Инструменты преодоления барьеров на пути перемен

Начало здесь:

http://proza.ru/2023/10/07/1656 - "Лидеры изменений"

Руководитель, который примет решение развивать культуру увлеченности в своей компании посредством актуализации зафиксированных В. Шауфели восьми двигателей увлеченности и десяти «золотых правил для руководителей» окажется в ситуации организационного изменения, для успешной реализации которого ему будет необходимо преодолеть барьеры на его пути. Мы систематизировали инструменты управления изменениями, используя которые для осуществления изменений руководитель может успешно реализовать изменения, направленные на повышение вовлеченности сотрудников.

Идеи управления изменениями, созвучные уникальным открытиям Курта Левина 40-х годов XX века можно встретить и в современных методиках. Например, Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен в книге «Эффект домино» (Блэк, Грегерсен, 2009) подошли к проблеме перемен с точки зрения сдерживающих факторов – барьеров на пути изменений.

Первый барьер – неспособность увидеть необходимость изменения, авторы связывают с действием стереотипов в нашем сознании. Человек, достигший успеха, становится, словно пленником тех взглядов, убеждений, установок, которые помогли его достичь. Требуется немало усилий, чтобы изменить парадигму, суметь увидеть ситуацию по-новому. Авторы в качестве одного из примеров рассматривают, как изготовители энциклопедии «Британика», пользующейся неизменной популярностью читателей на протяжении 250 лет, отвергли предложение Microsoft о сотрудничестве, и как она канула в лету, уступив место MNS Encarta – CD – и онлайн-энциклопедии. В свою очередь создатели  Encarta Microsoft также проигнорировали новые тенденции и, как следствие, их энциклопедия продержалась на рынке значительно меньше «Британики» - 16 лет, уступив место революционно новому продукту – «Википедии».  Можно сказать, что феномен Википедии стал своеобразным провозвестником новой экономики («викиномики»), содержание и значение всех предстоящих изменений в которой нам еще только предстоит осмыслить (Тапскотт, Уильямс, 2011).

Второй барьер – неспособность начать действовать, авторы видят в нежелании участников перемен проявить некомпетентность в новых условиях. Если в предшествовавший изменению период участник преобразований ценой многих усилий научился быть эффективным, то в новых условиях на первоначальном этапе неизбежны ошибки, некомпетентность в новом. Вот этот период и вызывает неуверенность и страх. А также бурные эмоциональные реакции, зафиксированные У. Бриджис (Bridges, 1991).

Третий барьер – неспособность завершать (институционализировать) изменения. Если бы авторы и Курт Левин вступили в диалог, то Курт Левин мог бы порекомендовать для преодоления первого барьера использовать разработанную им модель «силового поля». Авторы предлагают для преодоления первого барьера «задеть за живое» участников процесса изменений, создавая для этого ключевые контрасты между прошлым и будущим. Также лидеры изменений должны уметь конфронтировать с устоявшимися стереотипами. Под контрастом авторы понимают различия между прошлыми, настоящими и будущими вариантами мира. Под конфронтацией – необходимость «заставить» подчинённых, а иногда и самих себя, увидеть контрасты между прошлым и будущим. Если неясно, чем «завтра» будет отличаться от «сегодня», люди не увидят необходимость изменения, следовательно, не изменятся.

Для создания высокого уровня контраста авторы предлагают три шага:

• сконцентрироваться на 20% ключевых отличий (между прошлым и будущим)
• увеличить (даже преувеличить) отличия между старым и новым
• создать визуальные представления, или картины, старого и нового (Блэк, Грегерсен, 2009).

Действенный инструментарий для преодоления барьера видения содержится в методологии изменений, разрабатываемой Джеймсом Прохазкой. Для разработки методов изменений в соответствии с этапами перемен Прохазка базируется на межтеоретическом подходе, включающем психоаналитические представления о процессе изменений, гештальт-подход, когнитивную, бихевиористскую и экзистенциально-гуманистическую психотерапию в части разработанных этими школами методов изменений. Д. Прохазка с коллегами выделили пять этапов изменения («Сопротивление», «Размышления», «Подготовка», «Действие», «Сохранение изменений») и выявили эффективные инструменты на каждом этапе для избавления человека от вредной привычки.

