера и своей консалтинговой практики представляют изменение как циклический процесс, состоящий из семи стадий:
1- создание потребности в изменениях; 2 - создание команды изменений; 3 - создание образа будущего и ценностей; 4 - общение и вовлечение; 5 - наделение полномочиями остальных сотрудников; 6 - вознаграждение успехов и оживление; 7 - укрепление (Кемерон, Грин, 2006).
Гештальт - подход к индивидуальным и корпоративным изменениям представляет процесс изменений в виде гештальт-цикла: ощущение, осознание, мобилизация энергии, действие, контакт, разрешение или прекращение, отвлечение внимания. Невис обозначил, как гештальт - цикл соотносится со стадиями принятия управленческих решений: осознание – накопление данных, поиск и анализ информации, обзор прошлой деятельности, исследование рыночной среды; энергия/действие – попытки мобилизовать энергию и интерес к идеям изменений, конфликты, связанные с противостоянием позициям и интересам противников перемен, обеспечение поддержки своей позиции, вовлечение в изменения критической массы участников процесса; контакт – сплочение для достижения общей цели, общее осознание проблемы, выбор плана действий; разрешение/завершение – обобщение полученного опыта; отвлечение – переключение на другие задачи или проблемы (Nevis,1998).
Андерсон Д. и Андерсон Л. А. на основе изучения наиболее успешных компаний из fortune 500 подчёркивают, что лидеры компаний, стремящиеся провести успешные изменения, прежде всего, должны поменять свой образ мышления. Согласно их концепции, для того, чтобы преуспеть лидеры должны подходить к управлению изменениями на уровне организации, команды, отношений, а также на личностном уровне. Авторы полагают, что управление изменениями должно происходить в несколько этапов. Первый шаг - необходимо понять, к какому типу относится изменение: развивающее оно или трансформационное. Развивающее изменение направлено на то, чтобы улучшить то, что уже есть. А трансформирующее изменение направлено на перемены в стратегии и сфере деятельности компании. Авторы убеждены, что каждый из двух указанных типов изменений требует различного стиля лидерства. Если имеет место трансформационное изменение, сложность состоит в том, что процесс изменений данного типа является достаточно непредсказуемым, что означает отсутствие возможности заранее спланировать процесс и привязать его к определённому времени, что существенно осложняет процесс управления. Так как при трансформационном изменении будущая ситуация существенно отличается от текущей ситуации – это неизбежно вызывает эмоциональное сопротивление людей. Второй шаг - разработка интегральной стратегии изменений. Часто при разработке стратегии изменений топ - менеджеры занимаются разработкой стратегии, но не уделяют достаточного внимания тому, чтобы подумать о том, как стратегические планы будут реализованы, делегируя это менеджерам более низкого уровня. Такой разрыв может привести к тому, что менеджмент может начать требовать реализации целей, которые будет нереально исполнить имеющимися ресурсами или в отведённое время. Третий шаг - работа с ценностными ориентациями с целью переключения с ориентации исключительно на результат на позицию, при которой менеджеры не только стремятся к достижению результата, но и учитывают потребности людей, их цели и желания. Последним важным шагом, по мнению авторов концепции должно стать внедрение в компанию культуры осознанного управления изменениями. Осознанное управление изменениями отличается от реактивного подхода, при котором менеджеры управляют изменениями стихийно, реагируя на возникающие ситуации. Осознанное управление изменениями предполагает, что менеджеры стремятся понять мотивы поведения людей, динамику изменений и выстроить систему управления ориентируясь на групповые процессы, связанные с изменениями (Anderson D. & Anderson L.A., 2001).
2. ПРАКТИКА ИЗМЕНЕНИЙ.
Из моделей, популярных в около государственных корпорациях до СВО можно отметить модель американской компании Prosci – ADKAR. Почти та же, но чуть более развёрнутая модель Курта Левина – три ключевых этапа («размораживание» устаревших правил, «движение» переобучения и «замораживание» новых норм) расширяющая до пяти последовательных действий, необходимых для успеха перемен:
1. A — Awareness — Понимание. Этап, на котором происходит осознание необходимости перемен.
2. D — Desire — Желание. Мотивация сотрудников участвовать в изменениях.
3. K — Knowledge — Знание. Обучение сотрудников новой методике.
4. A — Ability — Способность. Способность применить теорию на практике.
5. R — Reinforcement — Закрепление новых правил работы в виде стандартов, требующих поддержания и доведения до новых привычек.
Для успеха изменений нужно диагностировать степень сформированности ADKAR на каждом уровне руководителей и исполнителей и управлять осведомлением, мотивированием, обучением, контролем исполнения новых методов работы и поддержанием применения новых стандартов.
Подводя итог скажу, что из рассмотренных моделей за десять лет применения особенно хорошо воспринимается российскими руководителями:
- «Силовое поле» Курта Левина – этот инструмент особенно полюбили коллеги change менеджеры при сопровождении внедрения проектов бережливого производства. Когда проектная команда перед стартом проекта визуализирует силы поддержки и сопротивления и разрабатывает план нейтрализации сопротивления – это реально помогает;
- Восемь шагов Коттера многие участники знают, упоминают, но воспроизвести без шпаргалок не могут. Мой опыт показал, что более трёх-пяти шагов модели не рабочие. Поэтому «размораживание» - «движение» - «замораживание»; три барьера на пути перемен («видения» - «действия» - «завершения») и даже пять шагов модели ADKAR хорошо запоминают и пытаются применять участники тренингов по управлению изменениями, а вот восемь шагов… too much.
- хорошо понимают гештальт-модель цикла изменений – «осознание» - «мобилизация ресурсов» - «действие» - «разбор полётов». И применяют принцип, что нужно синхронизировать эти четыре этапа между топ-менеджерами, руководителями среднего звена и исполнителями. При условии, что вышестоящие идут на шаг впереди по циклу. Топ менеджер осознал (1), приглашает руководителей среднего звена, чтобы и они осознали необходимость нововведения в компании. Для него это уже второй шаг – «мобилизация ресурсов» (2), а для руководителей среднего звена первый – «осознание». Для топ-менеджера третий этап – «действие» (3) начинается, когда руководители среднего звена доводят необходимость изменения до исполнителей. Для мидл-менеджеров это уже второй этап – «мобилизация ресурсов», а для исполнителей первый – «осознание необходимости».
Когда руководители подразделений на совещании расскажут топ-менеджеру, как люди восприняли новый проект и какие первые шаги уже сделаны, для него это будет уже четвёртый этап – «разбор полётов» (4). Для руководителей подразделений третий – «действие», а исполнители ещё только разогреваются, готовятся, мобилизуются на новшества.
Приведу пример моей стратегии управления изменениями при реализации проектов бережливого производства.
Начту с краткой преамбулы, нырнув на сто лет назад.
У нас со времён, когда Алексей Капитонович Гастев в 1920 году при поддержке В.И. Ленина начинал создавать «Институт труда» мало что изменилось в настроении людей по отношению к переменам. В книге «Как надо работать» 1924 года издания Алексей Капитонович пишет – «Нам вовсе не некогда, мы не спешим. При каждом вопросе, даже архислужебном, мы прежде всего даем реплику: «а? что?». И первой мыслью является вовсе не действие, а попытка отпарировать усилие и действие. «А может быть это и не надо», «А если там скажут»… Словом, вместо простых слов: «слушаю», «да», «нет», – целая философия; недаром у нас в России так много философов и психологов. Быть может это обратная сторона пассивности, неповоротливости. Быть может эта философская загруженность – просто путанность, неряшливость мысли. Бытовая неряшливость – наше главное зло.»
В каждом проекте изменений приходится сначала ласково убеждать, вдохновлять, но очень и очень твёрдо, бульдожьей хваткой держать всех, чтобы, например, навести порядок в цехе, внедряя простую, от Алексея Капитововича идущую систему, после его расстрела подхваченную японцами и названную «5 С» (Сортируй – удаляй лишнее; Систематизируй – нужное разложи по уму, чтобы легко и за 30 секунд мог найти любой иснтрумент; Соблюдай чистоту – убирай рабочее место сразу и не начинай работать, пока не будет чисто и всё на своих местах; Соблюдай стандарт – напиши на бумаге и закрепи над рабочим местом, что и где должно лежать, чтобы и сменщик культурно работал; Совершенствуй – всё меняется, улучшай и ты свою работу).
Читая одновременно Гастева и Таити Оно (создатель производственной системы «Тойоты») понимаю, какой эмоционально драйвовый посыл был от нашего советского создателя НОТ – научной организации труда, что японцы уже в силу другой культуры не смогли перенять. Мы расстреляли в 1938 гения, кому ещё бы двадцать лет жизни с его Институтом труда, и мы были бы мировыми лидерами производительности, и японцы продолжали бы учиться у нас. А за что расстреляли? А за то, что в созданную им «Лигу времени» входил Троцкий… а ещё за то, что он был против стахановщины. Убили создателя советского чуда производительности, которому завидовал даже Форд. Они лично переписывались с Гастевым.
Люди наши сейчас, как и сто лет назад, начинают что-то менять только после сообщения им что конкретно нужно делать иначе, что это даст и почему нельзя этого не делать. И у нас же все знают про «не спеши выполнять»… Поэтому после того, как проведу тренинг с обучением инструментам бережливого производства, понимаю, что три недели уйдут на каждодневное проявление мягкой, но несгибаемой решимости помочь команде реализовать разработанный ими же план изменений. Три недели мне придумывают самые изощрённые причины невозможности сделать то, о необходимости чего они же сами на тренинге и сказали, а потом… За неделю сделают то, от чего все – и они же сами в первую очередь – ахнут…
Такие у нас чудесные трудяги-философы-кулибины.
Они, только убедившись, что нам, руководителям что-то по-настоящему надо, вдруг, приходят к мысли – что ведь это и им тоже нужно. Что «если звёзды зажигают, то ведь это необходимо…».
3. НЕИЗБЕЖНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ.
Франсис Ж. Гуияр и Джеймс Н. Келли разработали биологическую модель преобразования бизнеса, в соответствии с которой «геном» организации формируется по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению. Рефрейминг – это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращён к сознанию (мозгу) компании. Рефрейминг наполняет корпоративное сознание новым видением перспективы и решимостью к переменам. Реструктуризация имеет дело с «организмом» компании. Конкурентоспособность, соответствие окружающей среде, имеет основное значение. Оживление (ревитализация) – возбуждение роста компании. Обновление – обеспечение людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет организации регенерироваться.
Авторы исходят из предположения, что биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырёх элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему. Франсис Ж. Гуияр и Джеймс Н. Келли считают, что 12 хромосом вместе представляют интегрированное «программное обеспечение», которое управляет биокорпоративной жизнью. Преобразование организации представляет собой перепроектирование 12 «хромосом» в зависимости от изменений рыночной среды, адаптацию организации к которым нужно обеспечить менеджерам изменений (Гуияр, Келли, 2000).
По мнению автора модели изменений ADKAR Jeff Hiatt (CEO компании Prosci Change Management) перемены в организации тождественны переменам в поведении конкретных сотрудников. Активно занимаясь преобразования организаций, Д. Хайят основную причину неудач изменений увидел в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не конкретных ее работников. Чтобы исправить это упущение он предложил модель ADKAR (ОЖЗС) разработанную на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях.
Аббревиатура ADKAR означает: осознание необходимости изменений (Awareness); желание поддержать изменения и участвовать в них (Desire); знание того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge); способности внедрять изменения день за днем (Ability); способности закрепить изменения (Reinforcement). Первоначальное предназначение модели ADKAR не управление процессом изменений в организации, а использование в качестве средства обучения сотрудников, принимающих участие в изменениях. Модель позволяет: определить причины неудач изменений; определить шаги повышения эффективности изменений; диагностировать сопротивление персонала; разрабатывать план развития отдельных сотрудников (Jeff Hiatt, 2006).
Один из наиболее продуктивных подходов к управлению изменениями представляет теория ограничений Элии Голдратта. Автор ТОС (теории ограничений систем) исходит из фактора взаимовлияния и взаимозависимости факторов внутри системы. В соответствии с его подходом организация – это система, а не просто набор процессов. Голдратт утверждает, что работа всей системы зависит от работы самого слабого звена. Только усилия направленные на укрепление слабого звена приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы.
ТОС представляет собой набор инструментов, правил, методик решения проблем среди которых – «Диаграмма текущей реальности» («Дерево проблем»), «Диаграмма будущей реальности» («Дерево целей»), «План перехода», диаграмма разрешения конфликтов – «Грозовая туча». Следуя правилам ТОС лидеру изменений нужно используя данные инструменты последовательно найти ответ на три вопроса: что менять? На что менять? Как это сделать? (Детмер, 2008).
4. РОЛЬ ЛИДЕРА ДЛЯ АДАПТИВНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ.
В 1999 году Стив Заккаро из Университета Джорджа Мейсона разработал структуру адаптивности сотрудников к изменениям. Исследователя интересовал ответ на вопрос – что позволяет некоторым людям приспосабливаться к переменам лучше других? Ответ состоит из трех компонентов:
• Когнитивная гибкость – способность использовать разные образы мышления и ментальные модели;
• Эмоциональная гибкость – способность менять подход к собственным эмоциям и эмоциям других;
• Диспозициональная (личностная) гибкость – способность сохранять позитивный настрой, одновременно оставаясь реалистом (Каларко, Гурвис, 2013).
Рональд Хайфитц (Ronald Heifetz) и Марти Лински (Marty Linsky) разработали концепцию технических и адаптивных изменений, позволяющую диагностировать тип изменений и выбирать адекватные ситуации принципы управления изменениями (Heifetz, Linsky, 2002 & 2009).
Технические и адаптивные изменения (Heifetz, Linsky, 2002).
Тип изменений:
"Технические" (не изменения в инженерных конструкциях, а технологии работы) - Какая работа должна делаться? - Применение лучшего из имеющегося ноу-хау.
Кто управляет техническими изменениями? - Лица, принимающие решения.
"Адаптивные" - Поиск новых путей, когда нет готовых решений и мы не можем купить технологию или перенять опыт других.
Кто может предложить решения? - сами люди, знающие о проблеме и заинтересованные в её решении.
По мнению авторов, лидер должен помочь людям в процессе адаптивных изменений (Heifetz, Linsky, 2002).
По мнению профессора «Европейской школы технологий менеджмента» (ESMT) в Берлине Константина Коротова, когда люди сопротивляются изменениям, они используют одну из тактик для оказания влияния на «агента изменений» (часто эти тактики являются неосознанными). Их задача – отвлечь последнего от осуществления изменений. На основе исследований Рональда Хайфитца (Ronald Heifetz) и Марти Лински (Marty Linsky) Константин Коротов выделяет четыре тактики влияния на «агента изменений»:
• Маргинализация:
Позиционирование агента изменений в качестве человека с ограниченными знаниями или опытом. Наделение человека «символическим» статусом, без права реального влияния. Попытка убедить окружающих, что опыт «агента изменений» находится в какой-то одной узкой сфере. Демонстрация связи между личными или профессиональными интересами человека и предлагаемыми им идеями.
• Атака:
Поиск «скелетов в шкафу». Поворот внимания от проблемы, поднятой «агентом изменений», к его личности и поведению. Попытка заставить «агента изменений» тратить энергию на вопросы защиты личной чести и достоинства. Также люди часто критикуют «агента изменений», когда им не нравится его идея или программа изменений. При этом им проще критиковать человека, нежели его идею. Вопрос не в том, что «агент изменений» безупречен, а в том, что энергия расходуется на защиту себя, нежели на защиту идеи.
