Задача или команды?

Задумывались, почему руководители чаще остаются на уровне операционки, чем управления командами?

- У меня в отделе… - начал свою историю Александр Василевич, директор по логистике.
- Так вы ведь директор? У вас в дирекции?

Формально человек стал директором, а по сути - остался руководителем сотрудников отдела, а не стал руководителем команд в своей дирекции.

Начальники отделов в директорских погонах любят операционку. За успехи в ней они и получили повышение. Над ними - такие же начальники отделов в статусе генеральных директоров.

Директора проводят оперативки: собирают десять-двадцать начальников подразделений и устраивают «медленную смерть» - по очереди заслушивают каждого, что-то корректируют. Это уровень бригадира.

Какой смысл отвлекать организацию от работы, чтобы каждый медленно проговаривал то, что мог написать и отправить почтой. Руководитель мог быстро просмотреть тексты отчётов, увидеть общие вопросы, тренды.

И на планёрке мог озвучить обобщённую картину от докладов каждого. Предложить один-два вопроса для обмена мнениями, выслушать мнения, озвучить общие решения. А по индивидуальным ситуациям - в течение дня обсудить отдельно «в рабочем порядке».

Такая же унылая не командная работа на ежемесячных встречах - как планёрка за месяц. Унылые доклады от каждого плюс от офисных подразделений наборы не осмысленных данных из которых не виден анализ причин и предложения по улучшению ситуации.

Зачем практикуют такие мёртвые ритуалы? Думаете потому, что не владеют коммуникативными методами - тренинг, фасилитация? Ежегодно, и по несколько раз проводят страт-сессии и тренинги. Знают иные, с другим КПД методы групповой работы. И даже в штате организации часто есть специалисты по обучению, фасилитациям. И они сидят на таких мёртвых процедурах и грустят.

Спросите, почему они не предложат другие форматы?
Предлагал. Даже иногда заходил в компании после тренингов для топов, где они видели меня в амплуа харизматичного тренера и фасилитатора и звали, казалось бы, продолжить этими же компетенциями приносить пользу их бизнесу. Но…

Специалиста тут же опутывают ритуальными процедурами и четко зафиксированными перегородками стойла для породистого скакуна: ты тут постой пока, когда-нибудь пригодишься…

Понятно, что скакун тут же рванет через барьер по пути пару раз лягнув перегородки.

Мёртвые ритуалы удобны. Эффективные коммуникативные форматы снижают власть, разделяя её среди команды.

Устраивая «медленную смерть» поочерёдного заслушивания докладов топы самоутверждаются - показывают свой ум и считают, что осчастливливают всех своей мудростью.

Иногда руководители специально разбивают образовавшиеся связки из двух-трёх сотрудников, чтобы править каждым поодиночке. Иногда превращают руководителей подчинённых им подразделений или направлений в стажёров - требуют согласовывать с собой великим каждый шаг, игнорируя резкий спад эффективности из-за очень долгих согласований и потери мотивации экспертов.

Из-за демотивации эксперты увольняются. Новички не могут качественно проработать вопросы и директора-операционщики вникают в каждую деталь и все решения принимает сами.

А как происходит в других, продвинутых организациях зрелой культуры?

Руководители управляют командами, а не задачами. Обучают и мотивируют экспертов, не подгружаясь в нюансы операционки.

Это как в картинке ваза-два лица: смена фигуры и фона. В один момент можно видеть или профили лиц, или вазу. Так и руководитель: может видеть задачи и тогда лишние при этом исполнители быстро увольняются из-за демотивации: сложно уважать себя, когда тебя из эксперта превращают в обслугу нарциссов, а человеку важно уважать себя. Потому и бегут от протухшего менеджмента девятнадцатого века в современные компании.

А чем управляют в современной компании? Командами! Не только находят, развивают, вовлекают талантливых сотрудников, но и держат в фокусе взаимодействие в своих командах. Помогают сотрудникам усиливать друг друга быстро как из элементов пазла собирая команду под задачу.

Заботятся, чтобы не все умели всё и была взаимозаменяемость - это подход Форда к сборке автомобиля - должны быть идентичные детали, чтобы можно быстро на конвейере собрать авто из однотипных деталей. Так и руководитель-нарцисс - себя считает уникальным, а подчинённых - расходным материалом.

Современный руководитель понимает, что его роль - собирать пазлы под задачи из уникальных сотрудников. И смотреть на команду, а не в нюансы задачи. Подключаться к тем моментам в работе команды, где нужно проработать конфликт, а не посылать подчинённых «договориться самим» - не договорятся сами, если конфликт принципиальный: например, один отвечает за сокращение затрат, другой - за развитие. Не мало организаций, где руководителей проектов обязывают согласовывать с финансистами инвестиции, закупки… догадываетесь, какие шансы на успех у руководителей проектов без включения первого лица?

Одна из ключевых задач современного руководителя - вовлекать команду.

В одном из проектов показал руководителю мастеркласс вовлекающих SCRUM-митингов для стратегической кросс-функциональной задачи. Заодно добавлял мини-тренинги по «двигателям вовлечённости», нематериальной мотивации. За две недели команда сделала больше, чем за год до этого и за год после. Начальник увидел, что растворяется его власть в команде при такой работе и свернул скрам-митинги.

В другом проекте показал начальнику формат ежедневных планёрок подразделения в формате скрам-митинга:
- каждый раскалывал о результатах вчерашнего дня;
- задачах на сегодня;
- какая помощь команды ему нужна.

Начальник наравне со всеми закреплял на лист на стене стикеры в раздел «задачи» и «в работе». Но вот переместить в зону «сделано» в отличие от резвых подчинённых ему не удавалось и он предпочёл свернуть в таком формате, вернуть еженедельные, где все отсчитывались ему, а не команде, а он только контролировал. Нерешенные вопросы накапливались, но его не очень волновало, что стал «узким местом». Стал назначать виновных за свои недоделки.

Если смотришь на задачи - не видишь людей и атмосферу команды. Демотивированные микроменеджментом эксперты уходят. Новички ещё не знают, как надо и ты можешь показать свою незаменимость, контролируя каждый шаг новичка… пока не уйдёт. Руководитель спит, зарплата капает.

Но если ты не хочешь бесконечных восторгов тобой незаменимым, а думаешь о деле, тогда видишь не вазу - задачу, а людей, решающих задачи.