Стажер

Тандем

Это была странная дружба. Или не дружба, а нечто, на дружбу похожее. Они были очень разные. Стажер и Сэнсэй, так они называли друг друга почти всегда. Почти, потому что в особо официальных условиях они называли друг друга один по имени и отчеству, другой, с оглядкой на разницу в возрасте, по имени, но полным именем, как перенято у западных айтишников. Никто не помнит назначало начальство Сенсея куратором Стажера, или все сложилось само собой. Скорее всего одному просто подсказали, к кому можно позадавать возникающие вопросы и получить качественную консультацию, другого просто попросили помочь молодому. Так или иначе о них стали говорить, как о некоторой общности молодой энергии и опыта. Особо посодействовало этому начальство, которому было выгодно давать поручения стажеру, который принимал их без лишних вопросов, и ожидать результаты, понимая, что к их достижению будет привлечены знания и опыт куратора. Возможно, этому способствовало скрытое желание Сэнсэя передать свой опыт кому бы то ни было. Скрытое, потому что он не был похож на маньяка, который пытается всех поучать, как некогда в оупенспейсе кто-то громко зачитал первую фразу из присланного резюме: «Некоторые руководители ошибочно полагают, что…». Далее читать не имело смысла, пришлось бы повышать голос, чтобы перебить хохот окружающих. Что ж такие кадры тоже встречаются на пыльных тропинках рынка труда.
Стажер пришел к нам практически со школьной скамьи, точнее с ВУЗовской. Некоторый опыт работы у него был, учась он успел покрутиться в айтишних фирмах, подрабатывал, но отнести его к той или иной профессии наши эйчары не смогли, поэтому сориентировались по диплому, в котором было написано «менеджер». Поскольку он с начала учебы прибился к айтишникам, то айтишная тема стала для него образующей.
Первые два-три месяца он получал от начальства отдельные поручения, требующие не столько профессиональной работы, сколько постоянной суеты вокруг заданной темы. Вот здесь то и зародился тандем Стажера м Сэнсэя. Странный тандем, странный потому, что они никогда не виделись вживую. Стажер москвич, точнее мАсквич по классификации Сэнсэя, как человек, который приехал в Москву учиться и остался. Сэнсэй жил в Питере, где и родился. Все коммуникации происходят в телеконференции, притом по странно сложившейся традиции с выключенными видеокамерами. Мир изменился – одна из любимых фраз Сэнсэя. Примечательно то, что он однажды сменил работы по единственной причине: «Они злобно заставляли меня ходить в офис», - говорил он с нарочитым возмущением. Обращался Стажер в это время к Сэнсэю или нет никто уже не припомнит, но интенсивное общение началось для них после того, как стажеру торжественно вручили проект.
Инициация проекта
- Что такое проект? – первое что спросил Сэнсэй, когда Стажер пересказал ему все, что услышал от руководства. По понятным  причинам дать определение мог бы, наверное, сам Сэнсэй, потому что «в прошлой жизни» проводил семинары на тему управления проектами. Он рассказывал коллегам, что проводил эксперимент на собеседованиях, спрашивая, что такое проект, притом объяснить предлагал своими словами, у претендентов на должность руководителя проектов. С его слов практически никто не мог ответить. Вопрос Стажеру имел другую цель. Цель! Вот от чего Сэнсэй направил Стажера «танцевать» как от печки.
Стажер еще не все забыл из того, что ему начитывали в ВУЗе, поэтому с горем пополам вспомнил про уникальный результат. Разговор же про цели стал для него непреодолимым забором. В котором Сэнсэй поспешил показать ему дырку.
- Как ты сможешь понять сам и, главное, объяснить руководству достиг ты проектных целей или тебя надо расстрелять шерстяными пулями?
Сэнсэй не просто любил пошутить, он просто хронически не мог много говорить серьезно. «Жизнь и так тускла и занудна, чтобы делать ее еще скучнее», -говорил он, оправдываясь за очередную шутку, которую коллеги не сразу восприняли как шутку. Иногда его шутки были похожи на пророчество, точнее на мрачные предзнаменования. Стажер неожиданно быстро адаптировался к манере шутить Сэнсэя, возможно потому, что с самого начала не склонен был воспринимать всерьез нравоучения старших товарищей. Впоследствии он и сам не прочь был пошутить, особенно, над Сэнсэем. В общем они стоили друг друга.
- Цель понятна, это автоматизвация бизнес-процессов!
- Я бы написал это изречение огненными буквами на вратах Ада: «Цель автоматизации - это автоматизация!».
Однажды, когда все мы работали в офисе, Сэнсей не поленился распечатать на листке подобное изречение с подписью автора, то есть аналитика, который изрек подобное, и прилепил листок на доску объявлений. Провисел он не долго, но тот аналитик, я думаю, урок усвоил.
На этот раз Сэнсэй не стал водить молодого, как Моисей 40 лет, и сразу обозначил тэг SMART, направив Стажера прямиком к цели правильно определить цели проекта (прошу прощения у достопочтенного читателя или даже двух читателей за невольный каламбур). Со SMART-шпаргалкой Стажер разобрался с тем, как более-менее правильно формулировать цели и пришел к логичному выводу, что цели должен задавать не он, а заказчик проекта.
- Еще ни разу в моей практике заказчик не сформулировал цели, - произнес Сэнсэй и вспомнил фразу начальника металлобазы, которая в переводе с языка Северстали звучала примерно так: «На <что > мне ваш Оракл, дайте мне систему, чтобы у меня металл не <воровали>». Правда, отсюда видна боль заказчика и сформулировать кое-какие цели проекта можно было, если узнать размеры воровства as is и задаться целевым показателем. Все это Сэнсэй обстоятельно обсудил со Стажером, который получил некоторое понимание, но не сами цели, поскольку заказчик в этом обсуждении не участвовал.
- Если руководство запускает проект, они могут сформулировать цели?
- Твоя задача держать руководство в зоне комфорта, а руководство, впрочем, как и заказчик на внешних проектах, утруждать себя раздумьями не намерено. Вместе с раздражением получишь в лучшем случае пересказ уже сказанного другими словами. И от «чтобы было» уйдут не далеко.
- Но как они сами поймут достиг ли проект целей?
- Так ты им об этом сам и расскажешь, а они будут судить не по формальным критериям, а собственным ощущениям.
- Так и по голове недолго получить, - рассудил Стажер.
- Обязательно получишь, только никогда заранее не угадаешь за что, - «успокоил» его Сэнсэй.
В таком ключе они и беседовали и по мере углубления в проект таяли уверенные до поры знания Стажера, подчерпнутые из лекций, PMBOK и прочих авторитетных источников.