• Отвлечение от основной цели:
Стремление заставить «агента изменений» потерять фокус. Расширение «повестки дня». Перегрузка «агента изменений» всевозможными проблемами. Иногда – продвижение «агента изменений» по службе, чтобы избежать его активной деятельности.
• Соблазнение:
Использование давления со стороны внутреннего круга человека, чтобы смягчить силу изменений. Использование чувства лояльности, личной привязанности, умения понравиться, чтобы повлиять на «агента изменений». В обмен на ослабление фокуса предлагается возможность чувствовать себя принятым в коллективе или группе, членство в которой важно для «агента изменений».
Константин Коротов приводит несколько рекомендаций для агента изменений в ситуации применения по отношению к нему одной или нескольких тактик оказания влияния. Для этого Коротов рекомендует проводить рефлексию ситуации, чтобы понимать динамику происходящего. Периодически спрашивать себя, не происходит ли сейчас попытка маргинализации, атаки, отвлечения от целей или соблазнения. Не позволять личным атакам отвлекать от программы перемен. Демонстрировать сотрудникам намерение довести программу перемен до завершения. Также важно найти человека, с которым установлены доверительные отношения, позволяющие часто обсуждать свою ситуацию.
Константин Коротов предлагает для «агента изменений», находящегося в ситуации адаптивных изменений использовать инструмент – «Лояльность прошлому, движение к будущему» - набор принципов, которых нужно придерживаться при сообщении об изменениях для того, чтобы минимизировать сопротивление и расширить круг сторонников перемен:
- «То, что мы делали раньше, было правильным в рамках обстоятельств (деловой климат, экономическая ситуация, юридические требования, уровень технического развития и т.п.)
- Теперь обстоятельства (деловой климат, экономическая ситуация, юридические требования, уровень технического развития и т.п.) изменились.
- При новых обстоятельствах (деловой климат, экономическая ситуация, юридические требования, уровень технического развития и т.п.), то, что мы делали раньше, больше не работает.
- Если мы продолжим делать то, что делали всегда, то, исходя из нынешних обстоятельств(деловой климат, экономическая ситуация, юридические требования, уровень технического развития и т.п.), произойдет следующая негативная вещь…
- Мы совершенно не хотим, чтобы эта негативная вещь … произошла.
- Мы очень надеемся, что в результате изменений мы добьемся следующей позитивной вещи…
- Чтобы избежать негативного развития событий и усилить вероятность наступления позитивного события, мы думаем, что мы должны сделать следующее…
- Поскольку обстоятельства (деловой климат, экономическая ситуация, юридические требования, уровень технического развития и т.п.) могут меняться, нам может понадобиться корректировка курса. Поэтому мы будем постоянно следить за ходом нашей работы.
- Мы (руководство) не сможем осуществить изменения без вашего активного участия. Вот, что вам нужно сделать… Вот как мы хотим получать от вас обратную связь…»
(по материалам мастер-классов К. Коротова в рамках магистерской программы «Психоанализ и бизнес - консультирование» в НИУ «ВШЭ» в 2012 – 2013 гг.).
5. ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ДИНАМИКА ИЗМЕНЕНИЙ.
Исследователь из Австралии Кристина Диэн (Christina Dean) отмечает, что для выживания каждой организации необходима способность «отвечать на внешние изменения». Она акцентирует, что есть разница между словами реагировать и отвечать, что предполагает не только реактивный, но и проактивный подход к процессу управления изменениями. Кристина Диэн акцентирует важность умения найти ресурсы внутри организации. Лидеру изменений необходимо осознать, что изменение неизбежно. Также ему потребуется умение справляться с возникающими внутри организации волнами, которые неизбежно возникнут в процессе управления изменениями (Dean, 2009).
Адамс, Хейес и Хопсон представили эмоциональную динамику участников процесса перемен в виде «кривой изменений»: облегчение; шок или удивление – чувство недоверия реальности происходящего; отрицание – непринятие изменений, человек «доказывает» себе, что на самом деле ничего не происходит и всё ещё образуется; гнев – человек неосознанно испытывает гнев и огорчение; торг – попытка предотвратить неизбежное; депрессия – падение на дно, человек отвечает на изменения апатией и печалью (или становится вовсе невосприимчивым); принятие реальности такой, какая она есть; экспериментирование – изучение и использование новых возможностей; открытие позитивной стороны перемен (Adams, Hayes, Hopson, 1976).
По мнению Уильяма Бриджеса (William Bridges), приступая к процессу управления изменениями необходимо ответить себе на три ключевых вопроса: Что меняется? Что действительно будет по-другому после того, как изменения осуществятся? В чем негативные последствия изменений для людей? (Bridges,1991).
Бриджес и Митчелл утверждают, что для готовности сотрудников организаций к изменениям необходимы четыре основных элемента:
• причина изменений;
• образ новой организации;
• пошаговый план действий;
• место в итоговой картине (Bridges, Mitchell, 2002).
По мнению Найджела Кинга, при изучении феномена сопротивления организационным изменениям необходимо постепенно отходить от той точки зрения, что люди, сопротивляющиеся организационным изменениям «плохие пациенты, которые не хотят принимать лекарства». Авторы полагают, что организационные изменения в некоторых случаях полезны с точки зрения противодействия неконструктивным или опасным для организации изменениям. Примером подобных изменений, например, могут быть предпринимаемые в некоторых представительствах Японских компаний, расположенных в Европе, попытки навязать японский менеджмент, не учитывая при этом культурные особенности и ожидания сотрудников, обладающих европейским менталитетом (King N., Anderson N. 2002).
Известная и популярная концепция по этапам изменений и управлению эмоциональной динамикой перемен опубликована Джини Даниел Дак (Jeanie Daniel Duck) в книге «Монстр перемен» (The Change Monster). Именно так назвала Даниель Дак эмоциональное состояние сотрудников в процессе изменений. Дак характеризует это состояние как сложное, иногда пугающее лидеров изменений. Это состояние появляется внезапно, как голова дракона с пучины океана в ходе любых масштабных организационных изменений.
Концепция управления изменениям Джини Даниель Дак фокусируется, в основном на так называемом человеческом аспекте управления изменениями. Автор полагает, что работа с человеческими эмоциями, возникающими в процессе управления изменениями, является не просто важным, а жизненно необходимым условием грамотного управления изменениями (Дак, 2002).
6. КОМПОНЕНТЫ УСПЕШНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ.
Уильям Пасмор (Wiliam Pasmore) в середине девяностых годов ХХ века разработал концепцию креативных организационных изменений (Creating Organizational Change). Автор концепции начинает свою работу с того, что исследует отношение большинства людей к изменениям. По его мнению, абсолютное большинство людей хотят, чтобы изменения произошли, когда в их жизни слишком долго не происходит ничего нового, но стоит изменениям случиться, они тут же начинают скучать по прежнему порядку и хотят вернуть все обратно.
Говоря об основных составляющих успешного внедрения изменений в организациях, автор упоминает 10 основных аспектов.
1. Гибкость и открытость изменениям.
В пример приводится рыночная ситуация начала 1970-х годов, когда бурное развитие науки, техники и изменение потребностей покупателей привело к банкротству большого количества крупных компаний. Действовавших в то время на рынке. В то же время, эти же самые изменения стали началом золотой эпохи компании Apple лишь потому, что данная компания оказалась более гибкой и готовой к происходящим изменениям.
2. Изменения во времени, технологии.
Хотим мы того или нет влияние постоянно изменяющейся внешней среды создаёт необходимость оперативно реагировать на изменения. Данная способность является одним из ключевых условий выживания в современном мире. В частности, одной из наиболее актуальных тенденций является изменение отношения ко времени. Сегодня мир живёт всё в большем и большем цейтноте, поэтому организации должны оптимизировать бизнес- процессы, производя максимум пользы для потребителей за единицу времени. Неуклонно развиваются и технологии, что ведёт к появлению виртуальных офисов, облаков знаний и других им подобных форм работы. Это всего лишь два примера из многочисленных изменений во внешней среде, в след за которыми успешные организации должны обязательно изменяться сами.
3. Помочь людям взять на себя ответственность за изменения.
Сотрудники, участвующие в изменениях должны понимать, что общий успех компании зависит от каждого из них. Люди склонны максимально вкладываться, если понимают, что вносят свой вклад в общее дело, поэтому важно регулярно доносить сотрудникам информацию о значимости изменений и их персональной роли в данном процессе.
4. Использование современных технологий.
В современном мире мы не можем игнорировать быстрый рост науки и технологии, поэтому менеджеры должны научиться использовать технический прогресс для осуществления всё новых и новых изменений, которые послужат на благо обществу и экономике.
5. Сотрудничество и командная работа.
Автор искренне верит, что сотрудничество и командная работа, которая невозможна без постоянного вовлечения сотрудников в процесс изменений, являются одними из основополагающих элементов успеха. Люди - один из главных активов любой организации, поэтому от их действий/ бездействия напрямую зависит успех даже самого тщательно продуманного плана изменений.
6. Новый тип мышления
7. Новое лидерство
8. Новая организационная структура
9. Постоянство изменений
После того, как отлажены все бизнес-процессы, сформирована команда, набрана новая команда лидеров, самой важной задачей становится внедрение изменений в повседневную практику. Необходимо сделать так, чтобы изменения стали частью обыденной рабочей жизни
10. Управляй так, будто изменения уже произошли
По мнению автора концепции, невозможно внедрять организационные изменения без изменения самого себя. Поэтому если лидер изменений желает чтобы организация начала работать по новому завтра, ему следует начать управлять собой по-новому уже сегодня (Pasmore,1994).
Таким импульсом к управлению собой по-новому часто является ситуация неизбежности изменений. Яркой метафорой такой неизбежности является «горящая платформа», которая после инцидента со сгоревшей нефтяной платформой на побережье Шотландии по мнению Daryl Conner (Дэрил Коннер) лучше всего иллюстрирует основной мотив людей осуществлять организационные изменения - невозможность оставаться в прежнем состоянии.
Катастрофа произошла в 1988 году и унесла более 100 жизней. Одним из тех, кто выжил, был Анди Мочан - спасатель, который принял решение прыгнуть в воду с горящей платформы, находившейся на высоте пятнадцатиэтажного дома. Когда его спросили, что побудило его поступить таким образом, он ответил, что ему было невыносимо терпеть состояние нахождения на горящей платформе. По мнению автора, лидеры изменений, которые стали максимально успешными за всю историю, рассуждали именно так: «У нас нет времени, у нас нет ресурсов и возможностей, но мы должны провести эти изменения, поскольку, если мы этого не сделаем, цена может быть слишком высокой (Conner Daryl, 2012).
Важность для успешности преобразований такой составляющей как неизбежность изменений отмечал также Рик Маурер. В концепции ISA он зафиксировал три ключевых фактора для построения типологии изменений – неизбежность, конкретность, привлекательность. На основе этих факторов Олег Замышляев разработал типологию изменений, выделив «игрушечные», «иллюзорные», «угнетающие» и «реальные» перемены в восприятии сотрудников (Замышляев, 2012, 2014).
В отличие от большинства авторов книг по менеджменту и лидерству, призывающих лидеров в той или иной форме манипулировать людьми, использовать людей для достижения собственных интересов Джеймс о Тул (O'Toole J.) исповедует провокационно новый подход к управлению изменениями, основанный на моральных нормах и нравственных ценностях. Теория управления изменениями этого эксперта красноречиво доказывает, что управление, основанное на нравственных ценностях не только честно и справедливо, но и эффективно с точки зрения бизнеса. Когда лидеры изменений искренне верят, что основной целью существования бизнеса является процветание сотрудников, они будут внедрять изменения, направленные исключительно на благо организации, что неизбежно приведёт к положительным результатам. Если сотрудники верят, что руководители организации заботятся об их благосостоянии также, это неизбежно способствует повышению мотивации к компании и создаёт в организации культуру доверия и открытости всему новому (O'Toole, 1996).
Итак, наряду с организационными составляющими успешных преобразований ряд исследователей отмечают факторы неизбежности (неотвратимости), конкретности, привлекательности и морально-нравственные аспекты изменений.
Кэмерон и Грин уделяют большое внимание работе с организационной культурой в условиях изменений, считая её основополагающим фактором снижения сопротивления сотрудников.
1. Отмечайте даже малые победы. Авторы рекомендуют начинать процесс организационных преобразований с небольших изменений. Затем крайне важно сделать результаты (положительные) данных изменений публичными и придать их всеобщей огласке.
2. Создавайте общественную поддержку. Важно найти сторонников изменений и заручиться их поддержкой.
3. Постройте систему контроля и учета результатов. Требуется разбить процесс изменений на этапы, назначить временные рамки и систему контроля для каждого этапа, в результате чего ответственные сотрудники будут уверены, что их запланированные действия действительно приводят к изменениям. И еще одна важная рекомендация авторов – «все изменения обязательно доводите до конца».
4. Предоставляйте информацию. В период проведения изменений необходимо как можно более регулярно предоставлять сотрудникам информацию. При отсутствии официальной информации люди пользуются слухами, цель организации – уменьшить их распространение. Еще один совет – все успехи должны отмечаться публично.
5. Измеряйте. Требуется установить четкие критерии, по которым будет оцениваться успешность проведения изменений. Поскольку все измерить невозможно, необходимо установить критерии для определения того, что именно входит в разряд измеряемых факторов.
6. Формируйте готовность к переменам. Процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желательном направлении (Cameron, Quinn, 1999).
По мнению Найджела Кинга и Андерсена, в основе любой инновации лежит гениальная идея. Самым сложным вопросом для бизнеса во все времена был вопрос поиска тех самых гениальных идей. Основными факторами, влияющими на инновационную деятельность, авторы называют: лидеров, организационную структуру, команду и климат, присутствующий в организации (King, Anderson, 2002).
Новое слово в понимании структуры инноваций принадлежит Эндрю Харгадону, который на основе анализа опыта ведущих инновационных компаний мира убедительно показывает, что революционные инновации – это результат не внезапного озарения отдельных изобретателей, а творческой рекомбинации идей, людей и объектов как компонентов уже существующих технологий (Харгадон, 2007).
В немногих исследованиях, посвященных исследованию факторов, влияющих на инновационное поведение в организациях, все чаще фокусируются на том, что существуют определенные методы, позволяющие менеджерам стимулировать сотрудников к принятию инновационных решений. Так, например, по мнению Пасмора собственники компании, ставящие целью стимулирование инновационной деятельности предприятия, должны задумываться в первую очередь о том, чтобы создать организационную структуру, которая будет стимулировать сотрудников к генерации новых идей (Pasmore, 1994).
Эрик Фламгольц и Ивонн Рэндл разработали модель управления изменениями, в которой фиксируют шесть ключевых стратегических блоков:
1 - идентификация и определение жизнеспособного рыночного сегмента;
2 - разработка товаров или услуг для выбранного рыночного сегмента / рыночной ниши;
3 - приобретение и развитие ресурсов, необходимых для поддержки текущей деятельности организации и ее дальнейшего роста;
4 - разработка операционных систем, нужных для управления краткосрочными ежедневными операциями организации;
5 - создание систем стратегического управления, необходимых для поддержки деятельности организации в долгосрочной перспективе; 6 - формирование и управление такой корпоративной культурой, которую лидеры считают подходящей для эффективного управления организацией. По мнению авторов на эти блоки постоянно должно быть направлено внимание топ-менеджеров с точки зрения диагностики состояния, разработки и реализации изменений для решения ключевой, по мнению авторов задачи – своевременное изменение инфраструктуры бизнеса в зависимости от роста его масштабов (Фламгольц, Рэндл, 2012).
