О сомнительной пользе пилотных проектов

Все, кто управляют изменениями и обучают этому знают, что нужно достичь быструю маленькую победу на пилотном проекте и лишь затем масштабировать изменения.

Так ли это?

Компания «Экопси» в апреле 2023 проводила Всероссийское исследование и опубликовала в соцсетях выводы изучения 1700 кейсов внедрения изменений в российских компаниях из 15 отраслей. Не все мои коллеги согласились, что в наши дни возможно столь масштабное исследование для консалтинговой компании, но выводы интересны:

1- чем масштабнее изменение, тем выше вероятность успеха;

2- главное, о чём сожалеют в случае провала внедрения - отсутствие явного видения и чёткого плана работы с людьми;

3- больше половины успешных кейсов реализованы без пилотов;

4- для эффективной коммуникации в процессе проведения изменений необходим принцип каскадирования - важно учить руководителей транслировать новое своим сотрудникам;

5- успешные проекты сопровождаются позитивной мотивацией, а неуспешные - авторитарными методами (наказания и санкции, принуждение и давление). Так что в России работает не только «кнут»!

На таком пафосном восклицании завершается краткая публикация выводов.

В этих выводах проглядывает уже готовая, общеизвестная среди специалистов  модель внедрения изменений:

- доведи изменение до осознания сотрудников;

- провели коммуникационную кампанию для каскадирования масштабных перемен на все уровни сотрудников;

- работай с мотивацией - вовлекай в изменения;

- перед масштабным внедрением проведи небольшой испытательный проект - пилот.

Когда проводят «всероссийские исследования» методом опроса, легко попасть в ловушку - что ожидали, то и увидели. Респонденты за логикой вопросов угадывают знакомую модель и либо подтверждают, либо отпровергают утверждения. Подлинно новые выводы не получишь путём опроса: они хороши для маркетинга, но почти бесполезны для открытия нового знания.

Для прорывов нужна серьёзная теория и качественные исследования.

Но будем позитивны - «Экопси»провели исследование, подтвердили знакомую экспертам модель - спасибо.

Посмотрим на их выводы с позиции теории поля Курта Левина:

«1- чем масштабнее изменение, тем выше вероятность успеха».

Один из ключевых принципов - «В группе люди меняются быстрее, чем поодиночке». Исходя из этого можно предположить, почему, чем масштабнее, тем выше вероятность успеха.

В модели силового поля Левина - на человека воздействуют другие, составляя валентности (силы) притяжения и отталкивания

Если группа задействованных в изменении большая, то и сил воздействия больше - это повышает динамику сообщества.

К тому же, по Левину изменение - это перемена норм.

А именно в больших группах сильнее воздействие на изменение представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо.

«3- больше половины успешных кейсов реализованы без пилотов».

Это стало неожиданным. Интересно, почему так? Ведь казалось бы очевидно, что на малом масштабе можно извлечь уроки успехов и неудач и опираясь на позитивный опыт масштабировать перемены.

Может, для успеха  пилотов как раз не хватало участия первых лиц и массовости участия? Если масштаб малый, первое лицо организации не особо переживает - не велика потеря, если не получится, думает он.

А если пилот не удался, то генеральный не думает, что именно его низкая вовлечённость в пилотный проект стала одним из факторов провала, а решает, что эксперимент на удался и не инициирует масштабирование.

Из исследования можно сделать вывод, что больше чем для половины кейсов более значимы были иные факторы, чем успешный пилотный проект. Или если посмотреть радикально - в большей части успешных изменений отсутствие  пилотного внедрения стало одним из факторов успеха масштабных перемен.

То есть - в российских условиях нужно сразу начинать масштабную историю, если хотим что-то поменять?

Эту гипотезу интересно было бы проверить.

А что тогда особенно важно для успешных перемен, исходя из выводов исследования?

Видение целей изменения и план работы с людьми, а также - позитивная мотивация

Это подтверждает мысль Эдварда Деминга, что люди приходят на работу, чтобы работать хорошо… а если они работают плохо - то не потому, что с ними что-то не так - это системные проблемы организации причина плохой работы

И если гуру менеджмента качества Деминг начинал с мысли, что 80% системные , 20% - люди, то к финишу карьеры пришёл к соотношению - 95% причин проблем - системные, т.е. плохая организация работы и только  5% причин проблем связаны с недостатками конкретных исполнителей.

Может, потому у нас так любят назначать виноватых исполнителей, чтобы на верх не смотрели в поисках истинных виновников проблем?

И по этой же причине виновниками провальных пилотных проектов назначаются исполнители, не получившие поддержки первого лица?

И тогда лидерам перемен, может быть, стоит начинать сразу с масштабного изменения, вовлекая первое лицо?