Связь между увлеченностью работой и лояльностью

Начало здесь:

http://proza.ru/2023/10/07/1656 - "Лидеры изменений"

Конкуренция между компаниями, работающими в сфере услуг, стремительно возрастает, многие компании интересуются факторами, влияющими на качество обслуживания клиентов.  Сотрудников, работающих в сфере услуг, спрашивали о том, имеются ли у них в доступе все ресурсы для работы, каков организационный климат и одновременно крупнейших клиентов компании попросили ответить на вопросы, призванные оценить их лояльность.  Результаты опроса показали, что, когда сотрудники работают вместе, делятся своими эмоциями, чувствами, они скорее становятся единой командой, а это повышает эффективность каждого из них. Следствием этого становится то, что компании, сотрудники которых чаще отмечали наличие командного духа в коллективе, оказывают лучший уровень сервиса и клиенты компаний, обычно более лояльны к продукции и услугам тех компаний, в которых организационный климат лучше (Salanova, Agut, & Peiro, 2005).

В 2012 году предметом одного из исследований вовлеченности Вильмара Шауфели с коллегами было влияние задач, поставленных перед сотрудниками на работе на их мотивацию. Исследователь, готовясь к защите докторской диссертации по теме мотивации, решила модернизировать модель ресурсов/задач, поставив в центр индивидуальность человека.  Исследование показало, что в зависимости от типа личности и вида выполняемой работы одни и те же стрессоры могли различным образом влиять на сотрудников. Некоторые должности, например, были связаны с большим количеством эмоционально негативных контактов. Другие должности не предполагали столь частого общения с людьми, соответственно, этот фактор не оказывал такого сильного влияния. Но даже на аналогичных должностях один и тот же фактор тех же эмоциональных контактов с людьми может влиять по-разному на двух разных людей. Тем, кто любит людей и кому общение с ними в радость, дополнительная возможность контактировать с людьми станет мотивирующим фактором.  Если же сотрудник замкнут и не уверен в себе, необходимость общаться может лишать людей энергии. Следовательно, при выборе места работы необходимо очень тщательно анализировать склонности людей (Van den Broeck, De Cuyper, Luyckx, & De Witte, 2012).

Существует множество концепций, объясняющих различным способом мотивацию сотрудников на рабочем месте. Беккер и Шауфелли являются идеологами концепции рабочих требований и рабочих ресурсов. Под рабочими требованиями, в данном контексте понимают то, что должно быть выполнено на рабочем месте. Под рабочими ресурсами - те физические, эмоциональные и другие инструменты, направленные на защиту интересов сотрудников и способствуют повышению эффективности их работы.  В результате исследования продуктивности, проведённого среди менеджеров телекоммуникационных компаний, исследователи пришли к выводу о том, что стрессоры на рабочем месте, повышенные эмоциональные нагрузки провоцируют эмоциональное выгорание. Социальная поддержка или дополнительные карьерные возможности помогают снижению эмоционального выгорания и повышению эффективности. Кроме того, увеличение рабочих ресурсов не только снижают эмоциональное выгорание сотрудников, но и способствуют увеличению их вовлеченности в процесс (Chaufeli, Bakker, & Van Rhenen, 2008).

Возможности, предлагаемые рабочим местом, влияют на вовлеченность персонала гораздо больше, когда работа предъявляет высокие требования – к такому выводу привели исследования, проведенные с финскими учителями начальной, средней и высшей школы. Исследования показали, что плохое поведение студентов является одним из основных источников стресса у учителей.  Изучая в течение недели работу начинающих учителей, исследователи пришли к выводу о том, что чем выше были результаты учеников в классе, тем выше была вовлеченность персонала в процесс.  Говоря о требованиях, предъявляемых на работе и ресурсах, предоставляемых данной позицией, следует отметить, что к ресурсам относится ощущение нужности, ценности работы, полезного вклада в общее дело. Вообще, рабочие ресурсы можно определить, как организационные, ментальные, физические и эмоциональные возможности, предлагаемые рабочей средой для того, чтобы сотрудники могли лучше справиться с факторами, вызывающими стресс на рабочем месте. В свою очередь стрессорами в работе учителей могут выступать давление со стороны начальства или негативно окрашенное взаимодействие со студентами. Исследование подтверждает, что возможности и стрессоры рабочей среды взаимосвязаны. Когда увеличивается количество или степень влияния стрессоров, это часто заставляет мобилизовать рабочие ресурсы. И, напротив, наличие таких ресурсов, как поддержка и благоприятный социальный климат помогает ослабить влияние негативных факторов (Bakker, Hakanen, Demerouti, & Xanthopoulou, 2007).