Одна из самых популярных современных концепций изменений разработана Ицхаком Адизесом. Его подход успешно конкурирует с методологией Эрика Фламгольца. Концепция жизненного цикла корпорации И. Адизеса – наиболее признанная схема развития организаций. Согласно этой концепции компании проходят путь от зарождения до старения и умирания (или перерождения). На своем жизненном пути в случае успешного преодоления кризисов организации подходят к этапу расцвета – периоду, когда оптимально принимаемые решения руководства приводят к эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Задача руководителей компании – ускорить расцвет, как можно дольше удерживать в этом состоянии и возвращать к нему, если организация начинает идти к закату. Так как организации не биологические, а социальные организмы, то, теоретически, состояние расцвета можно поддерживать бесконечно. Так же как и «возвращать время вспять» - организацию, которая клонится к упадку (снижение эффективности и продуктивности), можно вернуть в оптимальное состояние. В этом и заключается задача лидеров изменений (Адизес, 2011).
7. ИЗМЕНЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.
По мнению Эндрю Гроува условиях изменений руководители компаний часто попадают под пристальный взгляд прессы и сторонних консультантов. Важно, чтобы руководители следили за тем, что они говорят. Лучший способ посеять смятение в сердцах и душах сотрудников - давать противоречивые комментарии по поводу планов организации, стратегии, видения и предстоящих изменений. Одно неосторожное заявление может надолго подорвать доверие сотрудников к лидерам изменений и готовность принять изменения.
Автор подчеркивает также и значимость того, насколько сам лидер изменений убежден в том, что изменения, которые он осуществляет, необходимы. Уверенность руководителя в том, что изменения необходимы - иногда единственный способ заставить сотрудников работать много, долго и без уверенности в будущем.
Рабочее расписание руководителя может и должно стать важнейшим инструментом руководителя в условиях изменений. В период изменений необходимо соотносить насколько то или иное мероприятие соответствует стратегическим целям организации.
Энди Гроув ссылается на опыт управления изменениями в компании Intel, исполнительным директором которой он являлся достаточно продолжительный период времени. Он утверждает, что в технологичных компаниях необходимо привлекать к принятию решения младших менеджеров и рядовых сотрудников. Если решения принимает топ - менеджмент, велика вероятность, что решение будет принято людьми, далёкими от современных технологий. Связано это с тем, что современные технологии меняются очень быстро и необходимо привлекать к принятию решений именно тех людей, которые сталкиваются ежедневно с современными технологиями. Именно так и происходит в Intel, где младшие менеджеры не боятся высказывать свое мнение, поскольку корпоративная культура компании предполагает открытость к мнениям всех сотрудников (Гроув, 2009).
По мнению Дениэла Денисона с коллегами один из самых серьезных поводов для изменения культуры – наличие старых традиций, которые существуют много лет и уже давно не приносят пользы. Важно помочь организации отвыкнуть от этих традиций, оставить их в прошлом. Авторы выделяют четыре типа традиций, для каждой из которых рекомендуют соответствующую стратегию.
Изменение культуры посредством изменения ритуалов, обычаев и процедур (Денисон, Лэйн, Хойшберг, Лиф, 2013).
Старые-хорошие - сохранять и усиливать;
Старые плохие - отучаться и избавляться;
Новые-хорошие - изобретать и оттачивать;
Новые-плохие - переосмыслить и попробовать заменить на новые-хорошие.
Ли Болмен и Терренс Дил рассматривают организацию как фабрику, семью, джунгли и храм. Каждому из четырех фреймов нужно уделять внимание, чтобы организационные изменения были системны и приводили к желаемому результату.
Обзор четырехфреймовой модели (Болмен, Дил, 2012).
Фрейм структурный:
Метафора для организации - фабрика или машина;
Центральные понятия - правила, роли, цели, стратегии, технологии, среда;
Образ руководства - социальная архитектура;
Главные цели руководства - настроить структуру на задачу, технологию, среду.
Фрейм - человеческие ресурсы:
Метафора для организации - семья;
Центральные понятия - потребности, навыки, взаимоотношения;
Образ руководства - полномочия;
Главные цели руководства – привести в соответствие нужды организации и людей.
Фрейм – политический:
Метафора для организации - джунгли;
Центральные понятия - власть, конфликт, конкуренция, организационная политика;
Образ руководства - защита интересов и политический опыт;
Главные цели руководства – выработать повестку дня и обеспечить базу поддержки.
Фрейм – символический:
Метафора для организации - карнавал, храм или театр;
Центральные понятия - культура, смысл, метафора, ритуал, церемония, истории, герои;
Образ руководства - вдохновение;
Главные цели руководства – создать веру, красоту, смысл.
На наш взгляд, управление изменениями – это создание условий для появления и реализации инноваций в системе на четырех уровнях (фреймах) представленных Болменом и Дилом.
РЕЗЮМЕ ПЕРВОЙ ЧАСТИ:
1. Автор «теории поля» Курт Левин рассматривает изменение как переобучение.
По мнению Левина, переобучение нужно организовать подобно обучению - через создание соответствующей культурной среды. Создание такой среды предполагает размораживание, передвижение и замораживание групповых норм. Данный акцент К. Левина на изменениях именно в групповых нормах во многом утрачен более поздними исследователями. При этом последовательное развитие мысли в заданном К. Левиным направлении неизбежно приводит к необходимости управления изменениями на уровне корпоративной культуры, являющейся источником групповых норм.
2. Этапы изменений – размораживание, движение, замораживание – сформулированные К. Левиным являются коренной концепцией для большинства моделей этапов и шагов изменений, включая современные разработки.
3. Для обеспечения устойчивости преобразований необходимо придерживаться определенного алгоритма их реализации и фиксировать измененные нормы деятельности на уровне ценностей в корпоративной культуре.
4. Изменения вызывают сопротивление у сотрудников. Эмоциональная динамика реакции сотрудников на изменения должна учитываться для достижения целей изменений. Успешность преобразований зависит от степени вовлеченности сотрудников в данный процесс.
5. Для умения преодолевать сопротивление изменениям и обеспечивать поддержку программы перемен, необходимым условием является увлеченность и лояльность переменам самих лидеров преобразований.
6. В соответствии с нашим определением, «управление изменениями» - это создание условий для появления и реализации инноваций в системе. Вслед за Болменом и Дилом, мы рассматриваем организацию как систему, состоящую из ряда подсистем. Среди подсистем мы выделяем: организационную структуру, задачей которой является достижение целей организации; внутренние коммуникации, на межличностном и групповом уровне обеспечивающие возможность достижения целей; структуры власти в организации и корпоративную культуру, как способы интерпретации сотрудниками происходящих в организации событий, ритуалы, обычаи и процедуры принятые в организации.
7. Мы считаем, что изменения на уровне корпоративной культуры являются определяющими для других подсистем. Если лидеры направят усилия на развитие культуры увлеченности в организации, то данное социально-психологическое состояние окажет воздействие и на другие подсистемы организации. Как следствие – повышение качества психологического климата в коллективе и рост производительности труда.
ЧАСТЬ ВТОРАЯ: ДВИГАТЕЛИ ВОВЛЕЧЁННОСТИ
8. ВОВЛЕЧЁННЫЕ СОТРУДНИКИ
Консалтинговая компания Gallup daily tracker провела опрос более 150 000 американских рабочих и служащих из разных категорий на предмет их вовлеченности в работу. Получилось, что в 2012 году 36% менеджеров ощущали себя вовлечёнными, то есть могли сказать, что они с энтузиазмом относятся к своей работе, полны сил и энергии. Среди 12 различных профессий именно менеджеры оказались наиболее вовлеченными и именно показатели этой целевой группы удалось улучшить на 10% со времён экономического спада 2009 года. Наименее вовлеченными оказались рабочие и служащие, занятые в сфере производства
Вовлеченные сотрудники, это сотрудники, испытывающие энтузиазм по поводу своей работы. Те, кто не вовлечен эмоционально, возможно, удовлетворены работой, но не испытывают по поводу нее особенной эмоциональной привязанности.
Существенную роль для вовлечения сотрудников играют менеджеры. Заряженный менеджер может передать свой энтузиазм всей команде. Также, очевидно, что, если топ-менеджеры вовлечены в работу - это способствует высокому уровню вовлеченности всего коллектива. По мнению исследователей, увеличение количества вовлеченных сотрудников будет способствовать увеличению продуктивности и сыграет позитивную роль в повышении эффективности всей экономики (Andel, & Davenport, 2006).
Психология труда - наука, которая существует для того, чтобы использовать психологические знания для улучшения условий труда. Однако, несмотря на то, что данная наука была задумана именно с целью улучшить условия труда, большинство статей, посвященных данной теме, рассматривают вопросы, касающиеся эмоционального выгорания, депрессий и профессиональных заболеваний.
Такой была ситуация до начала 21 века, с началом века пришло время изменить положение вещей и исследователи стали уделять больше внимания позитивной психологии. Позитивная психология-наука, которая занимается изучением сильных сторон человека с тем, чтобы потом использовать их для повышения эффективности его работы. Возникновение позитивной психологии привело к тому, что организационные психологи стали уделять больше внимания позитивным факторам, оказывающим положительное влияние на эффективность труда. Именно благодаря теории позитивной психологии и появилось такое понятие как вовлеченность в работу.
Антонимом этого слова стало понятие профессионального выгорания, как состояние слабости, нежелания работать и отсутствия творческих идей. Многочисленные исследования, проводимые психологами по данной теме показали, что на состояние вовлеченности или выгорания на работе оказывают влияния множество факторов включая атмосферу в коллективе, состояние здоровья сотрудников, тип работы, стиль руководства, а также пол, возраст и экономическая ситуация в стране (Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008).
Вильмар Шауфелли, один из наиболее цитируемых в мире авторов по теме «вовлеченность», автор «восьми двигателей вовлеченности», совместно с Беккер и Салановой провели исследование факторов, которые способны повлиять, негативно или позитивно на отношение к работе. Данный опрос состоял из 17 утверждений, каждый из которых респонденту предстояло оценить цифрой от 0 до 6 , 0 означало никогда, а 6 всегда. Среди прочих, в вопросах содержались такие утверждения: на работе я чувствую себя переполненным энергией, я чувствую, что работа, которую я выполняю, полна целью и смыслом, когда я работаю, я забываю обо всём на свете. Опрос показал существенную разницу в уровне вовлеченности представителей различных профессий. Максимальные показатели увлеченности работой демонстрировали руководители, полицейские и преподаватели. Наименее вовлеченными оказались работники сферы здравоохранения, а также категории «белых» и «голубых» воротничков. При этом стоить заметить, что уровень вовлеченности в различных странах существенно не отличался (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006).
Другое исследование вовлеченности сотрудников в различных компаниях показало, что в течение дня уровень вовлеченности сотрудников одной и той же компании может меняться. Что еще более удивительно вовлеченность одного и того же сотрудника также меняется в течение дня. Ученые доказали, что вовлечение сотрудников может влиять на состояние других сотрудников в течение дня. Любой человек не существует изолировано от системы, люди обмениваются информацией, опытом, знаниями и, естественно способны как вдохновлять друг-друга, так и становиться источником профессионального выгорания для коллег. Если люди работают рядом с позитивными, мотивированными коллегами, они копируют их модель поведения и становятся источником вдохновения друг для друга (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2009).
По мнению Арнольда Беккера вовлеченность в работу отличается от просто состояния удовлетворения работой по следующим признакам. Вовлеченность характеризуется тем, что объединяет в себя следующие факторы: высокую активность, наличие энергии и творческих сил и удовлетворенность работой, тогда как удовлетворение работой это более пассивное эмоциональное состояние. Вовлеченность в работу более продолжительное состояние, чем состояние потока, которое может длиться в течение часа, а затем смениться апатией и упадком сил. Наконец, вовлеченность - понятие, отличающееся от мотивации, поскольку предполагает активную деятельность, а не только лояльность и преданность, которые присущи мотивации. Таким образом, можно сделать однозначный вывод о том, что вовлеченность - фактор способный более точно прогнозировать успех компании, чем все остальные смежные понятия, влияние которых на успешную работу изучалось в течение долгого времени.
Многочисленные исследования доказали, что на вовлеченность сотрудников влияют различные факторы, как то условия работы, коллектив, распределение доходов. Также удалось прийти к выводу о том, что в зависимости от того, что происходит в конкретный день, сотрудники могут становиться более или менее мотивированными.
Ученые выявили несколько основных драйверов, позволяющих увеличить степень вовлеченности сотрудников. В частности, рабочие ресурсы, такие как поддержка коллег, обучение, развивающая обратная связь могут быть источниками внешней мотивации сотрудников, поскольку обучение повышает эффективность деятельности, а значит, дает больше возможностей преуспеть и получить заслуженную награду. Кроме того, эти факторы способствуют и усилению внутренней мотивации сотрудников, если для успешной работы созданы все условия, у человека намного больше мотивации также прикладывать все усилия, поскольку он видит, что компания позаботилась о нём.
Помимо рабочих ресурсов, установлено, что на степень мотивации сотрудника влияют также и личностные ресурсы. В данной работе под личностными ресурсами подразумевается степень, в которой люди чувствуют себя способными приносить пользу компании и влиять на создание максимально комфортной для них самих рабочей среды.
Существуют как минимум четыре причины, объясняющие, почему вовлеченные сотрудники достигают больших результатов в работе. Во-первых, вовлеченные сотрудники испытывают больше позитивных эмоций, таких как радость, воодушевление, благодарность и т.д., что увеличивает их мотивацию делать больше на благо организации. Во-вторых, если человек увлечен своей работой, как правило, состояние его здоровья намного лучше, поэтому он может полностью сфокусироваться на работе. В-третьих, вовлеченные сотрудники проявляют больше креативности в поиске способов выполнения работы и создают собственные ресурсы, которые позволяют им выполнять работу максимально эффективным образом. Наконец, вовлеченный сотрудник распространяет позитивную энергию на других сотрудников компании и повышает вовлеченность других, что в свою очередь приводит к тому, что все работают более эффективно (Bakker & Bal, 2010).
Исследование мотивации волонтеров, работающих в некоммерческих организациях, выявило четкую зависимость между возможностями и стимулами, предлагаемыми работой и тем, насколько волонтер удовлетворен работой в данный момент. Также исследователи пришли к выводу о том, что существует взаимосвязь между возможностями, предлагаемыми работой и здоровьем сотрудников (Huynh, Metzer,& Winefield, 2012).
В 21 веке западные компании требуют от сотрудников меньше физических усилий. В то же время эмоциональная нагрузка, падающая на сотрудников, существенно возрастает. Именно поэтому, работодатели ищут способ повысить уровень энергии сотрудников и поддержать состояние их здоровья. Ван дер Бек с коллегами провели интервью, которые были призваны оценить их текущий уровень мотивации и отношение к работе. После этого, им было рекомендовано пройти серию индивидуальной терапии: некоторым из них было рекомендовано пройти психологические тренинги, другие занимались индивидуально с коучами. После этого, оценили разницу в психологическом состоянии тех, кто проходил психологическую терапию и тех, кто по-прежнему работал как раньше. Результаты показали, что сотрудники, с которыми поработали психологи, стали более спокойными, уравновешенными, а многим из них также удалось избавиться от лишнего веса (Berkel, Boot, Proper, Bongers, & Van der Beek, 2013).
