Как победить великую усталость

Согласно исследованиям психологического климата в отечественных компаниях, проведённым «Высшей школой бизнеса» НИУ ВШЭ в 2023 году - 60% сотрудников эмоционально дистанцированы от работы; 44% испытывают стресс каждый день; 19% чувствуют себя несчастными; 53% считают, что их работа страдает от плохого психологического состояния.

По мнению профессора «Сколково» Елены Витчак 70% изменений не успешны потому, что люди сильно устали от изменений. Исполнители устали от бесконечных перемен, а руководители - устали заставлять исполнителей что-то менять.

Эксперт по изменениям Юрий Проскурня считает, что страдают люди от ненастоящих изменений. От незавершённых, брошенных перемен.

На встрече сообщества «Фронтир. Практики развития» 26 января 2024 он рассказал, как один из клиентов спросил его:

- Юрий, у меня люди жалуются, что слишком много изменений… я вот подумал, может, ещё вот это поменять? Как считаешь, не слишком много будет?

- Ну, давайте сделаем реестр изменений.

И оказывается, говорит Юрий, что из восьмидесяти происходящих в компании изменений лишь в десяти что-то реально происходит. Остальные семьдесят – только презентации.

- Устают люди не от изменений, если понимают их важность, а от декларируемых, но не реализующихся.

Мой опыт подтверждает слова Юрия:

Меня приглашали проконсультировать руководство одного из банков, почему люди перестали реагировать на новые задачи и что с этим делать.

Поговорил с сотрудниками разных уровней, выяснил, что едва исполнители что-то начинали делать, поступали новые вводные, руководители и подчинённые бросали не доведённый до результата проект, хватались за новый и тоже не доводили до реализации.

Порекомендовал клиенту собрать сессию с ключевыми руководителями. На встрече мы обсудили ситуацию и применили инструмент «Синхронизация циклов изменений».

Цикл изменений:

1 - осознание необходимости нового – например, внедрения автоматизированных банковских мини-офисов;

2 – мобилизация ресурсов – узнать больше примеров успешного внедрения таких мини-офисов, подготовить команду внедрения, заложить средства на внедрение в инвест-программу, организовать обучение…

3 – действие – внедрение формата мини-офисов в территориальных отделениях банка;

4 – анализ опыта – зафиксировать что получилось, что нет, для учёта в будущих проектах.

Важно, чтобы не только руководители прошли все четыре стадии изменения, но и все участники внедрения.

После принятого решения, топ-менеджерам нужно встретиться с будущими руководителями проектов, с руководителями подразделений банка, кто будет активно задействован в проекте, рассказать, почему принято такое решение, что это даст, почему нельзя не внедрять мини-офисы.

После вводного слова нужно вместе с руководителями среднего звена – агентами изменения, - разработать дорожную карту реализации проекта.

Такой же алгоритм действий и у агентов изменения с исполнителями – теми, кто руками всё это будет делать.

Таким образом, если все три уровня вовлечённых в проект внедрения мини-офисов – топ-менеджеры - лидеры изменения; среднее звено – агенты и нижнее звено – сотрудники изменения осознают, зачем эти мини-офисы, почему без них нельзя, что и как делать для их внедрения – то люди не будут уставать от такого изменения. Они вовлекутся.
 
А как проявляется вовлечённость?

- Инициатива;
- Высокая производительность;
- Высокая заряженность, тонус, драйв;
- Лояльность руководителю и компании.

Если есть инициатива, продуктивность, заряженность, лояльность – то нет усталости. Есть драйв!

По итогу встречи на «Фронтире» у меня вспыхнул инсайт:

Мы тогда перестанем утомлять наших людей в организациях, когда создадим условия для вовлечённости многих в доводимые до результата перемены.

Что для этого нужно?

Посмотреть на организацию не только как на иерархию, но и как на клубное сообщество лидеров изменений всех трёх уровней: топов, среднего звена и рядовых сотрудников.

Нужно создавать пульсирующее неформальное корпоративное сообщество лидеров изменений из всех, у кого есть желание, идеи изменений, улучшений.

Эта неформальная структура не заменяет, а дополняет должностную иерархию.

Генеральный директор останется главным ответственным за всё происходящее и ему придётся самому принимать ключевые решения. Но в пространстве пульсирующей команды лидеров перемен он может не только командовать, но и помогать – быть агентом изменений для инициативного сотрудника других уровней организации, если предлагаемое улучшение в русле заданной им стратегии.

Руководитель среднего звена может быть в этом клубном неформальном пространстве агентом не только для директоров, но и для своих подчинённых, транслируя наверх или по горизонтали идеи своих подчинённых, помогать сотрудникам в их реализации. И сам может становится автором идей – лидером актуальных изменений. А директора и подчинённые – агентами этого изменения.

И рядовой сотрудник, предлагающий улучшение может стать лидером, его начальник – агентом, а директор – сотрудником изменения, предоставляющим необходимые ресурсы лидеру изменений снизу. В этот момент на время проекта пирамида словно переворачивается, и рядовой сотрудник становится её вершиной, а директора – сотрудниками перемен, предоставляющими ему ресурсы через агентов – руководителей среднего звена.

Разве устанет такой сотрудник?