Сегодня менеджеры как никогда ранее признают важность факта, что, когда организации необходимы инновации, креативные решения, новые подходы и стратегии, сотрудники и их желание проявлять инициативу становятся решающим фактором, определяющим, сможет ли организация стать процветающей. Поэтому менеджеры ищут способы мотивирования сотрудников к инновациям. В отличие от традиционной экономической модели, делающей ставку на централизованную организационную структуру и управленческий контроль, позитивная психология делает ставку на управление людьми.  Сегодня организации ждут от своих сотрудников, что они будут активными, решительными и научатся брать инициативу на себя. Другими словами, даже процветающим организациям нужны вовлеченные сотрудники.  Существует три подхода к вовлеченности сотрудников. Согласно первому, вовлеченность сотрудника определяет похвала, признание сотрудников и позитивная обратная связь. Второй подход говорит о вовлеченности, как о внутреннем состоянии готовности сотрудника пройти лишнюю милю, делать больше, чем от него требуется. Наконец, согласно третьему подходу вовлеченность сотрудников не зависит от наличия или отсутствия обратной связи и достижений организации. Согласно третьему подходу вовлеченность сотрудников - внутреннее состояние готовности трудиться на благо компании (Bakker, & Schaufele, 2008).

Важной задачей исследователей вовлеченности было установить взаимосвязь между организационным климатом, вовлеченностью сотрудников и уровнем сервиса.
В 21 веке в условиях жесткой конкуренции среди компаний, работающих в сфере услуг, уровень сервиса, который оказывает или может оказывать компания становится одним из решающих факторов в конкурентной борьбе. Поэтому многие работодатели интересуются вопросом, можно ли, повысив уровень удовлетворенности сотрудников работой, повысить качество сервиса. Для выявления данной взаимосвязи исследователи опросили сотрудников компаний в телекоммуникациях на предмет того, чувствуют ли они себя удовлетворенными и реализованными на работе. Одновременно, клиентов этих компаний попросили оценить, насколько их устраивает уровень сервиса, предлагаемых компанией. Результаты исследования подтвердили, что в компаниях, в которых сотрудники чувствуют себя вовлеченными, клиенты более удовлетворены и чаще готовы пользоваться услугами компании в дальнейшем. Напрашивается простой вывод: хотите, чтобы компания преуспевала и имела много клиентов - позаботьтесь о своих сотрудниках (Yeh, 2012).

В настоящее время характер работы изменился настолько, что у топ - менеджмента компаний больше нет возможности составлять бесконечные правила и алгоритмы работы, а затем постоянно «стоять над душой» у сотрудников и контролировать то, насколько они их соблюдают. Нынешние темпы развития бизнеса требуют от сотрудников больше самоуправления, самостоятельного принятия решения, ответственности и проактивности.
 
В связи с этим, очевидно, что старые схемы мотивации за счёт внешних факторов: заработной платы, премий, административных санкций или угрозы их применения уже не работают. В современных условиях необходимо, чтобы сотрудники были мотивированны самой работой, ощущением причастности к общему делу, гордости от того, что выполняют ее качественно, осознанием своей причастности к общему делу.  Именно понимание смысла, наличие выбора, ощущение собственной компетентности и возможность развития Кенет Томсон называет четырьмя основами внутренней мотивации сотрудников.

Автор придерживается мнения, что, поскольку в настоящий момент бизнесу необходима принципиально новая система мотивации сотрудников, возрастает роль мотивации по целям. То есть, сотрудникам не дают инструкции, что и как делать, а сообщают в чем цель их работы, предоставляя до определенной степени свободу в выборе средств достижения данной цели.