Целью одного из исследований под руководством Вильмара Шауфели было понять, есть ли взаимозависимость между противоположными понятиями вовлеченности в работу и профессиональным выгоранием. С этой целью в лист для опроса были включены вопросы, имеющие диаметрально противоположный смысл. Например «моя работа лишает меня энергии, я чувствую себя выжатым как лимон» и «работа наполняет меня энергией и энтузиазмом». Каждое из подобных высказываний респонденты должны были оценить по шкале от 1 до 5. 1 означало, что они почти никогда или никогда не испытывают ничего подобного, а 5, напротив, что это ощущение преследует их каждый день. После этого сравнивались ответы сотрудников по противоположным утверждениям, и проверялось, значит ли ответ на вопрос «моя работа лишает меня энергии» цифрой 1 или 2, что ответом на противоположный вопрос будут цифры 4 и 5. Анализ показал, что прямой взаимозависимости между двумя противоположными вариантами нет. Лишь 10% опрошенных, которые сказали, что «всегда чувствуют себя выжатыми и опустошенными на работе» сказали, что «работа никогда не наполняет их смыслом и энергией». Чаще всего, даже те, кто говорил, что работа лишает их сил признавали, что иногда они испытывают позитивные эмоции в связи с тем, что делают (Gonzalez-Roma, Schaufeli, Bakker & Lloret, 2006).
Исследование показали, что работа учителя является достаточно стрессовой. По сравнению с представителями других профессий учителя демонстрируют более высокий уровень цинизма и часто чувствуют себя более опустошенными. Эти два проявления чаще всего предшествуют профессиональному выгоранию. В Финляндии, например, учителя чувствовали себя более уставшими, опустошенными и морально обессиленными, чем представители всех остальных профессий. И лишь небольшая часть учителей чувствовали, что работа полна смысла и приносит удовлетворение. Работа учителя часто становится предметом интереса со стороны организационных психологов. В данном опросе поучаствовали 2038 учителей от начальной до высшей школы. Они получили по почте конверты с опросниками и просьбой заполнить их и прислать обратно. Данное исследование было направлено на то, чтобы оценить лояльность сотрудников в двух аспектах: относительно условий труда и возможностей, предлагаемых работой. Вопросы, касающиеся негативных факторов, влияющих на отношение к работе, были примерно такими: насколько сильно на Вас, как учителя влияет то, что ученики недостаточно уважительно относятся к учителям, как часто вы чувствуете давление от того, что рабочие задачи не были выполнены вовремя. Для того, чтобы оценить факторы, влияющие на отношение к работе позитивно, в опросник были включены вопросы, касающиеся возможностей на работе. Например, учителей попросили оценить по 5 бальной шкале от 1 «никогда» до 5 «постоянно» то, в какой степени они чувствуют себя способными влиять на работу (Hakanen, Bakker,& Schaufeli, 2006).
Исследования мотивации студентов университета, проводимые психологами в последние годы, подтвердили, что студенты, так же как и работающие по найму могут испытывать состояние, называемое выгоранием. Выгорание у студентов сопровождается, обычно следующими симптомами: студент чувствует себя уставшим, он опустошен, он цинично относится к учебе и чувствует себя неспособным к учебной деятельности в целом или к освоению конкретных учебных предметов. Помимо причин и факторов, вызывавших у студентов ощущение профессионального выгорания, исследователи уделяли большое внимание оценке факторов, которые влияют на вовлеченность студентов. Наконец, последней задачей данного исследования было проследить связь между вовлеченностью студента в процесс и его академической успеваемостью. Все исследователи подтверждают взаимозависимость между вовлеченностью студентов и академической успеваемостью. Доказано, что, если студенты увлечены учебой и испытывают вдохновение, их академические результаты выше. И, напротив, если студент потерял интерес к учебе, он будет находиться в числе последних по успеваемости. Исследования проводились среди студентов в трех странах: Испании, Португалии и США. Также была выявлена закономерность, что вовлеченность студентов максимально высока на первых курсах, а эмоциональное выгорание обычно бывает присуще студентам ближе к выпускным курсам (Schaufeli, Martinez, Pinto, Salanova, & Bakker, 2002).
9. ТРУДОГОЛИЗМ, ВЫГОРАНИЕ И УВЛЕЧЁННОСТЬ
Исследование на данную тему охватывало 587 менеджеров из телекоммуникационных компаний. Сотрудники были опрошены по 5 различным факторам, чтобы оценить, насколько каждый из данных кластеров влияет на отношение сотрудников к работе. Исследователи анализировали, насколько на сотрудников оказывает влияние: необходимость работать сверхурочно, результаты работы, условия труда, качество социальных взаимоотношений. Исследование показало, что три состояния: вовлечение, профессиональное выгорание и трудоголизм представляют из себя три различных состояния сотрудников на работе, а не три степени одного и того же состояния (Schaufeli, Taris, & Van Rhenen, 2008).
Темам вовлеченности, выгорания, стресса и лояльности сотрудников к организации было посвящено другое трехлетнее исследование Шауфели с коллегами, результаты которого также были опубликованы в 2008 году. Данное исследование охватывало более 2000 финских дантистов, и было посвящено исследованию их мотивации и различным процессам, которые влияли на нее с течением времени. Второй целью было проверить, будут ли вызовы, предлагаемые работой и организационные ресурсы влиять на мотивацию сотрудников с течением времени. Ресурсы, предлагаемые работой, влияли на вовлечение сотрудников. Чем более вовлечен был сотрудник, тем выше была его лояльность к компании. Напротив, чем выше было давление со стороны внешней среды, тем больше дело шло к выгоранию и последующей депрессии.
Требования, предъявляемые работой и ресурсы имеют лишь небольшой негативный эффект на мотивацию с течением времени. Результаты исследования подтверждают, что ситуация на рабочем месте, возможности и угрозы напрямую влияют на то, насколько сотрудник будет эффективен в будущем (Hakanen, Schaufeli & Ahola,2008). Ван ден Броек с коллегами также исследовали взаимосвязь между условиями работы, вовлеченностью и профессиональным выгоранием. Согласно модели рабочих стрессоров/ ресурсов на рабочем месте присутствие большого количества стрессоров (чрезмерная нагрузка, негативные коммуникации) и отсутствие поддерживающих ресурсов приведут к профессиональному выгоранию. Данное исследование было направлено на изучение того, насколько важно для сотрудников удовлетворение базовых психологических потребностей в признании, уважении, возможности работать в команде и какое влияние оказывает наличие возможности удовлетворить эти самые базовые психологические потребности. В зависимости от типа работы существуют различные виды стрессоров, которые могут нарушать ощущение гармонии: перегрузка, вмешательство в частную жизнь, организационные изменения в компании, некомфортное эмоциональное состояние на работе. Рабочие ресурсы, независимо от вида работы должны соответствовать следующим условиям: сокращать негативное влияние стрессоров на эффективность работы, помогать достижению целей компании, стимулировать личностный рост, развитие и обучение (Van den Broeck, Vansteenkiste, Witte & Lens, 2008).
Ряд исследователей искали ответ на вопрос – как влияют условия работы на здоровье, увлеченность сотрудников и количество дней больничных. Как и многих работодателей их интересовало, могут ли более счастливые и увлеченные работой сотрудники брать меньше больничных и быть более работоспособными. С этой целью психологи опросили сотрудников с наибольшим количеством дней больничного за истекший год. Им задали вопросы, относительно того, что они думают о работе, считают ли ее нужной, важной, чувствуют ли, что занимаются именно тем делом, которое любят. Результаты данного исследования были вполне предсказуемы: большинство людей, которые провели много дней на больничном сказали, что работа отнимает у них энергию, что они чувствуют себя обессиленными и выжатыми как лимон. Также большинство из них периодически чувствуют, что заняты не своим делом. Аналогичные вопросы, касающиеся отношения к работе, степени удовлетворенности условиями труда и моральным климатом в коллективе были заданы и работникам, которые совсем не болели или проболели меньше других. Результаты опроса последних были прямо противоположными. Большинство из них отметили, что их работа приносит им радость, наполняет их энергией и позволяет чувствовать свою значимость. Следовательно, напрашивается вывод: чем более сотрудники довольны и включены в работу, тем меньше они болеют (Strijk, Proper, Van Mechelen & Van der Beek, 2013).
Исследование под руководством Салливена позволило выявить три основные фактора стресса для линейных менеджеров.
Исследователей заинтересовал вопрос, можно ли сказать, что у линейных сотрудников и у руководителей на работе одни и те же источники стресса. В результате проведенного анализа, удалось выявить три основных источника стресса на работе для менеджеров: высокая степень загрузки, люди и необходимость обеспечивать выполнение задачи.
Говоря о загрузке, психологи имеют ввиду не только и не столько часы, которые менеджеры вынуждены проводить на рабочем месте. Перегрузка становится стрессовым фактором в основном из-за задач, которые расходятся с основной миссией организации и из-за того, когда работа вмешивается в частную жизнь.
Управляя сотрудниками, приходится сочетать определенный контроль с предоставлением некоторой степени свободы персоналу. В первую очередь задача по обеспечению необходимых результатов означает для менеджеров предоставление сотрудникам ресурсов, необходимых для их работы.
Очевидно, что рабочий климат напрямую влияет на степень вовлеченности персонала. Здоровые взаимоотношения в коллективе способствуют повышению вовлеченности персонала, напротив, если атмосфера в коллективе далека от комфортной, это может привести к профессиональному выгоранию. Отличие уровня стресса для менеджеров, которые сталкиваются с подобными проявлениями на работе в том, что менеджерам приходится так или иначе с этим работать, тогда, как рядовые сотрудники всего лишь терпят данные проявления (Sullivan, 2004).
Вильмар Шауфели с коллегами с 2009 по 2013 годы провели ряд исследований среди линейных менеджеров, в котором их попросили оценить собственный лидерский потенциал и лидерский потенциал своего руководителя, основываясь на следующих шкалах: шкала эмоциональной истощенности от работы, шкала профессионального цинизма и шкала эффективности. Выводы оказались следующими. Линейные менеджеры считают главным показателям оценки собственного лидерского потенциала собственную уверенность в себе и профессиональную компетентность. Оценивая, как лидера своего руководителя, основную ставку они делают на то, насколько руководитель является или не является источником стресса для них самих (Schaufeli, Taris, & Van Rhenen, 2009-2013).
10. СВЯЗЬ МЕЖДУ УВЛЕЧЁННОСТЬЮ РАБОТОЙ И ЛОЯЛЬНОСТЬЮ
Конкуренция между компаниями, работающими в сфере услуг, стремительно возрастает, многие компании интересуются факторами, влияющими на качество обслуживания клиентов. Сотрудников, работающих в сфере услуг, спрашивали о том, имеются ли у них в доступе все ресурсы для работы, каков организационный климат и одновременно крупнейших клиентов компании попросили ответить на вопросы, призванные оценить их лояльность. Результаты опроса показали, что, когда сотрудники работают вместе, делятся своими эмоциями, чувствами, они скорее становятся единой командой, а это повышает эффективность каждого из них. Следствием этого становится то, что компании, сотрудники которых чаще отмечали наличие командного духа в коллективе, оказывают лучший уровень сервиса и клиенты компаний, обычно более лояльны к продукции и услугам тех компаний, в которых организационный климат лучше (Salanova, Agut, & Peiro, 2005).
В 2012 году предметом одного из исследований вовлеченности Вильмара Шауфели с коллегами было влияние задач, поставленных перед сотрудниками на работе на их мотивацию. Исследователь, готовясь к защите докторской диссертации по теме мотивации, решила модернизировать модель ресурсов/задач, поставив в центр индивидуальность человека. Исследование показало, что в зависимости от типа личности и вида выполняемой работы одни и те же стрессоры могли различным образом влиять на сотрудников. Некоторые должности, например, были связаны с большим количеством эмоционально негативных контактов. Другие должности не предполагали столь частого общения с людьми, соответственно, этот фактор не оказывал такого сильного влияния. Но даже на аналогичных должностях один и тот же фактор тех же эмоциональных контактов с людьми может влиять по-разному на двух разных людей. Тем, кто любит людей и кому общение с ними в радость, дополнительная возможность контактировать с людьми станет мотивирующим фактором. Если же сотрудник замкнут и не уверен в себе, необходимость общаться может лишать людей энергии. Следовательно, при выборе места работы необходимо очень тщательно анализировать склонности людей (Van den Broeck, De Cuyper, Luyckx, & De Witte, 2012).
Существует множество концепций, объясняющих различным способом мотивацию сотрудников на рабочем месте. Беккер и Шауфелли являются идеологами концепции рабочих требований и рабочих ресурсов. Под рабочими требованиями, в данном контексте понимают то, что должно быть выполнено на рабочем месте. Под рабочими ресурсами - те физические, эмоциональные и другие инструменты, направленные на защиту интересов сотрудников и способствуют повышению эффективности их работы. В результате исследования продуктивности, проведённого среди менеджеров телекоммуникационных компаний, исследователи пришли к выводу о том, что стрессоры на рабочем месте, повышенные эмоциональные нагрузки провоцируют эмоциональное выгорание. Социальная поддержка или дополнительные карьерные возможности помогают снижению эмоционального выгорания и повышению эффективности. Кроме того, увеличение рабочих ресурсов не только снижают эмоциональное выгорание сотрудников, но и способствуют увеличению их вовлеченности в процесс (Chaufeli, Bakker, & Van Rhenen, 2008).
Возможности, предлагаемые рабочим местом, влияют на вовлеченность персонала гораздо больше, когда работа предъявляет высокие требования – к такому выводу привели исследования, проведенные с финскими учителями начальной, средней и высшей школы. Исследования показали, что плохое поведение студентов является одним из основных источников стресса у учителей. Изучая в течение недели работу начинающих учителей, исследователи пришли к выводу о том, что чем выше были результаты учеников в классе, тем выше была вовлеченность персонала в процесс. Говоря о требованиях, предъявляемых на работе и ресурсах, предоставляемых данной позицией, следует отметить, что к ресурсам относится ощущение нужности, ценности работы, полезного вклада в общее дело. Вообще, рабочие ресурсы можно определить, как организационные, ментальные, физические и эмоциональные возможности, предлагаемые рабочей средой для того, чтобы сотрудники могли лучше справиться с факторами, вызывающими стресс на рабочем месте. В свою очередь стрессорами в работе учителей могут выступать давление со стороны начальства или негативно окрашенное взаимодействие со студентами. Исследование подтверждает, что возможности и стрессоры рабочей среды взаимосвязаны. Когда увеличивается количество или степень влияния стрессоров, это часто заставляет мобилизовать рабочие ресурсы. И, напротив, наличие таких ресурсов, как поддержка и благоприятный социальный климат помогает ослабить влияние негативных факторов (Bakker, Hakanen, Demerouti, & Xanthopoulou, 2007).
