Зона ближайшего влияния

Наш российский герой - Лев Семёнович Выготский, ввёл понятие «Зона ближайшего развития» - на его основе педагог определяет, чему можно и нужно, а чему и не стоит пытаться учить ребёнка.

То, что может ребёнок сделать вместе с помогающим ему взрослым - в его ЗБР (1).

Этим и нужно заниматься, а не бесконечным повторением того, что ребёнок уже умеет.

Уверен, проживи этот психолог ещё двадцать-тридцать лет то подобно тому, как Толстой сказал о Лермонтове:

 -  «Если бы этот мальчик прожил ещё десять лет, нам всем нечего было бы делать», можно было бы сказать и о Выготском. 

Уверен, что следом за методологической базой для педологии Лев Семёнович создал бы и базу для развития взрослых людей, и для взрослеющих лидеров изменений.

Что этот человек сделал бы всё это, если бы не смерть в тридцать семь лет от туберкулёза нет сомнений. Всего за десять лет от «Психологии искусства» (1925) до «Мышления и речи» (1934) было написано изданное в шести томах. Жду, и уже боюсь, что не дождусь шестнадцати томов полного собрания сочинений. Первый том издали в 2015-м, а второй ещё не издан.
 
Я был в шоке от его первой работы, написанной в девятнадцать лет, в 1916 году о Гамлете.

Почти наизусть выучил «торкнувший» фрагмент самого начала первой главы, заново открывшей для меня Льва тридцать лет спустя, после знакомства с его трудами на первом курсе психолого-педагогического факультета КГУ:

«Есть в ежедневном замыкающемся кругу времени, в бесконечной цепи светлых и тёмных часов – один, самый смутный и неопределённый, неуловимая грань ночи и дня. Перед самым рассветом есть час, когда пришло уже утро, но ещё ночь. Нет ничего таинственнее и непонятнее, загадочнее и темнее этого странного перехода (выделено мной, И.К.) ночи в день. Пришло утро – но ещё ночь: утро как бы погружено в разлитую кругом ночь, как бы плавает в ночи. В этот час, который длится, быть может, ничтожнейшую долю секунды, всё – все предметы и лица – имеют как бы два различных существования – или одно раздвоенное бытие, ночное и дневное, в утре и в ночи…» (2)

Когда записывал начало этого фрагмента, понял, что из этого пролога к будущему великому Выготскому уже можно создать феноменологию изменений… В следующей публикации разверну предчувствие этого. Поделюсь пришедшей мыслью, как именно в этом «предрассветном часе» - переходе от тёмного (устаревшего) к новому (свежему, утреннему) и происходит изменение. "Быть или не быть изменению?" http://proza.ru/2024/01/20/1589

Американский бизнес-гуру Стивен Кови написал о круге забот и зонах контроля и влияния (3).

По мнению Кови, важно сосредоточить усилия на том, что зависит от тебя и на что ты влияешь. И не тратить время на пустые переживания, разговоры, занятия – всё то, что отвлекает внимание, но ничего не меняет ни в чьей жизни.

Для лидера изменений важно, чтобы каждая его секунда меняла жизнь к лучшему.

Мы и есть эти секунды продвижения жизни.

Каждое утро, когда еду на работу, на станции «Нагатинский затон» не только рассматриваю и трогаю мозаику – рыбины из разноцветных кусочков плитки для отделки помещений – но и смотрю на меняющиеся цифры на табло. До следующего состава – тридцать три секунды. Или минута и тридцать три. Так и мы – состоим из кусочков оставшейся жизни в два, двадцать или семьдесят лет.

И каждый кусочек мозаики жизни, где мы присутствуем, мы либо продвигаем её своим усилием, либо она просыпается мимо нас. Она просыпается, а мы спим.
Махатма Ганди говорил – «Хочешь изменить мир – стань этим изменением». Изменение – это рождение перемен. Перемена – это новое.

Когда как из устаревшей кожи мы выползаем к неизвестному новому – мы на переходе, в изменении.

Лидер изменений – тот, кто стал этим transition, переходом.

Стал переходом – значит, рождаешь себя осознанным усилием.