Томсон также раскрывает понятие самоменеджмента, основываясь на четырех его составляющих: причастность к общей цели, возможность выбирать действия, направленные на достижение этой цели, измерение результатов и измерение прогресса на пути движения к цели.  Большое внимание в своей работе исследователь уделяет вдохновляющему лидерству. Для создания атмосферы вовлеченности лидер должен быть стимулировать сотрудников задавать себе следующие вопросы: Что из того что мы можем сделать будет полезнее всего для общей цели, какие варианты действий у нас есть, как мы можем обеспечить наилучшее качество нашей работы, как мы можем отслеживать прогресс на пути движения к общей цели.

Кенет Томсон также выделяет четыре основных шага на пути к вдохновляющему лидерству: слушай и вдохновляй, объясняй философию управления, вовлекай максимально сотрудников со средней степенью мотивации, снижай роль денег как мотиватора (Tomson, 2009). Значение внутренней мотивации для вовлеченности сотрудников также обосновал Дэниел Пинк в недавно изданной в России книге «Драйв: что на самом деле нас мотивирует». Пинк начинает обзор фундаментальных изменений в системе мотивации с экспериментов Харлоу, Райана и Дэси. К сожалению, в своей работе Пинк не дает объяснение, почему в традиционном «треугольнике» факторов самодетерминации (по Райану и Дэси) – автономность, мастерство и связанность, третий компонент он меняет на целеустремленность. В книге Пинка замечательные примеры из бизнеса относительно четырех сфер автономности: свободы в выборе времени, задач, техники и команды (Пинк, 2013).

Памела Меер в своем исследовании намечает пути перехода от рабочего места к вдохновляющей атмосфере. За время исследования деятельности различных компаний автор пришла к выводу о том, что большинство сотрудников боятся импровизировать и предлагать креативные идеи на работе, при этом восхищаются данной способностью у других. После этого автор решила провести специальный опрос среди взрослых людей с целью выяснить, в каких условиях они были максимально расположены к тому, чтобы генерировать новые идеи, проявлять креативность. Большинство опрошенных подтвердили, что среда, которая максимально способствовала творчеству и инновационному мышлению была не похожа на работу, свободна от правил, оценочных суждений и ограничений. Таким образом, и возник термин игровая организационная культура.

Психологи давно доказали, что состояние игры является наиболее продуктивным состоянием, пробуждающим творческую энергию, как взрослого, так и ребенка. При этом игровая организационная культура лишь частично связана с игрушками смешными шляпами и другими игровыми элементами.  Игровая организационная культура это в первую очередь определенная гибкость системы, когда сотрудники и рабочие группы имеют возможность самостоятельно принять решение относительно того, каким путем решать стоящие перед ними задачи. Когда инновации, изменения и творчество переосмысливаются сотрудниками как игра, особенно как импровизация, привычные рабочие процессы обретают новую жизнь и компания делает шаг на пути к процветанию. По мнению авторов, способность к импровизации основывается на трех основных китах: компетентности сотрудников в той работе, которую им поручено выполнять, осознании общей цели и уверенности в том, что они делают.
Создание игровой организационной культуры всегда связано со способностью организационных лидеров идти на риск, поскольку любая импровизация в отличие от детерминированных стратегий предполагает неопределенность. Важно также отметить, что процесс систематического обучения играет значимую роль в создании атмосферы инновативности, а процесс обучения в свою очередь не приводит к требуемым результатам при отсутствии атмосферы открытости и творчества. Также важно, чтобы результаты не всегда оценивались количеством, а иногда и даже чаще качественными результатами.  Авторы выделяют несколько важных аспектов, без которых невозможно создание игровой организационной культуры.

Первый из них - аспект взаимоотношений.  Культура инновационности и игровая организационная культура немыслима без атмосферы свободного обмена идеями, взаимного вдохновления и вызовов, которые люди, находящиеся в единой коммуникативной среде, бросают друг-другу.  Постоянное обучение и изменения, как неотъемлемые части инновационных организаций происходят только в процессе обогащения друг-друга представителями разных социальных сетей, будь то объединение коллег, работающих в одной организации, общение сотрудников и клиентов или профессиональные сообщества людей из разных организаций. Большинство инновационных открытий происходят именно во время свободного обмена идеями в общем инновационном пространстве.