Сегодня менеджеры как никогда ранее признают важность факта, что, когда организации необходимы инновации, креативные решения, новые подходы и стратегии, сотрудники и их желание проявлять инициативу становятся решающим фактором, определяющим, сможет ли организация стать процветающей. Поэтому менеджеры ищут способы мотивирования сотрудников к инновациям. В отличие от традиционной экономической модели, делающей ставку на централизованную организационную структуру и управленческий контроль, позитивная психология делает ставку на управление людьми. Сегодня организации ждут от своих сотрудников, что они будут активными, решительными и научатся брать инициативу на себя. Другими словами, даже процветающим организациям нужны вовлеченные сотрудники. Существует три подхода к вовлеченности сотрудников. Согласно первому, вовлеченность сотрудника определяет похвала, признание сотрудников и позитивная обратная связь. Второй подход говорит о вовлеченности, как о внутреннем состоянии готовности сотрудника пройти лишнюю милю, делать больше, чем от него требуется. Наконец, согласно третьему подходу вовлеченность сотрудников не зависит от наличия или отсутствия обратной связи и достижений организации. Согласно третьему подходу вовлеченность сотрудников - внутреннее состояние готовности трудиться на благо компании (Bakker, & Schaufele, 2008).
Важной задачей исследователей вовлеченности было установить взаимосвязь между организационным климатом, вовлеченностью сотрудников и уровнем сервиса.
В 21 веке в условиях жесткой конкуренции среди компаний, работающих в сфере услуг, уровень сервиса, который оказывает или может оказывать компания становится одним из решающих факторов в конкурентной борьбе. Поэтому многие работодатели интересуются вопросом, можно ли, повысив уровень удовлетворенности сотрудников работой, повысить качество сервиса. Для выявления данной взаимосвязи исследователи опросили сотрудников компаний в телекоммуникациях на предмет того, чувствуют ли они себя удовлетворенными и реализованными на работе. Одновременно, клиентов этих компаний попросили оценить, насколько их устраивает уровень сервиса, предлагаемых компанией. Результаты исследования подтвердили, что в компаниях, в которых сотрудники чувствуют себя вовлеченными, клиенты более удовлетворены и чаще готовы пользоваться услугами компании в дальнейшем. Напрашивается простой вывод: хотите, чтобы компания преуспевала и имела много клиентов - позаботьтесь о своих сотрудниках (Yeh, 2012).
В настоящее время характер работы изменился настолько, что у топ - менеджмента компаний больше нет возможности составлять бесконечные правила и алгоритмы работы, а затем постоянно «стоять над душой» у сотрудников и контролировать то, насколько они их соблюдают. Нынешние темпы развития бизнеса требуют от сотрудников больше самоуправления, самостоятельного принятия решения, ответственности и проактивности.
В связи с этим, очевидно, что старые схемы мотивации за счёт внешних факторов: заработной платы, премий, административных санкций или угрозы их применения уже не работают. В современных условиях необходимо, чтобы сотрудники были мотивированны самой работой, ощущением причастности к общему делу, гордости от того, что выполняют ее качественно, осознанием своей причастности к общему делу. Именно понимание смысла, наличие выбора, ощущение собственной компетентности и возможность развития Кенет Томсон называет четырьмя основами внутренней мотивации сотрудников.
Автор придерживается мнения, что, поскольку в настоящий момент бизнесу необходима принципиально новая система мотивации сотрудников, возрастает роль мотивации по целям. То есть, сотрудникам не дают инструкции, что и как делать, а сообщают в чем цель их работы, предоставляя до определенной степени свободу в выборе средств достижения данной цели.
Томсон также раскрывает понятие самоменеджмента, основываясь на четырех его составляющих: причастность к общей цели, возможность выбирать действия, направленные на достижение этой цели, измерение результатов и измерение прогресса на пути движения к цели. Большое внимание в своей работе исследователь уделяет вдохновляющему лидерству. Для создания атмосферы вовлеченности лидер должен быть стимулировать сотрудников задавать себе следующие вопросы: Что из того что мы можем сделать будет полезнее всего для общей цели, какие варианты действий у нас есть, как мы можем обеспечить наилучшее качество нашей работы, как мы можем отслеживать прогресс на пути движения к общей цели.
Кенет Томсон также выделяет четыре основных шага на пути к вдохновляющему лидерству: слушай и вдохновляй, объясняй философию управления, вовлекай максимально сотрудников со средней степенью мотивации, снижай роль денег как мотиватора (Tomson, 2009). Значение внутренней мотивации для вовлеченности сотрудников также обосновал Дэниел Пинк в недавно изданной в России книге «Драйв: что на самом деле нас мотивирует». Пинк начинает обзор фундаментальных изменений в системе мотивации с экспериментов Харлоу, Райана и Дэси. К сожалению, в своей работе Пинк не дает объяснение, почему в традиционном «треугольнике» факторов самодетерминации (по Райану и Дэси) – автономность, мастерство и связанность, третий компонент он меняет на целеустремленность. В книге Пинка замечательные примеры из бизнеса относительно четырех сфер автономности: свободы в выборе времени, задач, техники и команды (Пинк, 2013).
Памела Меер в своем исследовании намечает пути перехода от рабочего места к вдохновляющей атмосфере. За время исследования деятельности различных компаний автор пришла к выводу о том, что большинство сотрудников боятся импровизировать и предлагать креативные идеи на работе, при этом восхищаются данной способностью у других. После этого автор решила провести специальный опрос среди взрослых людей с целью выяснить, в каких условиях они были максимально расположены к тому, чтобы генерировать новые идеи, проявлять креативность. Большинство опрошенных подтвердили, что среда, которая максимально способствовала творчеству и инновационному мышлению была не похожа на работу, свободна от правил, оценочных суждений и ограничений. Таким образом, и возник термин игровая организационная культура.
Психологи давно доказали, что состояние игры является наиболее продуктивным состоянием, пробуждающим творческую энергию, как взрослого, так и ребенка. При этом игровая организационная культура лишь частично связана с игрушками смешными шляпами и другими игровыми элементами. Игровая организационная культура это в первую очередь определенная гибкость системы, когда сотрудники и рабочие группы имеют возможность самостоятельно принять решение относительно того, каким путем решать стоящие перед ними задачи. Когда инновации, изменения и творчество переосмысливаются сотрудниками как игра, особенно как импровизация, привычные рабочие процессы обретают новую жизнь и компания делает шаг на пути к процветанию. По мнению авторов, способность к импровизации основывается на трех основных китах: компетентности сотрудников в той работе, которую им поручено выполнять, осознании общей цели и уверенности в том, что они делают.
Создание игровой организационной культуры всегда связано со способностью организационных лидеров идти на риск, поскольку любая импровизация в отличие от детерминированных стратегий предполагает неопределенность. Важно также отметить, что процесс систематического обучения играет значимую роль в создании атмосферы инновативности, а процесс обучения в свою очередь не приводит к требуемым результатам при отсутствии атмосферы открытости и творчества. Также важно, чтобы результаты не всегда оценивались количеством, а иногда и даже чаще качественными результатами. Авторы выделяют несколько важных аспектов, без которых невозможно создание игровой организационной культуры.
Первый из них - аспект взаимоотношений. Культура инновационности и игровая организационная культура немыслима без атмосферы свободного обмена идеями, взаимного вдохновления и вызовов, которые люди, находящиеся в единой коммуникативной среде, бросают друг-другу. Постоянное обучение и изменения, как неотъемлемые части инновационных организаций происходят только в процессе обогащения друг-друга представителями разных социальных сетей, будь то объединение коллег, работающих в одной организации, общение сотрудников и клиентов или профессиональные сообщества людей из разных организаций. Большинство инновационных открытий происходят именно во время свободного обмена идеями в общем инновационном пространстве.
Вторая неотъемлемая часть любой инновационной организации - создание рабочего пространства, максимально поощряющего творчество и инициативу. Характерным примером организации, реализовавшей это в полной мере, является компания Google, офис которой часто бывает похож на игровую площадку с многочисленными коконами для уединенных размышлений, горками, комнатами для отдыха и даже теннисными столами. Большинство сотрудников корпорации среди десяти причин, чтобы работать в Google назвали наличие рабочего пространства, способствующего максимально творческой атмосфере.
Еще одной немаловажной составляющей инновационных организаций является безопасность. Обычно сотрудники говорят про такие компании «Я могу здесь быть самим собой». Это значит, что люди свободны проявлять свои способности на пользу общему делу, могут предлагать идеи, не опасаясь быть раскритикованными или осмеянными и дискутировать, и спорить по любым рабочим вопросам.
Создание инновационной культуры требует также иного отношения ко времени. В традиционных организационных культурах очень многое привязано ко времени, дедлайнам авралам и т.д. Инновационные организации отдают приоритет максимальной вовлеченности в настоящий момент. Ценность состоит не в том, чтобы выполнять работу быстрее, самый эффективный сотрудник не тот, кто раньше всех уходит и позже всех приходит, а тот, кто максимально эффективно использует каждую минуту, проведенную на рабочем месте.
Наконец последней в данном списке, но далеко не по степени значимости в процессе создания инновационной организации является задача по сохранению игровой организационной культуры. Ни одна инновация, организационное изменение или любой другой бизнес процесс не может продолжать работать сам по себе без поддерживающих мер. Это аналогично тому, как мы заботимся о своем здоровье, невозможно обеспечить его раз и навсегда, необходимо регулярно выполнять определенные действия по его подержанию. В деле создания инновационных организаций такими мерами являются: создание репутации, правильный отбор персонала, развития путем выстроенной системы тренингов и коучинга, система мотивации и вознаграждения и удержания наиболее перспективных сотрудников (Meyer, 2010).
Важные ключи для понимания путей создания вовлекающей рабочей среды содержатся в работе Пола Марсиано «Почему система морковки и кнута не работает или как построить культуру, основанную на уважении». Автор отмечает, что до недавнего времени большинство компаний применяли систему морковки и палки для мотивации сотрудников, то есть поощряли за правильные действия и наказывали за неправильные. В этом нет ничего плохого, однако эта система мотивации точно не работает, когда необходимо заставить сотрудников использовать разум, стимулировать проактивность и применение творческого потенциала. Люди не хомячки, которые бегают в клетке, они значительно более сложные создания, испытывающие большой спектр эмоций, имеющие определенные знания и навыки, личностные особенности и характер.
В последние десятилетия компании потратили миллиарды долларов, разрабатывая системы мотивации, в надежде, что им удастся повысить продуктивность сотрудников. На проверку оказалось, что подобные системы часто производили противоположный эффект, вместо того, чтобы мотивировать сотрудников, они заставляли многих из них чувствовать себя наказанными и обделенными, что зачастую приводило к снижению мотивации.
Программы стимулирования не работают по целому ряду причин: часто они проваливаются из-за того, что являются временной акцией, после которой все возвращается на прежний уровень. Даже самые привлекательные бонусы не могут быть интересны всем сотрудникам. Часто вознаграждение устанавливается за один специфический показатель в работе, а не за правильные действия, которые приведут к необходимым результатам. Некоторые программы стимулируют обман и мошенничество, увеличивается уровень стресса для линейных менеджеров, часто подобные программы подрывают командную работу и усиливают внутреннюю конкуренцию, помимо этого, они никоем образом не могут оказывать позитивного влияния на организационную культуру. В свете всего вышесказанного, очевидно, что необходима иная система мотивации.
Вовлеченность людей существенно отличается от просто мотивации с использованием внешних стимулов. Вовлеченные сотрудники ведут себя так, будто они являются собственниками бизнеса: приходят рано, уходят поздно, оставляют руководителю электронные письма и голосовые сообщения, начиная их словами «Я просто думал» задолго до или после окончания рабочего дня. Настоящую вовлеченность сотрудников нельзя «купить» никакими бонусам, ее ровно также нельзя требовать, но можно и нужно научиться работать с сотрудниками так, чтобы они ощущали себя собственниками своего маленького бизнеса.
Ключевым условием создания вовлеченности сотрудников является процесс создания уважения. Чем больше уважения, тем более вовлечены люди и наоборот. Уважение завоевывается двумя способами: многие лидеры применяют тактику запугивания «Уважай меня, а то у тебя будут проблемы», но это не имеет ничего общего с истинным уважением. Мать Тереза, Авраам Линкольн, Махатма Ганди и многие другие величайшие люди в нашей истории создавали столь лояльных последователей, что они готовы были совершенно бесплатно и добровольно работать на них, а то и отдать жизнь за своих покровителей. Исследователи выделили определенные уровни уважения, которые обеспечивают вовлеченность сотрудников.
Уважение к организации, ее миссии и целям - люди с гордостью говорят: «Я работаю в этой организации».
Уважение к лидеру - люди уважают супервайзера, начальника, руководителя и готовы следовать за ним.
Уважение к команде - ощущение, что ты работаешь в команде с настоящими профессионалами.
Вовлеченность в работу - сотрудники считают работу интересной, в меру легкой для соответствующего уровня компетентности сотрудника, но и в меру сложной и способствующей развитию.
Уважение на уровне индивидуальности - сам сотрудник чувствует, что его в организации уважают.
В процессе создания культуры взаимного уважения очень важно хвалить сотрудников. Нельзя назвать эффективным менеджера, который забывает благодарить своего сотрудника за хорошо выполненную работу.
При этом похвала должна быть: своевременной (похвалить сотрудника нужно сразу же после того, как он выполнил работу хорошо, а не спустя время), конкретной (нужно отметить, что конкретно было сделано, а не просто сказать, что работа хорошая), хвалить сотрудника лучше в личной беседе, а не отправлять электронное письмо.
Помимо этого, важно неуклонное развитие сотрудников, с помощью грамотно выстроенной системы тренинга и коучинга.
Во-первых, это лучший способ обеспечить необходимую компетентность сотрудников для того, чтобы они могли успешно справляться со стоящими перед ними задачами. Помимо этого, через систему развивающих мероприятий сотрудники начинают лучше понимать цели организации и чувствуют себя более вовлеченными в работу.
Важно регулярно давать сотрудникам обратную связь, которая позволяет контролировать, формирует, при необходимости изменяет их поведения. Независимо от того, является ли она позитивной или негативной, обратная связь должна даваться в поддерживающем стиле. Необходимо чтобы руководитель, давая обратную связь, подчеркивал, что его основная цель в том, чтобы сотрудник был более успешен на уровне организации (Marciano, 2010).
«Используем маленькие успехи, чтобы повысить вовлеченность сотрудников» - такой принцип предлагает использовать Тереза Амабайл. По ее мнению, так как сегодня бизнес серьезно изменился, организациям больше не нужен просто здоровый климат, им необходима команда вовлеченных, проактивных, лояльных сотрудников. В связи с этим организациям необходимо менять подход к сотрудникам от механического до более основанного на человеческой психологии. По мнению Амабайл тема вовлеченности сейчас одна из наиболее востребованных. Она отмечает, что практически все консалтинговые компании занимаются вовлеченностью персонала. При этом само понятие вовлеченности они определяют различным образом. Так, представители компании АОН придерживаются мнения о том, что вовлеченный сотрудник обладает тремя основными качествами: говорит в позитивном ключе о компании, в которой он работает, хочет быть частью команды несмотря на возможность работать в другом месте и инвестирует дополнительное время и усилия сверх положенных для обеспечения бизнес-результатов компании. В Голландии некоторое время назад было проведено исследование вовлеченности персонала. По результатам данного исследования удалось выявить ряд закономерностей, влияющих на вовлеченность персонала. Во-первых, было отмечено, что степень вовлеченности персонала достаточно серьезно снижается со временем. Если говорить про взаимосвязь между полом и вовлеченностью, существенных отличий замечено не было. Также сотрудники различных профессий демонстрировали явно различную вовлеченность: максимальную демонстрировали учителя, предприниматели, менеджеры, художники, фермеры и медсёстры, менее заинтересованы в работе были полицейские, производители еды, служащие розничных сетей и мелкий обслуживающий персонал (Amabile, 2011).
