Острыми углами

Парадокс многих организаций:

Назначить руководителя проекта, отвечающего за результат и не дать ему полномочий.

- За срыв сроков мы с вас спросим, но каждый шаг согласовывайте.

И, конечно же, руководитель проекта мгновенно становится врагом непосредственного начальника, если столкнувшись с проблемами, бездействием начальника идёт через голову к первому лицу для решения блокирующих вопросов.

Какая выгода у тех, кто придумал это: ты отвечаешь за результат, но каждый шаг согласовывай?

Несколько выигрышей:

1 - если тебе реально нужен успешный проект, непосредственный начальник быстро согласовывая каждый шаг руководителя проекта словно на собаках движется к своей премии и карьерному росту.

Такой хитрый начальник набирает себе резвых рабочих собак и на этой упряжке едет к своему клондайку за славой и золотом.

Если он ещё и умный - будет подкармливать собак. Если жадный - менять упряжку на каждой станции - через 3-6 месяцев.

2 - если проект проблемный - нужно ссориться с руководителями других подразделений требуя выполнения их части работ - начальник подставит руководителя проекта.

Подставит под удар сбоку и сверху:

- «Ты же руководитель проекта - иди, согласовывай с директорами других блоков…»

Догадались, что сделают эти другие директора?

Конечно они его отправят дальше, на север, к полной заморозке проекта - без участия директоров разных блоков стратегический проект не может быть успешным.

Стратегические проекты - это создание новых активов или кардинальные изменения в работе действующих, требующие участия всех ключевых подразделений организации.

Ну, а когда сроки проекта будут сорваны, ясно ведь, кого назначат виноватым?

Назначение виновных - практика организационного жертвоприношения.

Нужно кого-то назначать жертвой, чтобы реальные виновники продолжали свои практики.

Эти виновники всегда среди топ-менеджеров и связаны друг с другом или давними отношениями или интересами. Иногда и тем и другим.

Они дружно договариваются, кого сделать крайним и подставить. Ничего личного.

3- да и просто начальники любят получать премии за достижения вовлечённых работников и сваливать на них ответственность за свои недоработки.

Что делать?

Создавать треугольник перемен и острыми углами удалять корни организационных болезней.

Вершина треугольника - заинтересованный в успешных стратегических проектах собственник или первое лицо организации. Он привлекает внешних и внутренних лидеров изменений.

Внешние эксперты хороши опытом разных проектов и привычкой людей слушать мнение «со стороны».

Это очень удобно - послушал мнение, покивал и продолжил гнать собак к своим интересам.

А вот если внешние и внутренние эксперты по заказу и при поддержке первого лица или собственника начнут впрягать в упряжки расслабленных начальников… здесь и понадобятся острые углы.

Мы привыкли думать, что острые углы нужно обходить. Конечно! Если кто-то острым локтем отодвигает нас от наших побед, зарясь на них, как на свои кормушки - эти острые углы нужно обходить. А если мы хотим менять систему - острые углы нужно создавать.

Генеральный директор и собственник с внешними экспертами могут задать вектор перемен - первый острый угол.

Первое лицо и внутренние лидеры перемен доведут импульс до успешных стратегических проектов - второй острый угол.

Внешние и внутренние лидеры изменений создают штаб перемен, чтобы принести проекты решений первому лицу - третий острый угол.

Так победим!