Алгоритм развития культуры увлеченности

Начало здесь:

http://proza.ru/2023/10/07/1656 - "Вовлекающие лидеры"

Проведение организационных изменений, целью которых является действенная реализация в практике управления «восьми двигателей вовлеченности» и «десяти золотых правил для руководителя» сформулированные В. Шауфели мы называем развитием культуры увлеченности. Для развития данной культуры необходимо реализовать организационные преобразования, содержанием которых является изменение норм, способов, принятых в компании практик коммуникаций между руководителями и сотрудниками.

Представим предлагаемый нами алгоритм развития культуры вовлеченности на основе соотнесения «двигателей» и «правил» с одной стороны и инструментов преодоления барьеров на пути перемен – с другой. Мы исходим из того, что развитие культуры увлеченности требует активной включенности в данный процесс руководителей, проявляющейся в приверженности данной культуре и готовности последовательно действовать для ее укоренения в компании. Последовательные действия по развитию культуры вовлеченности требуют учета динамики изменений, психологических барьеров на пути перемен, разработанных теоретически и проверенных на практике инструментов преодоления барьеров. Представляем общую схему (алгоритм) действий высшего руководства компании по вовлечению руководителей среднего звена и всех сотрудников организации в действенное созидание культуры вовлеченности в компании на основе разработанных В. Шауфели «двигателей» и «правил». Для реализации данного алгоритма необходимо создать инициативную группу, в которую войдут первое лицо организации, представители высшего руководства и всех других ключевых групп в организации. Для успешности развития культуры вовлеченности необходимо участие первого лица в данном процессе. При его активной поддержке работы инициативной группы она будет обладать всеми необходимыми полномочиями для успешности преобразований.

Преодоление первого барьера на пути развития культуры вовлеченности:

1. Используя «модель силового поля» необходимо проанализировать баланс сил поддержки и сопротивления развитию культуры вовлеченности. Если будут преобладать силы сопротивления, то разработать план усиления факторов поддержки и ослабления факторов сопротивления.

2. Вызвать «эмоциональную встряску» - недовольство положением дел в области вовлеченности сотрудников. Например, снять и показать ролики откровенной не вовлеченности, нелояльности, равнодушия к работе. Показать последствия – потерю клиентов, уменьшение рыночной доли и т.п. Сообщить, чем грозит для организации сохранение статус-кво.

3. «Создать контраст» между тем, какой будет атмосфера и результативность компании после развития культуры вовлеченности и тем, что есть сейчас. Сфокусироваться на 20% принципиальных отличий будущего состояния от актуального и транслировать этот образ будущего всем сотрудникам.

4. Обеспечить информационную поддержку развития культуры вовлеченности в корпоративных СМИ.

Преодоление второго барьера на пути развития культуры вовлеченности:

1. Провести обучение руководителей принципам и инструментам руководства на основе «8 двигателей вовлеченности» и «десяти золотых правил» В. Шауфелли.

2. Выбрать инструменты демонстрации лидером организации своей приверженности культуре вовлеченности в компании. Например, через совещания, обращения к сотрудникам в корпоративных СМИ и т.д. А также, через личный пример прохождения организованного в компании обучения и последующего использования в работе инструментов  вовлечения сотрудников.

3. Обеспечить практику постоянной обратной связи между сотрудниками и руководством относительно состояния культуры вовлеченности в организации.

4. Вовлечь сотрудников в разработку и реализацию идей по развитию культуры вовлеченности в организации. Например, через создание рабочих групп по трансляции и развитию принципов, инструментов вовлечения всех сотрудников организации. Обеспечить поддержку со стороны руководства деятельности инициативных групп.

5. Проводить регулярные измерения степени вовлеченности сотрудников. Формулировать целевые показатели степени вовлеченности, проводить анализ достигнутых результатов. Разрабатывать планы дальнейшего развития культуры вовлеченности в организации.

6. Регулярно информировать коллектив об успехах в развитии культуры вовлеченности.

 Преодоление третьего барьера на пути развития культуры вовлеченности:

1. Разработать кодекс корпоративной этики или дополнить существующий ценностями «культуры вовлеченности».

2. Провести мероприятия по трансляции ценностей коллективу (информационные встречи, сообщения по всем каналам внутрикорпоративных коммуникаций, обучение и др.).

3. Создать «институт уполномоченных по корпоративной этике» на основе ценностей культуры вовлеченности. Уполномоченных выбирают в коллективах. Это могут быть сотрудники любого статуса, которых выберут как наиболее авторитетных и приверженных принципам культуры вовлеченности. К ним могут обращаться за поддержкой сотрудники, если они считают, что со стороны их руководства не соблюдаются принципы «культуры вовлеченности» или для высказывания конкретных предложений и пожеланий, как можно развивать вовлеченность в подразделениях и в организации в целом. Задача уполномоченных – содействовать вовлечению руководства всех уровней для развития вовлеченности в организации.