Лидер изменений не просто творчески приспосабливается к среде, а меняет её своей неадаптивной активностью (4).

Для этого нужно сосредоточиться на своей зоне ближайшего влияния на среду.
Если в ЗБР Выготского среда и источник развития для ребёнка - посредник на пути к идеальной форме – взрослый, учитель, то кто или что есть этот посредник на пути к идеальной форме для взрослого лидера изменений?

Бытие!

Наброски бытия, открывающиеся нашему присутствию, горизонты вдруг отрывающихся новых возможностей мира.

Мы становимся взрослыми, если само бытие становится нашим посредником на пути к новым идеальным формам.

Бытие дано нам нашей вброшенностью в мир. Что открывается нашему присутствию – то и есть наша зона ближайшего влияния.

Что меня «торкнуло», взволновало, вызвало интерес – стало зовом бытия. Совесть зовёт воплотить волнующее в новый опыт.

Механизм получения нового опыта:

Структура пути получения нового опыта представлена в гештальт-цикле (5).

Сокращённо и применительно к изменению в виде цикла изменений он состоит из четырёх этапов:

1. Осознание – чего хочу?
2. Мобилизация энергии – что сделать, чтобы подготовиться к контакту с новым?
3. Действие – контакт с новым для меня.
4. Ассимиляция опыта – усвоение уроков, рефлексия.

Итак, чего я хочу поменять в тех обстоятельствах, куда жизнь меня вбросила?
На что я могу повлиять?

Сосредотачиваемся только на том, на что можем повлиять и ни о чём другом не думаем, не отвлекаемся.

Например, я работаю в корпорации.

Вижу, что процессы долгие, забюрократизированные, слабая интеграция между подразделениями, хаос в работе. Хочу это изменить.

Работаю не генеральным директором, значит, на всю систему – организацию в целом, моё влияние ограничено. Это не в зоне моего ближайшего влияния. Значит, то, что меня волнует и что я как лидер изменений хочу поменять, могу изменить только в рамках доверенных мне проектов и то лишь частично.

Это значит, что именно на той части, на какую реально могу повлиять мне и нужно сосредоточить внимание.
 
В каждом проекте есть движущаяся точка изменения. Её нужно находить и воздействовать.

Если проект «встал» или вяло движется, сроки нарушаются, бюджет превышается, - значит, ты как лидер проекта изменений плохо выполняешь свою работу.
Не всегда руководитель проекта и лидер изменений в одном лице – но если даже формальный руководитель один человек, а душа проекта – другой, то именно душа проекта и есть его лидер изменений.

Как тело оживляет душа и если дух вышел из тела, то это уже не человек, а труп, так и в проекте отсутствие лидера изменений приводит к его болезням – превышение сроков и бюджета или смерти – проект «встал» или провалился.

Что такое движущаяся точка изменения? Это то, что именно сейчас на критическом пути проекта должно происходить, меняя ситуацию.

Пример из моей практики:

Мне поручили создание эталонного цеха.

Сложность – несколько подрядчиков, завязанных на крупное госпредприятие, проектировали и строят цех. Я вошёл в проект на стадии строительства, когда генплан строительства утверждён, оборудование закуплено и нужно ждать, пока всё официально сдадут, чтобы уже после приёмки в доступных границах перестроить цех, построенный не совсем так, как надо для нашего производства.

Если просто ждать, то шутка главного инженера госпредприятия в ответ на мои слова станет реальностью:

- тридцатого декабря мы должны открыть цех и начать производство.

- тридцатого декабря какого года?

Я тогда подумал, что он пошутил. Но глядя на события понял – нет, был серьёзен.
Госчиновники никуда не торопятся. А для бизнеса каждый день промедления в строительстве цеха – потеря больших денег и много проблем для людей, вытаскивающих на других площадках объёмы производства, какие уже год как должны идти из моего цеха. 

Можно было поступить как мне и советовали – просто ждать, когда сдадут участки. Иногда писать очень большому начальнику письма, что срывают сроки, просим включиться, всех взбодрить…

И конечно же я писал эти письма. Не от себя. Моя фамилия на этих документах – мелким шрифтом в левом нижнем углу документа. Но не относитесь высокомерно к нам, указанным в самом мелком месте документа – реально новое приходит через нас.
Первое письмо взбодрило ситуацию. Большой начальник отписал чиновнику поменьше. Тот – подрядчику. Подрядчик – уволил субподрядчика. Нанял нового и всё повторилось.