Венди Саркисян и Диана Хетвуд, авторы книги «Создание креативной рабочей атмосферы» не верят в наличие универсальной магической формулы, которая будет способствовать развитию креативности сотрудников. Тем не менее, они в своей книге создали подборку идей, которыми поделились руководители фирм, практикующих создание инновационной среды в организации. Эти идеи в совокупности являются своеобразной формулой развития креативности. Одним из таких рецептов создания инновационной среды в организации является то, что авторы называют «быть одновременно строгим и нежным» Под строгостью подразумевается тщательная проверка гипотез и доверие только к той информации, которая была неоднократно проверена на практике. При этом обращаться с инноваторами необходимо всё-таки с нежностью, постоянно коммуницировать, поддерживать их мотивацию и создавать атмосферу взаимного уважения и доверия. Создавая в организации инновационную среду, также бывает крайне важно научиться иметь дело с эмоциями и конфликтами. Крайне важно именно работать с ними как с неизбежными проявлениями творчества, а не избегать их. Создание креативной среды также подразумевает всегда быть уверенными в том, что мечты не остаются мечтами, а получают продолжение в виде соответствующих действий (Sarkissian, Hurfor, Wenman, 2010).
Теория самоопределения (Backer, 2010) одна из популярных теорий, определяющих вовлеченность персонала. Аналогично тому, как вода, минералы и солнечный свет необходимы для процветания растений, по мнению приверженцев теории самоопределения, удовлетворение базовых психологических нужд является решающим фактором процветания человека, реализации его потенциала и даже защиты от болезней. По мнению теории самоопределения, базовыми психологическими потребностями человека являются следующие: необходимость чувствовать себя свободным, принадлежать к определенной группе и выполнять работу, соответствующую уровню его компетентности. Под чувством свободы понимается возможность выбора средств выполнения работы или достижения организационных целей.
Необходимость принадлежности означает стремление человека быть частью группы, в которой он будет признаваться своим и испытывать гордость от того, что он является частью группы.
Стремление чувствовать себя компетентным это желание человека быть уверенным в том, что он сможет справиться с любыми вызовами, возникающими в процессе работы и принести организации необходимые результаты. Ощущение собственной компетентности достаточно близко к стремлению ощущать собственную эффективность, но отличается более широким смыслом, поскольку личная эффективность подразумевает выполнение действий, которые скорее приведут к достижению целей индивида, стремление к ощущению собственной компетентности подразумевает качественную работу на благо организационных целей (Backer, 2010).
Иметь деньги и правильно простроенную стратегию важно, но в настоящее время всеми организационными психологами доказано, что основным фактором, который отличает успешно работающий бизнес от провального является наличие или отсутствие мотивированной команды. Авторы концепции полагают, что сотрудник может быть по-настоящему вовлечён лишь, когда «бизнес ценит сотрудника, а сотрудник приносит определенную ценность бизнесу». Вовлеченный сотрудник чувствует свою персональную ответственность за работу, которой он занимается, он готов делать всё, что в его силах, чтобы добиться максимального результата и это вытекает в целый ряд выгод, которые сотрудник создаёт для организации и которые возвращаются ему в виде персональных выгод для него самого.
Очевидно, что вовлеченность персонала поддается измерению, и абсолютное большинство компаний измеряют вовлеченность опросниками. Опросники могут быть различных типов. Некоторые требуют прямого ответа на вопрос: «У Вас есть всё необходимое оборудование для работы?» или выразить согласие/ несогласие со следующими утверждениями: «Моя работа даёт мне все возможности для развития». Информация, получаемая из таких отчётов должна быть достаточно релевантной для того, чтобы позволять руководителям компании получать необходимую информацию. Необходимо также анализировать, насколько данная информация коррелирует с общей стратегией и целями организации.
Многие противники такого понятия, как вовлеченность персонала приводят в пример многочисленные организации, которые существуют на системе иерархичного управления, постоянных приказов и жёсткости при этом добиваются хороших коммерческих результатов. Действительно, директивный подход может работать в компаниях, производящих уникальную продукцию или работающих в низкоконкуретной отрасли, но даже такие компании могут существенно увеличить свои показатели за счёт большего вовлечения сотрудников (Bakker & Bal, 2010; Halbesleben & Wheeler, 2008).
11. ДВИГАТЕЛИ УВЛЕЧЁННОСТИ
Беккер и Шауфели, которые являлись авторами теории позитивного организационного поведения, определяли понятие позитивного организационного поведения как меры по выявлению и дальнейшему развитию сильных сторон сотрудников, которые могут быть выявлены, измерены и использованы в дальнейшем на благо компании (Schaufeli, Bakker, 2006 – 2013).
Эта теория положила начало многочисленным исследованиям в теме вовлечения персонала. Согласно исследованиям Шауфели, вовлеченность представляет собой состояние особенной энергичности, сосредоточения и лояльности к организации. Исследования голландских специалистов в области организационного поведения подтвердили гипотезу о том, что увлечённые сотрудники более эффективны в работе и создают больше возможностей для улучшения собственной жизни. Вовлеченные сотрудники также демонстрируют более высокий уровень энергии, когда дело касается других занятий: хобби, времени с семьей, спорта и т.д. Исследователи не устают повторять, что не следует путать понятия вовлеченности и трудоголизма. Люди, которые по-настоящему вовлечены чувствуют энтузиазм, прилив сил, поглощены своей работой и при этом чувствуют прилив сил и испытывают ощущение, что работа улучшает качество их жизни. Трудоголики исполняют свои рабочие обязанности из ложного чувства долга, который они не могут нарушить, поэтому часто такой режим работы не улучшает, а наоборот ухудшает качество их жизни.
Установлено, что на уровень вовлеченности влияет большое количество разных факторов. Большинство из них касается условий работы, а часть персональных качеств сотрудников. Так, например, сотрудники, которые испытывают оптимизм в отношении будущего, обычно более вовлечены, чем те, которых будущее тревожит или оставляет равнодушным.
Понятие вовлеченности часто путают со схожими, но имеющими некоторые отличия понятиями лояльности и мотивации. Все три понятия, так или иначе, отражают позитивное отношение человека к работе, но только вовлеченность ассоциируется с устойчивым энергетическим состоянием, мобилизующим на качественную работу в течение продолжительного периода времени.
Исследователи отмечают, что в связи с изменениями бизнес - среды и увеличивающейся неопределённости в последнее время возрастает ценность людей, умеющих быть проактивными и самостоятельно ставить себе цели и задачи. Проактивный подход предполагает умение самостоятельно предпринимать действия, направленные на выполнение организационных целей и самостоятельно управлять процессом их достижения. В частности, сотрудник может разрабатывать меры по повышению эффективности собственных действий или придумать новые способы увеличения лояльности покупателей. Быть проактивным значит предпринимать действия по улучшению существующих условий или созданию новых.
Исследователи провели специальный опрос, направленный на то, есть ли взаимосвязь между стрессовыми факторами на работы и проактивным поведением.
Результатом стало следующее заключение: в долгосрочной перспективе стресс на работе может способствовать тому, что сотрудники будут проявлять инициативу, однако в промежутке нескольких дней это может быть только негативным фактором.
Также авторы изучили влияние настроения и ежедневных эмоций на рабочем месте на проактивный подход к работе. В результате была выявлена следующая закономерность: хорошее настроение характеризующееся чаще всего состоянием оживления, энергии является ключевым фактором, способствующим проактивному поведению. Аналогично для формирования проактивного поведения на работе также важно, чтобы были сокращены источники негативного поведения. Также была выявлена закономерность, что если сотрудники были в хорошем настроении накануне вечером, он были более склонны брать на себя ответственность и проявлять инициативу в течение следующего рабочего дня (Schaufeli, Bakker, 2006 – 2013).
Вильмару Шауфели принадлежит авторство восьми двигателей вовлеченности, которые могут служить важным базисом для любой работы по повышению мотивации сотрудников:
1. Доверие к высшему руководству
2. Вызовы, которая предлагает сама профессия
3. Связь ценностей сотрудника с ценностями компании
4. Поддержка со стороны других сотрудников, со стороны высшего звена
5. Гордость со стороны руководства
6. Отношения с сотрудниками
7. Отношение с руководством
8. Возможность профессионального роста
По время мастер-класса для студентов НИУ «ВШЭ», который проводил Вильмар Шауфели 29 октября 2013 года, он завершал свое выступление десятью рекомендациями для руководителей, которые хотят повысить уровень вовлеченности сотрудников:
«Десять золотых правил для руководителей»
1. Обеспечить оптимальное соответствие между способностями и потребностями сотрудников и тем, какую работу они выполняют
2. Диалог с сотрудниками о том, как они себя чувствуют на работе, как они воспринимают свою работу
3. Обеспечить позитивный климат в коллективе, сопричастность
4. Задействовать интересы, способности, таланты сотрудников
5. Стимулировать взаимоуважение и взаимоподдержку в коллективе
6. Обеспечивать постоянную обратную связь, хвалить людей за их успехи
7. Давать осмысленные задания с возможностью выбора сотрудниками, в какой последовательности их выполнять
8. Формировать доверие. Быть открытым, последовательным в выполнении своих обещаний и справедливо обходиться со всеми сотрудниками
9. Быть открытым к обратной связи сотрудников, обеспечивать оптимальный уровень сложности заданий для сотрудников, чтобы они не скучали
10. Отслеживать, насколько сотрудники увлечены своей работой (Шауфели, 2013)
Первое и девятое из этих «золотых правил» созвучны теории «потока» Михая Чиксентмихайи (Чиксентмихайи, 2012).
Резюме по второй части:
1. Увлеченность сотрудников организации представляет собой феномен преданности делу, лояльности организации, активности в работе и чувства радости от профессионального саморазвития и доверительных отношений с руководством и другими сотрудниками.
2. Увлеченность сотрудников организации существенно влияет на улучшение результатов бизнеса.
3. Для развития увлеченности сотрудников нужно создавать среду и использовать определенные принципы, которые Вильмар Шауфели назвал «двигателями увлеченности» и «золотыми правилами для руководителя».
4. Развитие увлеченности сотрудников должно быть предметом специальных усилий со стороны руководства компании и ключевой стратегией изменений для обеспечения устойчивой конкурентоспособности организации.
5. Для реализации изменений с целью повышения увлеченности сотрудников нужно использовать инструменты преодоления барьеров на пути изменений.
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ: ПРЕОДОЛЕНИЕ БАРЬЕРОВ НА ПУТИ ИЗМЕНЕНИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ВОВЛЕЧЁННОСТИ СОТРУДНИКОВ
12. ИНСТРУМЕНТЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ БАРЬЕРОВ НА ПУТИ ПЕРЕМЕН.
Руководитель, который примет решение развивать культуру увлеченности в своей компании посредством актуализации зафиксированных В. Шауфели восьми двигателей увлеченности и десяти «золотых правил для руководителей» окажется в ситуации организационного изменения, для успешной реализации которого ему будет необходимо преодолеть барьеры на его пути. Мы систематизировали инструменты управления изменениями, используя которые для осуществления изменений руководитель может успешно реализовать изменения, направленные на повышение вовлеченности сотрудников.
Идеи управления изменениями, созвучные уникальным открытиям Курта Левина 40-х годов XX века можно встретить и в современных методиках. Например, Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен в книге «Эффект домино» (Блэк, Грегерсен, 2009) подошли к проблеме перемен с точки зрения сдерживающих факторов – барьеров на пути изменений.
Первый барьер – неспособность увидеть необходимость изменения, авторы связывают с действием стереотипов в нашем сознании. Человек, достигший успеха, становится, словно пленником тех взглядов, убеждений, установок, которые помогли его достичь. Требуется немало усилий, чтобы изменить парадигму, суметь увидеть ситуацию по-новому. Авторы в качестве одного из примеров рассматривают, как изготовители энциклопедии «Британика», пользующейся неизменной популярностью читателей на протяжении 250 лет, отвергли предложение Microsoft о сотрудничестве, и как она канула в лету, уступив место MNS Encarta – CD – и онлайн-энциклопедии. В свою очередь создатели Encarta Microsoft также проигнорировали новые тенденции и, как следствие, их энциклопедия продержалась на рынке значительно меньше «Британики» - 16 лет, уступив место революционно новому продукту – «Википедии». Можно сказать, что феномен Википедии стал своеобразным провозвестником новой экономики («викиномики»), содержание и значение всех предстоящих изменений в которой нам еще только предстоит осмыслить (Тапскотт, Уильямс, 2011).
Второй барьер – неспособность начать действовать, авторы видят в нежелании участников перемен проявить некомпетентность в новых условиях. Если в предшествовавший изменению период участник преобразований ценой многих усилий научился быть эффективным, то в новых условиях на первоначальном этапе неизбежны ошибки, некомпетентность в новом. Вот этот период и вызывает неуверенность и страх. А также бурные эмоциональные реакции, зафиксированные У. Бриджис (Bridges, 1991).
Третий барьер – неспособность завершать (институционализировать) изменения. Если бы авторы и Курт Левин вступили в диалог, то Курт Левин мог бы порекомендовать для преодоления первого барьера использовать разработанную им модель «силового поля». Авторы предлагают для преодоления первого барьера «задеть за живое» участников процесса изменений, создавая для этого ключевые контрасты между прошлым и будущим. Также лидеры изменений должны уметь конфронтировать с устоявшимися стереотипами. Под контрастом авторы понимают различия между прошлыми, настоящими и будущими вариантами мира. Под конфронтацией – необходимость «заставить» подчинённых, а иногда и самих себя, увидеть контрасты между прошлым и будущим. Если неясно, чем «завтра» будет отличаться от «сегодня», люди не увидят необходимость изменения, следовательно, не изменятся.
Для создания высокого уровня контраста авторы предлагают три шага:
• сконцентрироваться на 20% ключевых отличий (между прошлым и будущим)
• увеличить (даже преувеличить) отличия между старым и новым
• создать визуальные представления, или картины, старого и нового (Блэк, Грегерсен, 2009).
Действенный инструментарий для преодоления барьера видения содержится в методологии изменений, разрабатываемой Джеймсом Прохазкой. Для разработки методов изменений в соответствии с этапами перемен Прохазка базируется на межтеоретическом подходе, включающем психоаналитические представления о процессе изменений, гештальт-подход, когнитивную, бихевиористскую и экзистенциально-гуманистическую психотерапию в части разработанных этими школами методов изменений. Д. Прохазка с коллегами выделили пять этапов изменения («Сопротивление», «Размышления», «Подготовка», «Действие», «Сохранение изменений») и выявили эффективные инструменты на каждом этапе для избавления человека от вредной привычки.
Процитируем краткую характеристику каждого этапа:
Сопротивление – «Люди, находящиеся на этом этапе, как правило, не собираются менять свое поведение и в большинстве случаев отрицают наличие проблемы, несмотря на то, что их семьи, друзья, соседи, доктора или коллеги ясно ее видят» (Прохазка, Норкросс, Карло ди Клементе, 2013, стр. 38).
Размышления – на этом этапе люди признают факт проблемы и начинают обдумывать пути ее решения. Они изо всех сил стараются осознать ее суть, докопаться до причин, рассматривают возможные варианты решений. Многие строят неопределенные планы и собираются начать действовать примерно через полгода.