Процитируем краткую характеристику каждого этапа:

Сопротивление – «Люди, находящиеся на этом этапе, как правило, не собираются менять свое поведение и в большинстве случаев отрицают наличие проблемы, несмотря на то, что их семьи, друзья, соседи, доктора или коллеги ясно ее видят» (Прохазка, Норкросс, Карло ди Клементе, 2013, стр. 38).

Размышления – на этом этапе люди признают факт проблемы и начинают обдумывать пути ее решения. Они изо всех сил стараются осознать ее суть, докопаться до причин, рассматривают возможные варианты решений. Многие строят неопределенные планы и собираются начать действовать примерно через полгода.

Подготовка – по мнению авторов, важный шаг на данном этапе – известить окружающих о своем намерении измениться. Однако, несмотря на то, что люди на этапе подготовки намерены действовать, и выглядят полностью к этому готовыми, они не всегда готовы приступить к реальным действиям

Действие -  на данном этапе люди полностью меняют свое поведение и окружение. Происходящие в это время изменения наиболее заметны окружающим в сравнении с предыдущими этапами

Сохранение изменений – необходимость усиленно работать над закреплением достижений и не допускать возвращения к прежнему состоянию. Изменение никогда не заканчивается этапом действия. Сохранение изменений может длиться минимум шесть месяцев.

Завершение – по мнению авторов, этап завершения – конечная цель всех, кто работает над собой. На данном этапе вредные привычки перестают быть искушением или угрозой (Прохазка, Норкросс, Карло ди Клементе, 2013).
 
На этапе «Сопротивление» рекомендуются «повышение осознанности» и «социальное освобождение».

На этапе «Размышления» - «эмоциональное пробуждение» и «переоценка «я»». «Подготовке» соответствует «принятие обязательств».

На этапе «Действия» -  «вознаграждение», «контробусловливание», «влияние среды» и «поддерживающие отношения».

Все методы, рекомендуемые начиная с этапа «Подготовка» также актуальны на этапе «Сохранение изменений». 

Этапы и методы индивидуальных изменений, выявленные и зафиксированные исследователями на огромном массиве эмпирических данных, на наш взгляд можно экстраполировать на уровень организационных изменений. Каждый из этапов индивидуального изменения соотносится с этапами, выделяемыми исследователями организационных изменений, а зафиксированные методы изменений являются тем know how, которое можно и нужно экстраполировать из арсенала позитивной психологии в практику управления организационными изменениями.

В соответствии с межтеоретическим подходом Д. Прохазки на этапе процесса изменений «размышление» (который можно соотнести с «размораживанием») для создания мотивации на изменения нужно использовать техники «эмоционального пробуждения».  Цель этих техник – «повысить осознанность и увеличить глубину чувств, чтобы побудить человека к действию» (Прохазка, Норкросс, Карло ди Клементе, 2013, стр. 27). 

Продолжим рассмотрение барьеров на пути изменений и методов их преодоления по Блэку и Грегерсену. Что нужно для преодоления нежелания действовать (барьер №2)? – четкое представление о цели, а также люди должны верить, что обладают необходимыми ресурсами, чтобы пройти по маршруту и достичь этой цели. Ещё нужно, чтобы они верили, что получат ценную для них награду, если пойдут по этому пути и достигнут цели (Блэк, Грегерсен, 2009, стр. 138).

Чтобы преодолеть неспособность завершить (барьер №3) – «требуется наличие лидеров, поддерживающих и воодушевляющих сотрудников… и поощряющих первые шаги на пути к обретению уверенности. Здесь необходимо отслеживать прогресс и информировать об индивидуальных и коллективных достижениях» (там же, стр. 173).
 
