Мизинец

Виктор почувствовал, что сопротивление будет нарастать с каждым шагом. Он много лет готовился к этой задаче, и он будет находить путь воды, просачивающейся сквозь плотину, огня – сжигающего привычки, земли – выращивающей живое.

За первый месяц работы он подал шесть предложений по улучшениям. Первое записал на имя мастера Владимира, кому в беседе вопросами помог высказать мысль о необходимости обмена опытом между лучшими в разных видах работ: механике, пневматике, электрике…

- «При обучении новых/повышении квалификации сотрудников по новым специальностям и техпроцессам не всегда есть квалифицированные наставники …» – так начиналось обоснование первого из шести предложений по улучшениям.

- «Предлагаю организовать "Центры компетенций" по электрике, пневматике… и направлять сотрудников на стажировки в другие цеха по принципу ротации для обмена опытом и интеграции между работниками завода» - оформление первой идеи на другого человека и оставление себя в тени было оправданным – комиссия одобрила идею.

Другие пять идей, - их Виктор уже не мог оформить на кого-либо, ждали иные заключения комиссии из охраны труда – Виктор конфликтовал с этой службой, пытаясь вовлечь их в проактивную работу по выявлению и устранению рисков травм, но…, также в комиссии были представители технической и технологической служб и остальные идеи Виктора про улучшение коммуникаций и вовлечённость в работе офисных и производственных сотрудников не были приняты к реализации – словно слишком воздушные для тяжёлого машиностроения. Что в пыльном цехе воздух важен для жизни, как-то неубедительно для офисных технарей.

Обиднее всего Виктору было за идею эмоционального градусника, оформленную на четырнадцатый день его работы и успешно применённую в первые две недели совсем рядом с членами комиссии по оценке ППУ, - они работали все вместе в open space и даже ходили на драйвовые scrum митинги к Виктору и казалось бы на себе ощутили действие «эмоционального градусника» -  но технические эксперты как под градусом гипнотического внушения не видеть ничего, кроме монитора своего компьютера, не увидели эффектов работы с эмоциями, вовлечённостью. Они словно выбрали остаться эмоционально замороженными.

- «Для нематериального мотивирования сотрудников руководителю важно через визуальные подсказки быстро понимать уровень эмоционального напряжения, комфорта, увлечённости. Важны быстро читаемые сигналы от сотрудника о его эмоционольном состоянии. Сейчас этого нет. Руководителю некогда с каждым долго разоваривать, чтобы понимать настроения в подразделении» - так начиналось предложение по улучшениям от Виктора.

 - «Предлагаю сделать "эмоциональный градусник" - простое устройство со шкалой от 0 до 10, с тремя зонами - зелёная - 9-10; жёлтая - 7-8; красная - 0-6. Сотрудник перемещает смайлик или печальное лицо по градуснику, обозначая состояние. Руководитель, проходя мимо рабочего места понимает, нужно или нет включиться и спросить о состоянии, настроении, о том, что случилось, если отметка на красном. Градусник может быть и для команды - подразделения. Кто-то из подразделения перемещает смайлик или печальку по градуснику, чтобы обратить внимание команды на эмоциональную температуру. Или/и на совещании подразделения руководитель может спрашивать оценку всех от 0 до 10 уровня стресса или драйва в команде. Это даст повышение драйва, вовлечённости сотрудников, рост производительности труда» - так описал Виктор свою идею.

В ответ получил вердикт от технического управления – «нОК - подчинённые находятся далеко и контролировать "эмоциональный градусник" не представляется возможным» и от технологов – «нОК - в случае сложностей исполнители обращаются к руководителю». Идею не приняли. Что в случае сложностей исполнители обращаются к руководителю с просьбой подписать заявление об увольнении видимо не особенно их печалило. Текучесть персонала в их подразделениях – двузначные цифры за квартал.
 
- Почему же так происходит, спрашивал себя Виктор. Почему очевидная и не затратная польза не берётся в практику?

Впрочем, экспертная комиссия решила, что автора пяти предложений за месяц из девятнадцати от двухтысячного коллектива за год нужно как-то отметить и дали Виктору диплом «за лучшую идею за квартал без экономического эффекта». Эта формулировка сильно демотивировала Виктора, ведь он убеждён, что повышение квалификации и мотивации сотрудников приводит не просто к экономическому эффекту, но к потрясающим результатам. За год до устройства на новую работу Виктор реализовал проект по развитию руководителей как вовлекающих наставников и это снизило текучесть с сорока до четырёх процентов за квартал и позволило в полтора раза повысить объёмы продаж – с двух до трёх миллиардов.

За два года до этих событий Виктор работал в масштабном федеральном проекте. Одновременно с предложением об устройстве в команду проекта ему предложили директорскую должность и намного более высокую зарплату, чем в федеральном проекте. Виктор подумал, что сможет позитивно повлиять на десять тысяч отечественных предприятий и отказался от директорской должности, о чём долго жалел – на новом месте бюрократия намертво связала его и вставила в рот кляп.

Одним из предложений Виктора в федеральном проекте было сокращение времени проведения планёрок. Они проходили дистанционно с руководителями проектов по всей стране. Виктор предложил не отвлекать на два часа от работы сто пятьдесят ценных экспертов, а по группам приглашать их на пятнадцатиминутки. Его идею выделили красным цветом позора – как можно было предложить такую глупость! Ведь всем очень важно каждое слово большого начальника и это счастье, слушать его два часа. Но красная метка позора сослужила хорошую службу – на идею обратили внимание, и ещё более статусный начальник сказал, что в этом есть смысл. Через месяц один из руководителей проекта предложил эту же идею, что-то слегка изменив – и «его» идея была номинирована на первое место и премию.

Так за что же Виктору на новой работе решили дать диплом, отметив как лучшую идею без экономического эффекта?

- «Один из стимулов развития профмастерства – конкурсы, где слесари могут показать свои умения и получить признание, а может, и призовую премию. Сейчас конкурсы профмастерства для слесарей не проводятся», - так начиналось описание предложения по улучшениям.

- «1 - Из поданных начальниками цехов для участия в конкурсе по одному лучшему по виду работ сформировать участников конкурса. Сформировать Положение о конкурсе, техническую комиссию, критерии оценки мастерства по видам работ;

2 – сгруппировать виды работ в три модуля для удобства проведения конкурса и дальнейшего обучения в центрах компетенций – в трёх цехах, где работают лучшие по механике, электрике и пневматике;

3 – провести на базе трёх цехов три модуля конкурса;

4 – выбрать и наградить лучших по каждому виду работ из трёх кандидатов, премировать за первое и второе место, поблагодарить за участие в конкурсе занявшего третье место;

5 – сформировать программы стажировок по развитию мультикомпетенций».

А сейчас Виктору нужно что-то придумать.

Ему поручили проект строительства нового цеха, но на каждом шагу те, кто должны помогать – скорее мешают и сдерживают, чем помогают. Дорожная карта его проекта была отклонена уже семь раз. И на седьмой раз ему написали такие требования для возможности согласовать, что для их удовлетворения нужно дождаться конца года – только в декабре появится требуемая информация. Появится тогда, когда проект уже должен быть реализован. И доступ к первому лицу ему пытаются заблокировать.


Но Виктор что-нибудь придумает. Он ведь победитель.

Победитель потому, что не для себя борется, а для людей.

Как мизинец на Божьей руке.

Продолжение здесь:

http://proza.ru/2023/10/17/307 - «Не доказывать, а быть»