Трудоголизм, выгорание и увлеченность

Начало здесь:

http://proza.ru/2023/10/12/1527  - "Вовлечённые сотрудники"

Исследование на данную тему охватывало 587 менеджеров из телекоммуникационных компаний.  Сотрудники были опрошены по 5 различным факторам, чтобы оценить, насколько каждый из  данных кластеров влияет на отношение сотрудников к работе.   Исследователи анализировали, насколько на сотрудников оказывает влияние: необходимость работать сверхурочно, результаты работы, условия труда, качество социальных взаимоотношений. Исследование показало, что  три состояния: вовлечение, профессиональное выгорание и трудоголизм представляют из себя три  различных состояния  сотрудников на работе, а не три степени одного и того же состояния (Schaufeli, Taris, & Van Rhenen, 2008).

Темам вовлеченности, выгорания, стресса и  лояльности сотрудников к организации было посвящено другое трехлетнее исследование Шауфели с коллегами, результаты которого также были опубликованы в 2008 году.  Данное исследование охватывало более 2000 финских дантистов, и было посвящено исследованию их мотивации и различным процессам, которые влияли на нее с течением времени.  Второй целью было  проверить, будут ли вызовы, предлагаемые работой и  организационные ресурсы влиять на  мотивацию сотрудников с течением времени.  Ресурсы, предлагаемые работой, влияли на вовлечение сотрудников. Чем  более вовлечен был сотрудник, тем выше была его лояльность к компании. Напротив,  чем выше было давление со стороны внешней среды, тем больше дело шло к выгоранию и последующей депрессии.
 
Требования, предъявляемые работой и ресурсы  имеют лишь небольшой негативный эффект на мотивацию с течением времени.  Результаты исследования подтверждают, что  ситуация на рабочем месте,  возможности и угрозы напрямую влияют на то, насколько сотрудник будет эффективен в будущем (Hakanen, Schaufeli & Ahola,2008). Ван ден Броек с коллегами также исследовали взаимосвязь между условиями работы, вовлеченностью и профессиональным выгоранием. Согласно модели  рабочих стрессоров/ ресурсов на рабочем месте  присутствие  большого количества стрессоров (чрезмерная нагрузка, негативные коммуникации) и отсутствие поддерживающих ресурсов  приведут к профессиональному выгоранию.  Данное исследование было направлено на изучение того, насколько важно для сотрудников удовлетворение базовых психологических потребностей в признании, уважении, возможности работать в команде и какое влияние оказывает наличие возможности удовлетворить эти самые базовые психологические потребности. В зависимости от типа работы существуют различные виды  стрессоров, которые могут нарушать ощущение гармонии:  перегрузка, вмешательство в частную жизнь, организационные изменения в компании, некомфортное эмоциональное состояние на работе.  Рабочие ресурсы, независимо от вида работы  должны соответствовать следующим условиям: сокращать негативное влияние  стрессоров на эффективность работы,  помогать достижению целей компании,  стимулировать личностный рост, развитие и обучение (Van den Broeck, Vansteenkiste, Witte & Lens, 2008). 

Ряд исследователей искали ответ на вопрос – как влияют условия работы на здоровье, увлеченность сотрудников и количество дней больничных. Как и многих работодателей их интересовало,  могут ли более счастливые и увлеченные работой сотрудники брать меньше больничных и быть более работоспособными. С этой целью  психологи опросили сотрудников с наибольшим количеством дней больничного за истекший год. Им задали вопросы, относительно того, что они думают о работе, считают ли ее нужной, важной, чувствуют ли, что занимаются именно тем делом, которое любят. Результаты  данного исследования были вполне предсказуемы: большинство людей, которые провели много дней на больничном сказали, что работа отнимает у них энергию, что  они чувствуют себя обессиленными и выжатыми как лимон. Также большинство из них периодически чувствуют, что заняты не своим делом. Аналогичные вопросы, касающиеся отношения к работе, степени удовлетворенности условиями труда и моральным климатом в коллективе были заданы и работникам, которые совсем не болели или проболели меньше других. Результаты опроса последних были прямо противоположными. Большинство из них отметили, что их работа приносит им радость, наполняет их энергией и позволяет чувствовать свою  значимость.  Следовательно, напрашивается вывод: чем более сотрудники довольны и включены в работу, тем меньше они болеют (Strijk, Proper, Van Mechelen & Van der Beek, 2013).
 
Исследование под руководством Салливена позволило выявить три основные фактора стресса для линейных менеджеров.

Исследователей заинтересовал вопрос, можно ли сказать, что у линейных сотрудников и у руководителей на работе одни и те же источники стресса. В результате проведенного анализа, удалось выявить три основных источника стресса на работе для менеджеров: высокая степень загрузки, люди и необходимость обеспечивать выполнение задачи.

Говоря о загрузке, психологи имеют ввиду не только и не столько часы, которые менеджеры вынуждены проводить на рабочем месте. Перегрузка становится стрессовым фактором в основном из-за задач, которые расходятся с основной миссией организации и из-за того, когда работа вмешивается в частную жизнь.

Управляя сотрудниками, приходится сочетать определенный контроль с предоставлением некоторой степени свободы персоналу. В первую очередь задача по обеспечению необходимых результатов означает для менеджеров предоставление сотрудникам ресурсов, необходимых для их работы.

Очевидно, что рабочий климат напрямую влияет на степень вовлеченности персонала. Здоровые взаимоотношения в коллективе способствуют повышению вовлеченности персонала, напротив, если атмосфера в коллективе далека от комфортной, это может привести к профессиональному выгоранию. Отличие уровня стресса для менеджеров, которые сталкиваются с подобными проявлениями на работе в том, что менеджерам приходится так или иначе с этим работать, тогда, как рядовые сотрудники всего лишь терпят данные проявления (Sullivan, 2004).

Вильмар Шауфели с коллегами с 2009 по 2013 годы провели ряд исследований среди линейных менеджеров, в котором их попросили оценить  собственный лидерский потенциал и лидерский потенциал своего  руководителя, основываясь на следующих шкалах:  шкала эмоциональной истощенности от работы, шкала профессионального цинизма и шкала эффективности. Выводы оказались следующими. Линейные менеджеры считают главным показателям оценки собственного лидерского потенциала собственную уверенность в себе и профессиональную компетентность. Оценивая, как лидера своего руководителя, основную ставку они делают на то, насколько руководитель является или не является источником стресса для них самих (Schaufeli, Taris, & Van Rhenen, 2009-2013).

Продолжение здесь:

http://proza.ru/2023/10/17/1338 - "Связь между увлечённостью и лояльностью"

И здесь -  http://proza.ru/2023/07/26/284 - "Звенья большой цели"