Подготовка – по мнению авторов, важный шаг на данном этапе – известить окружающих о своем намерении измениться. Однако, несмотря на то, что люди на этапе подготовки намерены действовать, и выглядят полностью к этому готовыми, они не всегда готовы приступить к реальным действиям
Действие - на данном этапе люди полностью меняют свое поведение и окружение. Происходящие в это время изменения наиболее заметны окружающим в сравнении с предыдущими этапами
Сохранение изменений – необходимость усиленно работать над закреплением достижений и не допускать возвращения к прежнему состоянию. Изменение никогда не заканчивается этапом действия. Сохранение изменений может длиться минимум шесть месяцев.
Завершение – по мнению авторов, этап завершения – конечная цель всех, кто работает над собой. На данном этапе вредные привычки перестают быть искушением или угрозой (Прохазка, Норкросс, Карло ди Клементе, 2013).
На этапе «Сопротивление» рекомендуются «повышение осознанности» и «социальное освобождение».
На этапе «Размышления» - «эмоциональное пробуждение» и «переоценка «я»». «Подготовке» соответствует «принятие обязательств».
На этапе «Действия» - «вознаграждение», «контробусловливание», «влияние среды» и «поддерживающие отношения».
Все методы, рекомендуемые начиная с этапа «Подготовка» также актуальны на этапе «Сохранение изменений».
Этапы и методы индивидуальных изменений, выявленные и зафиксированные исследователями на огромном массиве эмпирических данных, на наш взгляд можно экстраполировать на уровень организационных изменений. Каждый из этапов индивидуального изменения соотносится с этапами, выделяемыми исследователями организационных изменений, а зафиксированные методы изменений являются тем know how, которое можно и нужно экстраполировать из арсенала позитивной психологии в практику управления организационными изменениями.
В соответствии с межтеоретическим подходом Д. Прохазки на этапе процесса изменений «размышление» (который можно соотнести с «размораживанием») для создания мотивации на изменения нужно использовать техники «эмоционального пробуждения». Цель этих техник – «повысить осознанность и увеличить глубину чувств, чтобы побудить человека к действию» (Прохазка, Норкросс, Карло ди Клементе, 2013, стр. 27).
Продолжим рассмотрение барьеров на пути изменений и методов их преодоления по Блэку и Грегерсену. Что нужно для преодоления нежелания действовать (барьер №2)? – четкое представление о цели, а также люди должны верить, что обладают необходимыми ресурсами, чтобы пройти по маршруту и достичь этой цели. Ещё нужно, чтобы они верили, что получат ценную для них награду, если пойдут по этому пути и достигнут цели (Блэк, Грегерсен, 2009, стр. 138).
Чтобы преодолеть неспособность завершить (барьер №3) – «требуется наличие лидеров, поддерживающих и воодушевляющих сотрудников… и поощряющих первые шаги на пути к обретению уверенности. Здесь необходимо отслеживать прогресс и информировать об индивидуальных и коллективных достижениях» (там же, стр. 173).
Три барьера на пути перемен, которые зафиксировали Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен можно сопоставить с тремя этапами изменений Курта Левина: на этапе «Размораживания» нужно преодолеть барьер видения, на этапе «Движения» - барьер действия и на этапе «Замораживания» - барьер завершения. Три барьера мы также можем соотнести с этапами изменений, зафиксированными Д. Прохазкой с коллегами. На этапах «Сопротивление» и «Размышления» нужно преодолеть барьер видения. На этапах «Подготовка» и «Действие» - барьер действия. На этапе «Сохранение изменений» - барьер завершения. Этапы изменений по Прохазке также соотносятся с этапами перемен по К. Левину и Н. Тичи и М.А. Деванна.
Систематизируя инструменты преодоления барьеров на пути изменений, зафиксированых Дж. Стюарт Блэком и Хэл Б. Грегерсеном, мы опирались на принципы управления изменениями на разных этапах, выделенные К. Левиным, Н. Тичи и М.А. Деванна. А также на методы изменений Д. Прохазки. Нами были выделены эти подходы в силу их соответствия основным положениям теории поля К. Левина, которую считаем до сих пор наиболее продуктивной теоретической моделью процесса изменений.
Первый этап изменений в теории поля К. Левина – Размораживание. Н. Тичи и М.А. Деванна называют первый этап – «осознанием необходимости обновления». В концепции Д. Прохазки первый этап по К. Левину можно сопоставить с этапами - «Сопротивление» и «Размышления».
Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен не дают своего названия первого этапа, ограничиваясь констатацией «барьера видения», который лидерам изменений (термин, введенный авторами) нужно преодолеть в первую очередь и зафиксировали инструменты его преодоления.
Инструменты преодоления первого барьера:
В качестве одного из инструментов «размораживания» К. Левин предлагает использовать «модель силового поля» - позволяющую проанализировать силы, сопротивляющиеся и поддерживающие конкретное изменение. Визуализация сил сопротивления и поддержки позволяет лидеру изменений наметить пути уменьшения сопротивления и увеличения поддержки.
Из спектра инструментов инсайта и катарсиса (в соответствии с гештальт-подходом, одним из основателей которого был К. Левин), модель «силового поля» скорее можно отнести к методам инсайта. Для успешного «размораживания» нужно также использовать методы, направленные на достижение катарсиса. Согласно Курту Левину, «чтобы вскрыть скорлупу самодовольства и уверенности в своей правоте, иногда необходимо умышленно вызвать эмоциональную встряску» (Левин, Теория поля в социальных науках, 2000, стр. 253).
В соответствии с подходом Н. Тичи и М.А. Деванна для преодоления первого барьера на уровне поведения организации рекомендуется создавать в коллективе «ощущение необходимости перемен». По мнению авторов, осознанная необходимость перемен дает толчок процессу преобразований. Неудовлетворение лидеров организации от положения в компании в ситуации изменений во внешней среде дает импульс ощущению и осознанию необходимости перемен, которые нужно транслировать на все уровни организации, что является основной задачей лидеров реорганизаций (термин Тичи и Деванна) на первом этапе преобразований (Тичи, Деванна, 1990).
На уровне поведения индивида («подведение итогов») Тичи и Деванна рекомендуют три инструмента: «разрыв с прошлым», «неотождествление себя с прошлым», «освобождение от иллюзий». «Разрыв с прошлым» дает импульс перехода к иному состоянию, когда происходит изменение (сокращение позиции, смена собственника бизнеса и т.п.). «Неотождествление» - идентификация себя с новой реальностью (происходит не сразу). Чем существеннее прежняя идентификация (с прежним местом работы, с отношениями с прежним собственником и т.п.), тем труднее проходит процесс новой идентификации. Во время «освобождения от иллюзий» происходит осознание большей невозможности того, что было прежде (Тичи, Деванна, 1990).
Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен для преодоления барьера видения рекомендуют «создание контраста». Этот инструмент, состоит из трех шагов: концентрация на 20% ключевых отличий между тем, что сейчас и тем, что будет после изменения; увеличение (даже преувеличение) отличий между старым и новым; создание визуальных представлений, или картин, старого и нового (Блэк, Грегерсен, 2009).
Д. Прохазка рекомендует на этапе «сопротивление» повышать осознанность и практиковать «социальное освобождение» - использование любых альтернативных возможностей, которые предлагает окружающая среда, для содействия изменению. Например, залы для некурящих. На этапе «размышления» авторы рекомендуют «эмоциональное пробуждение» - повышение осознанности и увеличение глубины чувств, чтобы побудить человека к действию и «переоценку «я»» - эмоциональную и когнитивную оценку проблемы и самого себя. Одна из техник «переоценки «я»» - «принятие решения» предполагает взвешивание и оценку факторов содействующих и препятствующих изменению с помощью четырех категорий:
1. Последствия изменения для себя
2. Последствия изменения для других
3. Собственные реакции на результат изменения
4. Реакции других на результат изменения
(Прохазка, Норкросс, Карло ди Клементе, 2013).
Второй этап изменений в концепции К. Левина – Движение. Н. Тичи и Деванна называют второй этап – «созданием нового видения». В модели Прохазки второму этапу К. Левина соответствуют «подготовка» и «действие». Блэк и Грегерсен называют второй этап преодолением барьера видения.
Инструменты преодоления второго барьера:
По мнению К. Левина на втором этапе нужно осуществить обучение и поддержку участников процесса. Тичи и Деванна на уровне поведения организации акцентируют необходимость создания мотивирующего видения и мобилизацию поддержки. Для вовлечения сотрудников в преобразования авторы выделяют три ключевых фактора:
• Демонстрация лидером своей приверженности процессу изменений
• Наличие эффективных двухсторонних коммуникаций
• Обеспечение участия работников в процессе изменений (Тичи, Деванна,1990).
Блэк и Грегерсен в качестве ключевых инструментов второго этапа выделяют четкую постановку целей перед сотрудниками, обучение и наставничество с позитивной обратной связью по поводу правильных действий сотрудников, возможно, даже временно игнорируя бизнес-показатели (в период изменений почти неизбежно будет временное снижение эффективности в работе перестраивающих модели поведения сотрудников). Главное – дать четкое представление о правильном направлении движения, научить новым образцам поведения, подкреплять обратной связью правильные действия. Результаты будут позже, если руководство проявит терпение и осуществить все вышеуказанные действия на втором этапе перехода к инновационным способам мышления и действий сотрудников.
Дж. Прохазка на этапе подготовки акцентирует важность «принятия обязательств». Используя этот инструмент, рекомендуется: продвигаться небольшими шажками; назначать дату достижения результатов изменения; рассказывать о своем решении близким, знакомым, коллегам; готовиться к основным действиям; разрабатывать план действий по изменению привычек. Согласно Прохазке, изменение – это процесс замены неконструктивных привычек желаемым поведением. Важным инструментом на этом этапе также являются поддерживающие отношения. На этапе действия решающее значение приобретает «контрообусловливание» - замена вредных привычек полезными, «влияние среды», «вознаграждение» и «поддерживающие отношения на этапе действия» (Прохазка, Норкросс, Карло ди Клементе, 2013).
В теории поля К. Левина третий этап изменений – замораживание. Тичи и Деванна называют третий этап институционализацией изменений. У Прохазки третьему этапу Левина соответствует «сохранение изменений».
Что нужно для преодоления третьего барьера:
Ключевым процессом третьего этапа по Левину является принятие сотрудниками изменения в виде новой нормы. Фиксация этого изменения. Тичи и Деванна пишут о необходимости закрепления изменений на уровне ценностей корпоративной культуры. Блэк и Грегерсен отмечают необходимость поддержки и отслеживания прогресса на этом этапе, а Дж. Прохазка – необходимость усилий по сохранению изменений.
13. АЛГОРИТМ РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ УВЛЕЧЁННОСТИ.
Проведение организационных изменений, целью которых является действенная реализация в практике управления «восьми двигателей вовлеченности» и «десяти золотых правил для руководителя» сформулированные В. Шауфели мы называем развитием культуры увлеченности. Для развития данной культуры необходимо реализовать организационные преобразования, содержанием которых является изменение норм, способов, принятых в компании практик коммуникаций между руководителями и сотрудниками.
Представим предлагаемый нами алгоритм развития культуры вовлеченности на основе соотнесения «двигателей» и «правил» с одной стороны и инструментов преодоления барьеров на пути перемен – с другой. Мы исходим из того, что развитие культуры увлеченности требует активной включенности в данный процесс руководителей, проявляющейся в приверженности данной культуре и готовности последовательно действовать для ее укоренения в компании. Последовательные действия по развитию культуры вовлеченности требуют учета динамики изменений, психологических барьеров на пути перемен, разработанных теоретически и проверенных на практике инструментов преодоления барьеров. Представляем общую схему (алгоритм) действий высшего руководства компании по вовлечению руководителей среднего звена и всех сотрудников организации в действенное созидание культуры вовлеченности в компании на основе разработанных В. Шауфели «двигателей» и «правил». Для реализации данного алгоритма необходимо создать инициативную группу, в которую войдут первое лицо организации, представители высшего руководства и всех других ключевых групп в организации. Для успешности развития культуры вовлеченности необходимо участие первого лица в данном процессе. При его активной поддержке работы инициативной группы она будет обладать всеми необходимыми полномочиями для успешности преобразований.
Преодоление первого барьера на пути развития культуры вовлеченности:
1. Используя «модель силового поля» необходимо проанализировать баланс сил поддержки и сопротивления развитию культуры вовлеченности. Если будут преобладать силы сопротивления, то разработать план усиления факторов поддержки и ослабления факторов сопротивления.
2. Вызвать «эмоциональную встряску» - недовольство положением дел в области вовлеченности сотрудников. Например, снять и показать ролики откровенной не вовлеченности, нелояльности, равнодушия к работе. Показать последствия – потерю клиентов, уменьшение рыночной доли и т.п. Сообщить, чем грозит для организации сохранение статус-кво.
3. «Создать контраст» между тем, какой будет атмосфера и результативность компании после развития культуры вовлеченности и тем, что есть сейчас. Сфокусироваться на 20% принципиальных отличий будущего состояния от актуального и транслировать этот образ будущего всем сотрудникам.
4. Обеспечить информационную поддержку развития культуры вовлеченности в корпоративных СМИ.
Преодоление второго барьера на пути развития культуры вовлеченности:
1. Провести обучение руководителей принципам и инструментам руководства на основе «8 двигателей вовлеченности» и «десяти золотых правил» В. Шауфелли.
2. Выбрать инструменты демонстрации лидером организации своей приверженности культуре вовлеченности в компании. Например, через совещания, обращения к сотрудникам в корпоративных СМИ и т.д. А также, через личный пример прохождения организованного в компании обучения и последующего использования в работе инструментов вовлечения сотрудников.
3. Обеспечить практику постоянной обратной связи между сотрудниками и руководством относительно состояния культуры вовлеченности в организации.
4. Вовлечь сотрудников в разработку и реализацию идей по развитию культуры вовлеченности в организации. Например, через создание рабочих групп по трансляции и развитию принципов, инструментов вовлечения всех сотрудников организации. Обеспечить поддержку со стороны руководства деятельности инициативных групп.
5. Проводить регулярные измерения степени вовлеченности сотрудников. Формулировать целевые показатели степени вовлеченности, проводить анализ достигнутых результатов. Разрабатывать планы дальнейшего развития культуры вовлеченности в организации.
6. Регулярно информировать коллектив об успехах в развитии культуры вовлеченности.
Преодоление третьего барьера на пути развития культуры вовлеченности:
1. Разработать кодекс корпоративной этики или дополнить существующий ценностями «культуры вовлеченности».
2. Провести мероприятия по трансляции ценностей коллективу (информационные встречи, сообщения по всем каналам внутрикорпоративных коммуникаций, обучение и др.).
3. Создать «институт уполномоченных по корпоративной этике» на основе ценностей культуры вовлеченности. Уполномоченных выбирают в коллективах. Это могут быть сотрудники любого статуса, которых выберут как наиболее авторитетных и приверженных принципам культуры вовлеченности. К ним могут обращаться за поддержкой сотрудники, если они считают, что со стороны их руководства не соблюдаются принципы «культуры вовлеченности» или для высказывания конкретных предложений и пожеланий, как можно развивать вовлеченность в подразделениях и в организации в целом. Задача уполномоченных – содействовать вовлечению руководства всех уровней для развития вовлеченности в организации.
