Гибкие границы подразделений

В организационных структурах компаний мы почти всегда видим дробление сотрудников условными границами подразделений. Кроме как в организациях, развивающих социократию – таких как «Ойл Энерджи» Дмитрия Зацепина. Этот уникальный человек создал успешную компанию в секторе сервиса для нефтяных компаний, внедрил с командой методы самоорганизации коллектива и отказался от прав собственности – зарегистрировал компанию как принадлежащую самой себе. То есть, даже сотрудники не смогут её продать и поделить. Она как человек – не продаётся. Её можно развивать, с ней можно жить, но продать её как собственность нельзя. И сотрудники сами решают, как жить с ней, чтобы и она процветала, и сотрудникам было хорошо.

Достойный прообраз организаций будущего – их целью будет раскрытие талантов каждого сотрудника. И целью общества будущего будет – раскрытие талантов каждого члена общества.
 
Организациям нужно быть целостным организмом, гибко направляющим ресурсы на устранение «узких мест» и использование возможностей. 

В теории ограничений систем Голдрата доказано, что эффективность системы ограничивается самым слабым звеном. Это означает, что, если какое-то подразделение стало «тормозить» общий процесс – туда нужно направить ресурсы из других подразделений. Но этому мешают жёсткие границы между подразделениями. Они должны быть условными и гибкими, чтобы можно было быстро перераспределять ресурсы между подразделениями, направляя на устранение перемещающихся «узких мест».

Сегодня ограничением может быть отдел логистики – там нужно оптимизировать и автоматизировать процессы или добавить людей, а завтра – производственный отдел – там нужно будет усовершенствовать процессы. Послезавтра – отдел маркетинга, - нужно будет увеличивать продажи. Затем снова может не справляться логистика…
И важно гибко перераспределять ресурсы – например, задания для подразделений IT и операционной эффективности, чтобы все их усилия были сначала на устранение проблем логистики, если хромают поставки и сдерживают производство; затем – производственных подразделений, если не все заказы успевают изготовить в желаемые заказчиками сроки; затем – в систему продаж, если уже научились быстро и качественно производить всё, что заказывают. 

Причина, по которой топ-менеджмент держится за неэффективную организационную модель – удобство контроля, бюджетирования, отчётности. Ценности управляемости, предсказуемости, удобства контроля съедают ценности эффективности, вовлечённости, быстрой результативности.

Для такого гибкого перебрасывания ресурсов из одного условно сформированного подразделения в другое нужно вовлекать людей всех уровней в анализ ситуации, спрашивать и слышать их предложения по улучшения, быстро формировать команды под задачу, на время вынимая людей из условных подразделений с последующим возвращением, когда ключевая задача решена.

Также нужно давать сотрудникам возможность переходить в другие подразделения или создавать свои временно существующие команды под стратегические задачи, и не тратить время на лишние отчёты для начальника, чтобы он мог показать свою работу и получить незаслуженную премию.

Также в обучении и развитии важно уделять внимание не обучению отдельных сотрудников – работают не отдельные сотрудники, а связки, команды – такие связки и нужно тренировать, повышая скорость откликов при решении общих задач, умение разделять мышление над задачей между несколькими сознаниями, образуя мыслящую сеть; распределять роли при решении проектных задач и быстро находить новые ограничения и возможности.

При таком подходе вся организация может стать как мозг – где нейронные связи, а не отдельные извилины мыслят.

Лидеру изменений прежде всего важно держать в фокусе связи между людьми в общей работе.

Именно качество связей, скорость откликов, общее мышление между сотрудниками и есть приоритетные цели изменений.