Трудоголизм, выгорание и увлеченность
http://proza.ru/2023/10/12/1527 - "Вовлечённые сотрудники"
Исследование на данную тему охватывало 587 менеджеров из телекоммуникационных компаний. Сотрудники были опрошены по 5 различным факторам, чтобы оценить, насколько каждый из данных кластеров влияет на отношение сотрудников к работе. Исследователи анализировали, насколько на сотрудников оказывает влияние: необходимость работать сверхурочно, результаты работы, условия труда, качество социальных взаимоотношений. Исследование показало, что три состояния: вовлечение, профессиональное выгорание и трудоголизм представляют из себя три различных состояния сотрудников на работе, а не три степени одного и того же состояния (Schaufeli, Taris, & Van Rhenen, 2008).
Темам вовлеченности, выгорания, стресса и лояльности сотрудников к организации было посвящено другое трехлетнее исследование Шауфели с коллегами, результаты которого также были опубликованы в 2008 году. Данное исследование охватывало более 2000 финских дантистов, и было посвящено исследованию их мотивации и различным процессам, которые влияли на нее с течением времени. Второй целью было проверить, будут ли вызовы, предлагаемые работой и организационные ресурсы влиять на мотивацию сотрудников с течением времени. Ресурсы, предлагаемые работой, влияли на вовлечение сотрудников. Чем более вовлечен был сотрудник, тем выше была его лояльность к компании. Напротив, чем выше было давление со стороны внешней среды, тем больше дело шло к выгоранию и последующей депрессии.
Требования, предъявляемые работой и ресурсы имеют лишь небольшой негативный эффект на мотивацию с течением времени. Результаты исследования подтверждают, что ситуация на рабочем месте, возможности и угрозы напрямую влияют на то, насколько сотрудник будет эффективен в будущем (Hakanen, Schaufeli & Ahola,2008). Ван ден Броек с коллегами также исследовали взаимосвязь между условиями работы, вовлеченностью и профессиональным выгоранием. Согласно модели рабочих стрессоров/ ресурсов на рабочем месте присутствие большого количества стрессоров (чрезмерная нагрузка, негативные коммуникации) и отсутствие поддерживающих ресурсов приведут к профессиональному выгоранию. Данное исследование было направлено на изучение того, насколько важно для сотрудников удовлетворение базовых психологических потребностей в признании, уважении, возможности работать в команде и какое влияние оказывает наличие возможности удовлетворить эти самые базовые психологические потребности. В зависимости от типа работы существуют различные виды стрессоров, которые могут нарушать ощущение гармонии: перегрузка, вмешательство в частную жизнь, организационные изменения в компании, некомфортное эмоциональное состояние на работе. Рабочие ресурсы, независимо от вида работы должны соответствовать следующим условиям: сокращать негативное влияние стрессоров на эффективность работы, помогать достижению целей компании, стимулировать личностный рост, развитие и обучение (Van den Broeck, Vansteenkiste, Witte & Lens, 2008).
Ряд исследователей искали ответ на вопрос – как влияют условия работы на здоровье, увлеченность сотрудников и количество дней больничных. Как и многих работодателей их интересовало, могут ли более счастливые и увлеченные работой сотрудники брать меньше больничных и быть более работоспособными. С этой целью психологи опросили сотрудников с наибольшим количеством дней больничного за истекший год. Им задали вопросы, относительно того, что они думают о работе, считают ли ее нужной, важной, чувствуют ли, что занимаются именно тем делом, которое любят. Результаты данного исследования были вполне предсказуемы: большинство людей, которые провели много дней на больничном сказали, что работа отнимает у них энергию, что они чувствуют себя обессиленными и выжатыми как лимон. Также большинство из них периодически чувствуют, что заняты не своим делом. Аналогичные вопросы, касающиеся отношения к работе, степени удовлетворенности условиями труда и моральным климатом в коллективе были заданы и работникам, которые совсем не болели или проболели меньше других. Результаты опроса последних были прямо противоположными. Большинство из них отметили, что их работа приносит им радость, наполняет их энергией и позволяет чувствовать свою значимость. Следовательно, напрашивается вывод: чем более сотрудники довольны и включены в работу, тем меньше они болеют (Strijk, Proper, Van Mechelen & Van der Beek, 2013).
Исследование под руководством Салливена позволило выявить три основные фактора стресса для линейных менеджеров.
Исследователей заинтересовал вопрос, можно ли сказать, что у линейных сотрудников и у руководителей на работе одни и те же источники стресса. В результате проведенного анализа, удалось выявить три основных источника стресса на работе для менеджеров: высокая степень загрузки, люди и необходимость обеспечивать выполнение задачи.
Говоря о загрузке, психологи имеют ввиду не только и не столько часы, которые менеджеры вынуждены проводить на рабочем месте. Перегрузка становится стрессовым фактором в основном из-за задач, которые расходятся с основной миссией организации и из-за того, когда работа вмешивается в частную жизнь.
Управляя сотрудниками, приходится сочетать определенный контроль с предоставлением некоторой степени свободы персоналу. В первую очередь задача по обеспечению необходимых результатов означает для менеджеров предоставление сотрудникам ресурсов, необходимых для их работы.
Очевидно, что рабочий климат напрямую влияет на степень вовлеченности персонала. Здоровые взаимоотношения в коллективе способствуют повышению вовлеченности персонала, напротив, если атмосфера в коллективе далека от комфортной, это может привести к профессиональному выгоранию. Отличие уровня стресса для менеджеров, которые сталкиваются с подобными проявлениями на работе в том, что менеджерам приходится так или иначе с этим работать, тогда, как рядовые сотрудники всего лишь терпят данные проявления (Sullivan, 2004).
Вильмар Шауфели с коллегами с 2009 по 2013 годы провели ряд исследований среди линейных менеджеров, в котором их попросили оценить собственный лидерский потенциал и лидерский потенциал своего руководителя, основываясь на следующих шкалах: шкала эмоциональной истощенности от работы, шкала профессионального цинизма и шкала эффективности. Выводы оказались следующими. Линейные менеджеры считают главным показателям оценки собственного лидерского потенциала собственную уверенность в себе и профессиональную компетентность. Оценивая, как лидера своего руководителя, основную ставку они делают на то, насколько руководитель является или не является источником стресса для них самих (Schaufeli, Taris, & Van Rhenen, 2009-2013).
Продолжение здесь:
http://proza.ru/2023/10/17/1338 - "Связь между увлечённостью и лояльностью"
И здесь - http://proza.ru/2023/07/26/284 - "Звенья большой цели"
Свидетельство о публикации №223101501507