Резюме третьей части:
1. Руководитель, который примет решение развивать культуру увлеченности в своей компании посредством актуализации зафиксированных В. Шауфели восьми двигателей увлеченности и десяти «золотых правил для руководителей» окажется в ситуации организационного изменения, для успешной реализации которого ему будет необходимо преодолеть барьеры на его пути. Мы систематизировали инструменты управления изменениями, используя которые для осуществления изменений руководитель может успешно реализовать изменения, направленные на повышение увлеченности сотрудников.
2. Нами соотнесены этапы изменений на основе трех концепций изменений (К. Левина, Н. Тичи и М. А. Деванны, Д. Прохазки) с барьерами на пути изменений, зафиксированными Дж. Стюарт Блэком и Хэл Б. Грегерсеном и проанализированы ключевые инструменты преодоления барьеров. Для систематизации инструментов преодоления барьеров на пути изменений мы выбрали подходы Н. Тичи и М. А. Деванны, Д. Прохазки и Блэка с Грегерсеном из десятков других концепций в силу их соответствия основным положениям теории поля К. Левина. Концепцию Левина считаем до сих пор наиболее применимой теоретической моделью. Прав был Левин, когда говорил, что хорошая теория – лучшая практика.
3. Самые эффективные организационные изменения, на наш взгляд, могут наступить в результате действенной реализация в практике управления «восьми двигателей увлеченности» и «десяти золотых правил для руководителя» сформулированных В. Шауфели, которые мы назвали развитием культуры увлеченности.
4. Для концептуального оснащения руководителей, которые поставят перед собой задачу осуществить организационные изменения, содержанием которых является изменение норм, способов, принятых в компании практик коммуникаций между руководителями и сотрудниками нами разработан алгоритм развития культуры увлеченности на основе использования инструментов преодоления барьеров.
Заключение:
В нашем исследовании рассмотрены ключевые концепции, подходы, методы управления изменениями, феномен увлеченности в организациях, методы и принципы ее повышения.
В качестве ключевой концепции изменений, являющейся коренной для десятков последующих разработок, мы ориентировались на модель Курта Левина, рассматривавшего изменение как переобучение, в результате которого происходит изменение групповых норм. По мнению Левина, переобучение нужно организовать через создание соответствующей культурной среды. Развитие мысли в заданном К. Левиным направлении неизбежно приводит к необходимости управления изменениями на уровне корпоративной культуры, являющейся источником групповых норм.
В результате сравнительного анализа основных концепций и методов изменений мы пришли к выводу, что для обеспечения устойчивости преобразований необходимо придерживаться определенного алгоритма их реализации и фиксировать измененные нормы деятельности на уровне ценностей в корпоративной культуре.
В результате анализа библиографических источников и сопоставления мнений экспертов мы пришли к выводу, что организационные изменения почти всегда вызывают защитную психологическую реакцию сопротивления у сотрудников. Мы считаем, что эмоциональная динамика реакции сотрудников на изменения должна учитываться для достижения целей изменений. Успешность преобразований коррелирует со степенью вовлеченности сотрудников в данный процесс.
В результате сопоставления и анализа источников мы сформулировали определение понятия «управление изменениями». Мы определяем этот процесс как создание условий для появления и реализации инноваций в системе. Вслед за Болменом и Дилом, мы рассматриваем организацию как систему, состоящую из ряда подсистем. Среди подсистем мы выделяем: организационную структуру, задачей которой является достижение целей организации; внутренние коммуникации, на межличностном и групповом уровне обеспечивающие возможность достижения целей; структуры власти в организации и корпоративную культуру, которую можно определить как способы интерпретации сотрудниками происходящих событий, ритуалы, обычаи и процедуры принятые в организации.
Мы пришли к выводу, что изменения на уровне корпоративной культуры являются определяющими для других подсистем. Если лидеры направят усилия на развитие культуры увлеченности в организации, то данное социально-психологическое состояние окажет воздействие на повышение качества психологического климата в коллективе и рост производительности труда.
В соответствии с определением Арнольда Беккера, увлеченность сотрудников организации представляет собой феномен преданности делу, лояльности организации, активности в работе и чувства радости от профессионального саморазвития и доверительных отношений с руководством и другими сотрудниками.
Во второй главе мы рассмотрели данные многочисленных исследований о том, что увлеченность сотрудников организации существенно влияет на улучшение результатов бизнеса.
Мы пришли к выводу о том, что для развития увлеченности сотрудников нужно создавать среду и использовать определенные принципы, которые Вильмар Шауфели назвал «двигателями увлеченности» и «золотыми правилами для руководителя».
Мы считаем, что развитие увлеченности сотрудников должно быть предметом специальных усилий со стороны руководства компании и ключевой стратегией изменений для обеспечения устойчивой конкурентоспособности организации.
На наш взгляд, для реализации изменений с целью повышения увлеченности сотрудников нужно использовать инструменты преодоления барьеров на пути изменений. Мы систематизировали инструменты управления изменениями, используя которые руководитель может успешно реализовать меры, направленные на повышение увлеченности сотрудников.
Для концептуального оснащения руководителей, поставивших перед собой задачу осуществить организационные преобразования, содержанием которых является изменение норм, способов, принятых в компании практик коммуникаций между руководителями и сотрудниками нами разработан алгоритм развития культуры увлеченности.
Мы считаем, что осуществление организационных изменений на основе разработанного нами алгоритма позволит существенно повысить уровень увлеченности сотрудников организации.
Список литературы:
1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. - «Питер», 2007.
2. Адизес И.К. Управляя изменениями. - «Питер», 2011.
3. Бейсер А. Парадоксальная теория изменений // Журнал практического психолога (специальный выпуск: Восточно-Европейский Гештальт Институт), 2003. №3.
4. Болмен Л., Дил Т. Рефрейминг организации. – М.: «Альпина паблишер», 2012. 47 с.
5. Гроув Э. Выживают только параноики. - М.: «Альпина бизнес букс», 2009.
6. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. - М.: «Дело», 2000.
7. Дак Д.Д. Монстр перемен. - М.: «Альпина паблишер», 2002.
8. Денисон Д., Лэйн Н., Хойшберг Р., Лиф К. Изменение корпоративной культуры в организациях. - «Питер», 2013. 154 с.
9. Детмер У., Теория ограничений Голдратта. - М.: «Альпина бизнес букс», 2008.
10. Замышляев О. Эпоха перемен. - М.: «Мастерская Олега Замышляева», 2012.
11. Замышляев О. Матрица перемен. - М.: «Альпина паблишер», 2014.
12. Каларко А., Гурвис Д., Тренируем адаптивность: как эффективно проходить через изменения. – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013.
13. Кемерон Э., Грин М. Управление изменениями. - М.: Добрая книга, 2006.
14. Коллинз Д. От хорошего к великому. - М.: Сбербанк, 2010.
15. Коттер Д. П. Впереди перемен, М., ЗАО Олимп - бизнес, 2011.
16. Левин К. Разрешение социальных конфликтов, Издательство «Речь», Санкт-Петербург, 2000.
17. Левин К. Теория поля в социальных науках. «Речь», 2000.
18. Павлов К.В. О границах применимости парадоксальной теории изменений Арнольда Бейссера в практике реконструкции качества жизни // Журнал практического психолога. 2011. №3. С. 84-126.
19. Пинк Д. Драйв: что на самом деле нас мотивирует. М.: «Альпина паблишер», 2013.
20. Пригожин А.И. Методы развития организаций, М., МЦФЭР, 2003.
21. Прохазка Д., Норкросс Д., Карло ди Клементе. Психология позитивных изменений. - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013.
22. Свэйм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. - «Питер», 2011.
23. Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р., Рот Д., Смит Б. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: «Олимп бизнес», 2004
24. Стоу Б. М., Онтология организационной психологии, М., «Вершина», 2005.
25. Стюарт Б. Д., Грегерсен Х. Б. Эффект домино: перемены в организациях начинаются с её сотрудников. - М.: Юрайт, 2009
26. Тапскотт Д., Уильямс Э. Д. Викиномика. - М.: «Сбербанк», 2011
27. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. - М.: Экономика, 1990.
28. Уэлч Д., Бирн Д. Джек: мои годы в GE. – М.: «Манн, Иванов и Фербер». 2007.
29. Фламгольц Э., Рэндл И. Управление стратегическими изменениями. – М.: Эксмо. 2012.
30. Харгадон Э. Управление инновациями: опыт ведущих компаний. – М., С-Пб, Киев – 2007.:
31. Чиксентмихайи М. Поток: психология оптимального переживания. – М.: Альпина нон-фикшн, 2012.
32. Чиксентмихайи М. В поисках потока: психология включенности в повседневность. – М.: Альпина нон-фикшн, 2012.
33. Шауфели, В. По материалам устного доклада в НИУ «ВШЭ», 29.10.2013 г.
34. Adams, J, Hayes, J и Hopson, B (1976) Transitions: Understanding and Managing Personal Change, Martin Robertson, London
35. Adizes I. Mastering Change: The Power of Mutual Trust and respect in Personal Life, Family Life, Business and Society
36. Amabile T. Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Harvard Business Press Books, 2011.
37. Anderson D. & Anderson, L.A. (2001). Beyond Change Management: Advanced Strategies for Today’s Transformational Leaders.SanFrancisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. Retrieved
38. Andel, M., & Davenport, T. (2006, October). The theory and practice of employee engagement: lifornia State Automobile Association Presentation at SHRM Conference on Engagement. Arlington, VA: Society for Human Resource Management.
39. Ansoff I. Straregic Management (1979).
40. Backer A. An evidence- based model of work engagement 2010
41. Bakker & Bal, 2010
42. Bakker, A. B., Hakanen, J. J., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of Educational Psychology, 99, 274–284. doi: 10.1037/0022-0663.99.2.274
43. Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work and Stress, 22, 187–200. doi: 10.1080/02678370802393649
44. Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2008). Positive organizational behavior: Engaged employees in flourishing organizations. Journal of Organizational Behavior, 29, 147–154. doi: 10.1002/job.515
45. Bakker, A. B., Van Emmerik, H., & Euwema, M. C. (2006). Crossover of burnout and engagement in work teams. Work and Occupations, 33, 464–489. doi: 1630.1177/0730888406291310
46. Bridges, W. (1991) Managing Transitions, Perseus, Reading, M A
47. Bridges, W. и Mitchell, S. (2002) Leading transition: a new model for change, in On Leading Change, F. Hesselbein и R. Johnston, с. 47-59, Jossey-Bass, New York.
48. Boddy David, Paton Robert Management: An Introduction 5th Edition, FT Press; 5th Revised edition edition (December 1, 2010)
49. Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and changing organizational culture/ - Reading et al., 1999.
50. Conner D. (August 15, 2012). "The Real Story of the Burning Platform"
51. Dean C. (2009). RIMER Managing Successful Change. Australia: Uniforte Pty Ltd.
52. Gonzalez-Roma, V., Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Lloret, S. (2006). Burnout and work engagement: Independent factors or opposite poles? Journal of Vocational Behavior, 68, 165–174. doi: 10.1016/j.jvb.2005.01.003
53. Gorgievski, M.J., Bakker, A.B., Schaufeli, W.B. (2010). Work Engagement and Workaholism: Comparing the Self-Employed and Salaried Employees. Journal of Positive Psychology, 5(1), 83–96. doi: 10.1080/17439760903509606
54. Hakanen, J. J., Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2006). Burnout and work engagement among teachers. Journal of School Psychology, 43, 495–513. doi: 10.1016/j.jsp.2005.11.001
55. Hakanen, J. J., Schaufeli, W. B., & Ahola, K. (2008). The Job Demands-Resources model: A three-year cross-lagged study of burnout, depression, commitment, and work engagement. Work and Stress, 22, 224–241. doi: 10.1080/02678370802379432
56. Halbesleben & Wheeler, 2008
57. Hallberg, U. E., & Schaufeli, W. B. (2006). «Same same» but different? Can work engagement be discriminated from job involvement and organizational commitment? European Psychologist, 11, 119–127. doi: 10.1027/1016-9040.11.2.119
58. Heifetz, R., Linsky, M. (2002 & 2009)
59. Heifetz, R., Linsky, M. (2002). Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. Harvard Business School Press
60. Heifetz, R., Linsky, M. (2002). Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. Harvard Business School Press
61. Hiatt J., ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community, Prosci Learning Center Publications (August 1, 2006)
62. King N., Anderson N. Innovation and change in organizations. Series edition Clive Fletcher. 2002.
63. Kotter J. (July 12, 2011). "Change Management vs. Change Leadership -- What's the Difference?"Forbesonline. Retrieved 12/21/11.
64. Lewin K., Frontiers of Group Dynamics, 1947
65. Lorens, S., Schaufeli, W., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2007). Does a positive gain spiral of resources, efficacy beliefs and engagement exist? Computers in Human Behavior, 23, 825–841. doi: 10.1016/j.chb.2004.11.012
66. Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The Meaning of Employee Engagement. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 1, 3–30. doi: 10.1111/j.1754-9434.2007.0002.x
67. Marciano Paul L., "Carrots and Sticks Don't Work: Build a Culture of Employee Engagement with the Principles of RESPECT"
2010.
68. Mauno, S., Kinnunen, U., & Ruokolainen, M. (2007). Job demands and resources as antecedents of work engagement: A longitudinal study. Journal of Vocational Behavior, 70, 149–171. doi: 10.1016/j.jvb.2006.09.002
69. Meyer Р. From Workplace to Playspace: Innovating, Learning and Changing Through Dynamic Engagement. April 2010, Jossey-Bass
70. Nevis, E. (1998) Organizational Consulting: A Gestalt approach, Gestalt Institute of Cleveland Press, Ohio
71. O'Toole J. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine Books, 1996, p.161-164.
72. Pasmore W. A. Creating Organizational Change 1994.
73. Perls, F., Hefferlin, R. и Goodman, P. (1951) Gestalt Therapy, Dell, New York
74. Phillips J. R. (1983). Enhancing the Effectiveness of Organizational Change Management. Human Resource Management, 22(1/2), 183-199. Retrieved 12/21/11 fr
75. Salanova, M., Agut, S., & Peiro, J. M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediation of service climate. Journal of Applied Psychology, 90, 1217–1227. doi: 10.1037/0021-9010.90.6.1217
76. Sarkissian W., Hurfor D., Wenman C. Creative Community Planning Transformative Engagement Methods for Working at the Edge, 2010.
77. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30, 893–917. doi: 10.1002/job.595
78. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701–716. doi: 10.1177/0013164405282471
79. Schaufeli, W. B., Martinez, I. M., Pinto, A. M., Salanova, M., & Bakker, A. B. (2002). Burnout and engagement in university students: A cross-national study. Journal of Cross- Cultural Psychology, 33, 464–481. doi: 10.1177/0022022102033005003
80. Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Van Rhenen, W. (2008). Workaholism, burnout, and work engagement: Three of a kind or three different kinds of employee well-being? Applied Psychology: An International Review, 57, 173–203. doi: 10.1111/j.1464-0597.2007.00285.x
81. Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Van Rhenen, W. 2009-2013.
82. Sullivan, S. (2004). Making the business case for health and productivity management. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 46(6), S56-S61
83. Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., & Lens, W. (2008). Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work and Stress, 22, 277–294. doi: 10.1080/02678370802393672
84. Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2009). Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 183–200. doi: 10.1348/096317908x285633
Вовлекающие лидеры
© Copyright: Игорь Клюев 2, 2023
Свидетельство о публикации №223100701656
Свидетельство о публикации №223100701656
Рецензии