Двигатели вовлечённости

Продолжение.

Начало здесь: http://proza.ru/2023/10/17/1338

Беккер и Шауфели, которые являлись авторами теории позитивного организационного поведения, определяли понятие позитивного организационного поведения как меры по выявлению и дальнейшему развитию сильных сторон сотрудников, которые могут быть выявлены, измерены и использованы в дальнейшем на благо компании (Schaufeli, Bakker, 2006 – 2013).

Эта теория положила начало многочисленным исследованиям в теме вовлечения персонала. Согласно исследованиям Шауфели, вовлеченность представляет собой состояние особенной энергичности, сосредоточения и лояльности к организации. Исследования голландских специалистов в области организационного поведения подтвердили гипотезу о том, что увлечённые сотрудники более эффективны в работе и создают больше возможностей для улучшения собственной жизни. Вовлеченные сотрудники также демонстрируют более высокий уровень энергии, когда дело касается других занятий: хобби, времени с семьей, спорта и т.д. Исследователи не устают повторять, что не следует путать понятия вовлеченности и трудоголизма. Люди, которые по-настоящему вовлечены чувствуют энтузиазм, прилив сил, поглощены своей работой и при этом чувствуют прилив сил и испытывают ощущение, что работа улучшает качество их жизни. Трудоголики исполняют свои рабочие обязанности из ложного чувства долга, который они не могут нарушить, поэтому часто такой режим работы не улучшает, а наоборот ухудшает качество их жизни.

Установлено, что на уровень вовлеченности влияет большое количество разных факторов. Большинство из них касается условий работы, а часть персональных качеств сотрудников. Так, например, сотрудники, которые испытывают оптимизм в отношении будущего, обычно более вовлечены, чем те, которых будущее тревожит или оставляет равнодушным.

Понятие вовлеченности часто путают со схожими, но имеющими некоторые отличия понятиями лояльности и мотивации. Все три понятия, так или иначе, отражают позитивное отношение человека к работе, но только вовлеченность ассоциируется с устойчивым энергетическим состоянием, мобилизующим на качественную работу в течение продолжительного периода времени.

Исследователи отмечают, что в связи с изменениями бизнес - среды и увеличивающейся неопределённости в последнее время возрастает ценность людей, умеющих быть проактивными и самостоятельно ставить себе цели и задачи. Проактивный подход предполагает умение самостоятельно предпринимать действия, направленные на выполнение организационных целей и самостоятельно управлять процессом их достижения. В частности, сотрудник может разрабатывать меры по повышению эффективности собственных действий или придумать новые способы увеличения лояльности покупателей. Быть проактивным значит предпринимать действия по улучшению существующих условий или созданию новых.

Исследователи провели специальный опрос, направленный на то, есть ли взаимосвязь между стрессовыми факторами на работы и проактивным поведением.
Результатом стало следующее заключение: в долгосрочной перспективе стресс на работе может способствовать тому, что сотрудники будут проявлять инициативу, однако в промежутке нескольких дней это может быть только негативным фактором.
Также авторы изучили влияние настроения и ежедневных эмоций на рабочем месте на проактивный подход к работе. В результате была выявлена следующая закономерность: хорошее настроение характеризующееся чаще всего состоянием оживления, энергии является ключевым фактором, способствующим проактивному поведению.  Аналогично для формирования проактивного поведения на работе также важно, чтобы были сокращены источники негативного поведения. Также была выявлена закономерность, что если сотрудники были в хорошем настроении накануне вечером, он были более склонны брать на себя ответственность и проявлять инициативу в течение следующего рабочего дня  (Schaufeli, Bakker, 2006 – 2013).

Вильмару Шауфели принадлежит авторство восьми двигателей вовлеченности, которые могут служить важным базисом для любой работы по повышению мотивации сотрудников:

1. Доверие к высшему руководству
2. Вызовы, которая предлагает сама профессия
3. Связь ценностей сотрудника с ценностями компании
4. Поддержка со стороны других сотрудников, со стороны высшего звена
5. Гордость со стороны руководства
6. Отношения с сотрудниками
7. Отношение с руководством
8. Возможность профессионального роста

По время мастер-класса для студентов НИУ «ВШЭ», который проводил Вильмар Шауфели 29 октября 2013 года, он завершал свое выступление десятью рекомендациями для руководителей, которые хотят повысить уровень вовлеченности сотрудников:

«Десять золотых правил для руководителей»

1. Обеспечить оптимальное соответствие между способностями и потребностями сотрудников и тем, какую работу они выполняют
2. Диалог с сотрудниками о том, как они себя чувствуют на работе, как они воспринимают свою работу
3. Обеспечить позитивный климат в коллективе, сопричастность
4. Задействовать интересы, способности, таланты сотрудников
5. Стимулировать взаимоуважение и взаимоподдержку в коллективе
6. Обеспечивать постоянную обратную связь, хвалить людей за их успехи
7. Давать осмысленные задания с возможностью выбора сотрудниками, в какой последовательности их выполнять
8. Формировать доверие. Быть открытым, последовательным в выполнении своих обещаний и справедливо обходиться со всеми сотрудниками
9. Быть открытым к обратной связи сотрудников, обеспечивать оптимальный уровень сложности заданий для сотрудников, чтобы они не скучали
10. Отслеживать, насколько сотрудники увлечены своей работой (Шауфели, 2013)

Первое и девятое из этих «золотых правил» созвучны теории «потока» Михая Чиксентмихайи (Чиксентмихайи, 2012).

Продолжение здесь:

http://proza.ru/2023/11/21/1673 - "Инструменты преодоления барьеров на пути перемен"