Три барьера на пути перемен, которые зафиксировали Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен можно сопоставить с тремя этапами изменений Курта Левина: на этапе «Размораживания» нужно преодолеть барьер видения, на этапе «Движения»  - барьер действия и на этапе «Замораживания» - барьер завершения. Три барьера мы  также можем соотнести с этапами изменений, зафиксированными Д. Прохазкой с коллегами.  На этапах «Сопротивление» и «Размышления» нужно преодолеть барьер видения. На этапах «Подготовка» и «Действие» - барьер действия. На этапе «Сохранение изменений» - барьер завершения. Этапы изменений по Прохазке также соотносятся с этапами перемен по К. Левину и Н. Тичи и М.А. Деванна.

Систематизируя инструменты преодоления барьеров на пути изменений, зафиксированых  Дж. Стюарт Блэком и Хэл Б. Грегерсеном, мы опирались на принципы управления изменениями на разных этапах, выделенные К. Левиным, Н. Тичи и М.А. Деванна. А также на методы изменений Д. Прохазки. Нами были выделены эти подходы в силу их соответствия основным положениям теории поля К. Левина, которую считаем до сих пор наиболее продуктивной теоретической моделью процесса изменений.

Первый этап изменений в теории поля К. Левина – Размораживание.  Н. Тичи и М.А. Деванна называют первый этап – «осознанием необходимости обновления». В концепции Д. Прохазки первый этап по К. Левину можно сопоставить с этапами -  «Сопротивление» и  «Размышления».

Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен не дают своего названия первого этапа, ограничиваясь констатацией «барьера видения», который лидерам изменений (термин, введенный авторами) нужно преодолеть в первую очередь и зафиксировали инструменты его преодоления.

Инструменты преодоления первого барьера:

В качестве одного из инструментов «размораживания» К. Левин предлагает использовать «модель силового поля» - позволяющую проанализировать силы, сопротивляющиеся и поддерживающие конкретное изменение. Визуализация сил сопротивления и поддержки позволяет лидеру изменений наметить пути уменьшения сопротивления и увеличения поддержки.

Из спектра инструментов инсайта и катарсиса (в соответствии с гештальт-подходом, одним из основателей которого был К. Левин), модель «силового поля» скорее можно отнести к методам инсайта. Для успешного «размораживания» нужно также использовать методы, направленные на достижение катарсиса. Согласно Курту Левину,  «чтобы вскрыть скорлупу самодовольства и уверенности в своей правоте, иногда необходимо умышленно вызвать эмоциональную встряску» (Левин, Теория поля в социальных науках, 2000, стр. 253).

В соответствии с подходом Н. Тичи и М.А. Деванна для преодоления первого барьера на уровне поведения  организации  рекомендуется создавать в коллективе «ощущение необходимости перемен». По мнению авторов, осознанная необходимость перемен дает толчок процессу преобразований.  Неудовлетворение лидеров организации от положения в компании в ситуации изменений во внешней среде дает импульс ощущению и осознанию необходимости перемен, которые нужно транслировать на все уровни организации, что является основной задачей лидеров реорганизаций (термин Тичи и Деванна) на первом этапе преобразований (Тичи, Деванна, 1990).

На уровне поведения индивида («подведение итогов») Тичи и Деванна рекомендуют три инструмента: «разрыв  с прошлым», «неотождествление себя с прошлым», «освобождение от иллюзий». «Разрыв с прошлым» дает импульс перехода к иному состоянию, когда происходит изменение (сокращение позиции, смена собственника бизнеса и т.п.). «Неотождествление» - идентификация себя с новой реальностью (происходит не сразу). Чем существеннее прежняя идентификация (с прежним местом работы, с отношениями с прежним собственником и т.п.), тем труднее проходит процесс новой идентификации. Во время «освобождения от иллюзий» происходит осознание большей невозможности того, что было прежде (Тичи, Деванна, 1990).

Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен для преодоления барьера видения рекомендуют «создание контраста». Этот инструмент, состоит из трех шагов: концентрация на 20% ключевых отличий между тем, что сейчас и тем, что будет после изменения; увеличение (даже преувеличение) отличий между старым и новым; создание визуальных представлений, или картин, старого и нового (Блэк, Грегерсен, 2009).

Д. Прохазка рекомендует на этапе «сопротивление» повышать осознанность и практиковать «социальное освобождение» - использование любых альтернативных возможностей, которые предлагает окружающая среда, для содействия изменению. Например, залы для некурящих. На этапе «размышления» авторы рекомендуют «эмоциональное пробуждение» - повышение осознанности и увеличение глубины чувств, чтобы побудить человека к действию и «переоценку «я»» - эмоциональную и когнитивную оценку проблемы и самого себя. Одна из техник «переоценки «я»» - «принятие решения» предполагает взвешивание и оценку факторов содействующих и препятствующих изменению с помощью четырех категорий:

1. Последствия изменения для себя
2. Последствия изменения для других
3. Собственные реакции на результат изменения
4. Реакции других на результат изменения
 (Прохазка, Норкросс, Карло ди Клементе, 2013).
 
Второй этап изменений в концепции К. Левина – Движение.  Н. Тичи и Деванна называют второй этап – «созданием нового видения». В модели Прохазки второму этапу К. Левина соответствуют «подготовка» и «действие». Блэк и Грегерсен называют второй этап преодолением барьера видения.

Инструменты преодоления второго барьера:

По мнению К. Левина на втором этапе нужно осуществить обучение и поддержку участников процесса. Тичи и Деванна на уровне поведения организации акцентируют необходимость создания мотивирующего видения и мобилизацию поддержки. Для вовлечения сотрудников в преобразования авторы выделяют три ключевых фактора:

• Демонстрация лидером своей приверженности процессу изменений
• Наличие эффективных двухсторонних коммуникаций
• Обеспечение участия работников в процессе изменений (Тичи, Деванна,1990).

Блэк и Грегерсен в качестве ключевых инструментов второго этапа выделяют четкую постановку целей перед сотрудниками, обучение и наставничество с позитивной обратной связью по поводу правильных действий сотрудников, возможно, даже временно игнорируя бизнес-показатели (в период изменений почти неизбежно будет временное снижение эффективности в работе перестраивающих модели поведения сотрудников). Главное – дать четкое представление о правильном направлении движения, научить новым образцам поведения, подкреплять обратной связью правильные действия. Результаты будут позже, если руководство проявит терпение и осуществить все вышеуказанные действия на втором этапе перехода к инновационным способам мышления и действий сотрудников. 

Дж. Прохазка на этапе подготовки акцентирует важность «принятия обязательств». Используя этот инструмент, рекомендуется: продвигаться небольшими шажками; назначать дату достижения результатов изменения; рассказывать о своем решении близким, знакомым, коллегам; готовиться к основным действиям; разрабатывать план действий по изменению привычек. Согласно Прохазке, изменение – это процесс замены неконструктивных привычек желаемым поведением. Важным инструментом на этом этапе также являются поддерживающие отношения. На этапе действия решающее значение приобретает «контрообусловливание» - замена вредных привычек полезными, «влияние среды», «вознаграждение» и «поддерживающие отношения на этапе действия» (Прохазка, Норкросс, Карло ди Клементе, 2013). 

В теории поля К. Левина третий этап изменений – замораживание. Тичи и Деванна называют третий этап институционализацией изменений. У Прохазки третьему этапу Левина соответствует «сохранение изменений».

Что нужно для преодоления третьего барьера:

Ключевым процессом третьего этапа по Левину является принятие сотрудниками изменения в виде новой нормы. Фиксация этого изменения. Тичи и Деванна пишут о необходимости закрепления изменений на уровне ценностей корпоративной культуры. Блэк и Грегерсен отмечают необходимость поддержки и отслеживания прогресса на этом этапе, а Дж. Прохазка – необходимость усилий по сохранению изменений.