На следующее письмо сидящий в левом нижнем углу с другой стороны доски не очень вежливо ответил, в корректных формулировках, конечно, что мы их уже достали своими письмами, что им якобы тоже надо, чтобы стройка быстрее закончилась и мы, мол, вас известим…

Ну, если бы я на этом успокоился и ждал известий, то шутка главного инженера завода, где будет мой цех была бы не шуткой ещё на год.

Где в этой ситуации движущаяся точка изменений?

Там, где проект встал. А где он встал в этой ситуации?

На границе контакта между главным подрядчиком и субподрядчиками. Те его динамят, а он – терпит. А почему терпит начальник строительства? Почему принимает тысячи причин задержек, проволочек от субподрядчиков?

Если зрить в корень, то потому, что я как спящий лидер изменений ему это позволяю.

А как я проснулся?

Звоню руководителю проекта от нашего предприятия и договариваюсь, что вместе пойдём к начальнику строительства ускорять стройку. Формально мы не можем с ними напрямую контактировать, но мы же не формалисты. Не планируем сидеть и ждать пока нас проинформируют о готовности объекта тридцатого декабря какого-нибудь года.
Приходим. Нас встречают с готовностью к конструктивному диалогу.

Почему?

Да потому, что уже почти полгода мы к нему ходили, устраивали встречу с нашим генеральным директором, объясняли, как нам важно уже вчера начать производство в этом цехе. Ему прилетали последствия первого письма очень большому начальнику ГУПа, и начальник строительства ещё не знает, что нас попросили больше не писать.
Да и просто по-человечески ему уже не удобно перед нами. Ведь, когда мы не с бумажками, а с людьми общаемся, то общая совесть нас объединяет.

И когда на встрече с конструктивным настроем я начинаю задавать коучинговые вопросы, фокусируя внимание начальника строительства на сути проблем и подключаю нашего эксперта, то, оказывается, что вместе мы увидели решения и проект ещё минуту назад спал, а сейчас проснулся и пошёл.

Оказалось, что проект тормозила мысль начальника строительства, что пока мы не принимаем по тем или иным причинам уже почти готовые участки, они не могут приступить к монтажу и пуско-наладочным работам на главном участке.

А реальность была такова, что наш руководитель проекта не принимал второстепенные участки потому, что, по его мнению, и большому опыту, если бы он принял их до устранения замечаний и выполнения работ на главном участке, то недоделки бы так и остались на принятых участках.

Благодаря моим коучинговым вопросам быстро нашли решение – договорились, что главный строитель организует за ближайший месяц форсированное выполнение главного для нас на основном участке, чтобы мы уже могли начать производство, а мы обязались принять после этого другие участки с мелкими недоделками, но с договорённостями, что будут завершены важные для нас работы.
 
Такие вещи не пропишешь в бумагах для ритуальных обменов документами между большими начальниками, но именно они решают всё.
 
Движущаяся точка изменения в этой ситуации – переход от проблемы, тормозящей движение проекта к новому способу решения проблемы и возобновлению оптимального течения проекта.

Осознание движущейся точки изменения – содержания перехода от проблемы к новому способу её решения – и есть наша зона ближайшего влияния.

1 - Зарецкий В.К. Зона ближайшего развития: о чем не успел написать Выготский… // Культурно-историческая психология. 2007. Том 3. № 3. С. 96–104.
2 – Выготский Л.С. Полное собрание сочинений. Драматургия и театр // Трагедия о Гамлете, принце датском, В. Шекспира. 2015. С. 96.
3 – Кови Стивен Р. Семь привычек высокоэффективных людей. Минск 2004. С. 115-119.
4 – Петровский В.А. Человек над ситуацией. Москва, «Смысл». 2021.
5 – Невис Эдвин Организационное консультирование // Глава 2. Гештальтистский цикл контакта в качестве ориентационного принципа. С. 31-53.