Вторая неотъемлемая часть любой инновационной организации - создание рабочего пространства, максимально поощряющего творчество и инициативу. Характерным примером организации, реализовавшей это в полной мере, является компания Google, офис которой часто бывает похож на игровую площадку с многочисленными коконами для уединенных размышлений, горками, комнатами для отдыха и даже теннисными столами. Большинство сотрудников корпорации среди десяти причин, чтобы работать в Google назвали наличие рабочего пространства, способствующего максимально творческой атмосфере.

 Еще одной немаловажной составляющей инновационных организаций является безопасность. Обычно сотрудники говорят про такие компании «Я могу здесь быть самим собой». Это значит, что люди свободны проявлять свои способности на пользу общему делу, могут предлагать идеи, не опасаясь быть раскритикованными или осмеянными и дискутировать, и спорить по любым рабочим вопросам.
 Создание инновационной культуры требует также иного отношения ко времени.  В традиционных организационных культурах очень многое привязано ко времени, дедлайнам авралам и т.д. Инновационные организации отдают приоритет максимальной вовлеченности в настоящий момент. Ценность состоит не в том, чтобы выполнять работу быстрее, самый эффективный сотрудник не тот, кто раньше всех уходит и позже всех приходит, а тот, кто максимально эффективно использует каждую минуту, проведенную на рабочем месте.

 Наконец последней в данном списке, но далеко не по степени значимости в процессе создания инновационной организации является задача по сохранению игровой организационной культуры. Ни одна инновация, организационное изменение или любой другой бизнес процесс не может продолжать работать сам по себе без поддерживающих мер. Это аналогично тому, как мы заботимся о своем здоровье, невозможно обеспечить его раз и навсегда, необходимо регулярно выполнять определенные действия по его подержанию. В деле создания инновационных организаций такими мерами являются: создание репутации, правильный отбор персонала, развития путем выстроенной системы тренингов и коучинга, система мотивации и вознаграждения и удержания наиболее перспективных сотрудников (Meyer, 2010).
 
Важные ключи для понимания путей создания вовлекающей рабочей среды содержатся в работе Пола Марсиано «Почему система морковки и кнута не работает или как построить культуру, основанную на уважении». Автор отмечает, что до недавнего времени большинство компаний применяли систему морковки и палки для мотивации сотрудников, то есть поощряли за правильные действия и наказывали за неправильные.  В этом нет ничего плохого, однако эта система мотивации точно не работает, когда необходимо заставить сотрудников использовать разум, стимулировать проактивность и применение творческого потенциала. Люди не хомячки, которые бегают в клетке, они значительно более сложные создания, испытывающие большой спектр эмоций, имеющие определенные знания и навыки, личностные особенности и характер.

В последние десятилетия компании потратили миллиарды долларов, разрабатывая системы мотивации, в надежде, что им удастся повысить продуктивность сотрудников. На проверку оказалось, что подобные системы часто производили противоположный эффект, вместо того, чтобы мотивировать сотрудников, они заставляли многих из них чувствовать себя наказанными и обделенными, что зачастую приводило к снижению мотивации.

Программы стимулирования не работают по целому ряду причин: часто они проваливаются из-за того, что являются временной акцией, после которой все возвращается на прежний уровень. Даже самые привлекательные бонусы не могут быть интересны всем сотрудникам. Часто вознаграждение устанавливается за один специфический показатель в работе, а не за правильные действия, которые приведут к необходимым результатам. Некоторые программы стимулируют обман и мошенничество, увеличивается уровень стресса для линейных менеджеров, часто подобные программы подрывают командную работу и усиливают внутреннюю конкуренцию, помимо этого, они никоем образом не могут оказывать позитивного влияния на организационную культуру. В свете всего вышесказанного, очевидно, что необходима иная система мотивации.

Вовлеченность людей существенно отличается от просто мотивации с использованием внешних стимулов. Вовлеченные сотрудники ведут себя так, будто они являются собственниками бизнеса: приходят рано, уходят поздно, оставляют руководителю электронные письма и голосовые сообщения, начиная их словами «Я просто думал» задолго до или после окончания рабочего дня. Настоящую вовлеченность сотрудников нельзя «купить» никакими бонусам, ее ровно также нельзя требовать, но можно и нужно научиться работать с сотрудниками так, чтобы они ощущали себя собственниками своего маленького бизнеса.

Ключевым условием создания вовлеченности сотрудников является процесс создания уважения. Чем больше уважения, тем более вовлечены люди и наоборот. Уважение завоевывается двумя способами: многие лидеры применяют тактику запугивания «Уважай меня, а то у тебя будут проблемы», но это не имеет ничего общего с истинным уважением.  Мать Тереза, Авраам Линкольн, Махатма Ганди и многие другие величайшие люди в нашей истории создавали столь лояльных последователей, что они готовы были совершенно бесплатно и добровольно работать на них, а то и отдать жизнь за своих покровителей.  Исследователи выделили определенные уровни уважения, которые обеспечивают вовлеченность сотрудников.

Уважение к организации, ее миссии и целям - люди с гордостью говорят: «Я работаю в этой организации».

Уважение к лидеру - люди уважают супервайзера, начальника, руководителя и готовы следовать за ним.

Уважение к команде - ощущение, что ты работаешь в команде с настоящими профессионалами.

Вовлеченность в работу - сотрудники считают работу интересной, в меру легкой для соответствующего уровня компетентности сотрудника, но и в меру сложной и способствующей развитию.

Уважение на уровне индивидуальности - сам сотрудник чувствует, что его в организации уважают.

В процессе создания культуры взаимного уважения очень важно хвалить сотрудников. Нельзя назвать эффективным менеджера, который забывает благодарить своего сотрудника за хорошо выполненную работу.

При этом похвала должна быть: своевременной (похвалить сотрудника нужно сразу же после того, как он выполнил работу хорошо, а не спустя время), конкретной (нужно отметить, что конкретно было сделано, а не просто сказать, что работа хорошая), хвалить сотрудника лучше в личной беседе, а не отправлять электронное письмо.
Помимо этого, важно неуклонное развитие сотрудников, с помощью грамотно выстроенной системы тренинга и коучинга. 

Во-первых, это лучший способ обеспечить необходимую компетентность сотрудников для того, чтобы они могли успешно справляться со стоящими перед ними задачами. Помимо этого, через систему развивающих мероприятий сотрудники начинают лучше понимать цели организации и чувствуют себя более вовлеченными в работу.

Важно регулярно давать сотрудникам обратную связь, которая позволяет контролировать, формирует, при необходимости изменяет их поведения. Независимо от того, является ли она позитивной или негативной, обратная связь должна даваться в поддерживающем стиле.  Необходимо чтобы руководитель, давая обратную связь, подчеркивал, что его основная цель в том, чтобы сотрудник был более успешен на уровне организации (Marciano, 2010).

«Используем маленькие успехи, чтобы повысить вовлеченность сотрудников» - такой принцип предлагает использовать Тереза Амабайл. По ее мнению, так как сегодня бизнес серьезно изменился, организациям больше не нужен просто здоровый климат, им необходима команда вовлеченных, проактивных, лояльных сотрудников. В связи с этим организациям необходимо менять подход к сотрудникам от механического до более основанного на человеческой психологии.  По мнению Амабайл тема вовлеченности сейчас одна из наиболее востребованных. Она отмечает, что практически все консалтинговые компании занимаются вовлеченностью персонала. При этом само понятие вовлеченности они определяют различным образом. Так, представители компании АОН придерживаются мнения о том, что вовлеченный сотрудник обладает тремя основными качествами: говорит в позитивном ключе о компании, в которой он работает, хочет быть частью команды несмотря на возможность работать в другом месте и инвестирует дополнительное время и усилия сверх положенных для обеспечения бизнес-результатов компании. В Голландии некоторое время назад было проведено исследование вовлеченности персонала. По результатам данного исследования удалось выявить ряд закономерностей, влияющих на вовлеченность персонала. Во-первых, было отмечено, что степень вовлеченности персонала достаточно серьезно снижается со временем. Если говорить про взаимосвязь между полом и вовлеченностью, существенных отличий замечено не было.  Также сотрудники различных профессий демонстрировали явно различную вовлеченность: максимальную демонстрировали учителя, предприниматели, менеджеры, художники, фермеры и медсёстры, менее заинтересованы в работе были полицейские, производители еды, служащие розничных сетей и мелкий обслуживающий персонал (Amabile, 2011).

Венди Саркисян и Диана Хетвуд, авторы книги «Создание креативной рабочей атмосферы» не верят в наличие универсальной магической формулы, которая будет способствовать развитию креативности сотрудников. Тем не менее, они в своей книге создали подборку идей, которыми поделились руководители фирм, практикующих создание инновационной среды в организации. Эти идеи в совокупности являются своеобразной формулой развития креативности. Одним из таких рецептов создания инновационной среды в организации является то, что авторы называют «быть одновременно строгим и нежным» Под строгостью подразумевается тщательная проверка гипотез и доверие только к той информации, которая была неоднократно проверена на практике. При этом обращаться с инноваторами необходимо всё-таки с нежностью, постоянно коммуницировать, поддерживать их мотивацию и создавать атмосферу взаимного уважения и доверия. Создавая в организации инновационную среду, также бывает крайне важно научиться иметь дело с эмоциями и конфликтами. Крайне важно именно работать с ними как с неизбежными проявлениями творчества, а не избегать их. Создание креативной среды также подразумевает всегда быть уверенными в том, что мечты не остаются мечтами, а получают продолжение в виде соответствующих действий (Sarkissian, Hurfor, Wenman, 2010).

Теория самоопределения (Backer, 2010) одна из популярных теорий, определяющих вовлеченность персонала. Аналогично тому, как вода, минералы и солнечный свет необходимы для процветания растений, по мнению приверженцев теории самоопределения, удовлетворение базовых психологических нужд является решающим фактором процветания человека, реализации его потенциала и даже защиты от болезней. По мнению теории самоопределения, базовыми психологическими потребностями человека являются следующие: необходимость чувствовать себя свободным, принадлежать к определенной группе и выполнять работу, соответствующую уровню его компетентности.  Под чувством свободы понимается возможность выбора средств выполнения работы или достижения организационных целей.
Необходимость принадлежности означает стремление человека быть частью группы, в которой он будет признаваться своим и испытывать гордость от того, что он является частью группы.

Стремление чувствовать себя компетентным это желание человека быть уверенным в том, что он сможет справиться с любыми вызовами, возникающими в процессе работы и принести организации необходимые результаты. Ощущение собственной компетентности достаточно близко к стремлению ощущать собственную эффективность, но отличается более широким смыслом, поскольку личная эффективность подразумевает выполнение действий, которые скорее приведут к достижению целей индивида, стремление к ощущению собственной компетентности подразумевает качественную работу на благо организационных целей (Backer, 2010).

Иметь деньги и правильно простроенную стратегию важно, но в настоящее время всеми организационными психологами доказано, что основным фактором, который отличает успешно работающий бизнес от провального является наличие или отсутствие мотивированной команды. Авторы концепции полагают, что сотрудник может быть по-настоящему вовлечён лишь, когда «бизнес ценит сотрудника, а сотрудник приносит определенную ценность бизнесу».  Вовлеченный сотрудник чувствует свою персональную ответственность за работу, которой он занимается, он готов делать всё, что в его силах, чтобы добиться максимального результата и это вытекает в целый ряд выгод, которые сотрудник создаёт для организации и которые возвращаются ему в виде персональных выгод для него самого.

Очевидно, что вовлеченность персонала поддается измерению, и абсолютное большинство компаний измеряют вовлеченность опросниками.  Опросники могут быть различных типов. Некоторые требуют прямого ответа на вопрос: «У Вас есть всё необходимое оборудование для работы?» или выразить согласие/ несогласие со следующими утверждениями: «Моя работа даёт мне все возможности для развития». Информация, получаемая из таких отчётов должна быть достаточно релевантной для того, чтобы позволять руководителям компании получать необходимую информацию.  Необходимо также анализировать, насколько данная информация коррелирует с общей стратегией и целями организации.

Многие противники такого понятия, как вовлеченность персонала приводят в пример многочисленные организации, которые существуют на системе иерархичного управления, постоянных приказов и жёсткости при этом добиваются хороших коммерческих результатов. Действительно, директивный подход может работать в компаниях, производящих уникальную продукцию или работающих в низкоконкуретной отрасли, но даже такие компании могут существенно увеличить свои показатели за счёт большего вовлечения сотрудников (Bakker & Bal, 2010; Halbesleben & Wheeler, 2008).