Планирование

У стажера впереди было планирование, процесс труднодоступный для многих, кто берется за руководство проектами, и совершенно бесполезный, по мнению Сэнсэя, в текущих условиях.
- С меня руководство требует план проекта, - с таким весьма пространным вопросом обратился Стажер.
- Ну так сделай им план, - как само собой разумеющееся ответил Сэнсэй.
- Но мне заданы сроки..
- А! Ты – очередная жертва директивного планирования! – догадался Сэнсэй.
- Почему жертва? – по инерции задал вопрос Стажер, но уже начиная догадываться, что не он первый в этом кейсе, как сказали бы преподы в школе, так он называл свой ВУЗ, как и многие из нас.
- Да потому, что план то с тебя требуют, а вот результаты планирования никому не нужны! У руководства свои даты в голове и только на них они и будут ориентироваться.
- А если даты окажутся не реальными7
- А они заведомо не реальные. Они директивные.
- А зачем тогда нужен план проекта?
- Для порядка! Видимо кто-то из начальства где-то слышал про то, что проект делается по плану, вот они м тебя его и требуют. А может они хотят утвердиться в том, что их директивные даты подтверждены подробным планом.
- Мне говорили о ресурсном плане.
- А кому нужен план без ресурсов? План должен отвечать на один из вопросов: сколько и какие ресурсы нужны. Чтобы завершить проект с нужным качеством в заданные сроки, или что может получиться в текущих условиях к заданному сроку, или когда будут достигнуты проектные цели с текущими ресурсами.
- Но ресурсы всегда ограничены!
- Да ,поэтому обычно едут сроки, поскольку с качеством обычно не шутят, ибо это по сути цель проекта.
- Я пробовал планировать как учили, но у меня сроки сильно выходят за те, которые ты называешь директивными. – Сенсей всегда предлагал коллегам и коллежкам перейти на ты, аргументируя тем. Что сам неминуемо будет тыкать молодым, но считает, что правильно общаться симметрично, либо на ты, либо на вы, с женщинами он это выдерживал, а ребятам тыкал без зазрений совести.
- Правильно! Метод проектного управления, единственный принятый тут, это кризисный менеджмент. Пока проект не находится в кризисе, тебе никто не даст ресурсов. Будешь скулить под дверьми, как пес бездомный. А вот когда станет понятно, что проект горит, набегут старшие товарищи, организуют штаб, и начнут гнать в проект всех, кого можно.
- Можно или нужно?
- Правильный вопрос, Стажер! Гонят всегда только тех, кого можно! Иногда это совпадает с «кого нужно», но случается это только тогда, когда кризис проекта становится способным вывести руководство из зоны комфорта.
- А когда это начнется?
- Начнется это тогда, когда поплывут директивные сроки. Ты «спланируешь» контрольные точки, тебе строго укажут, что сроки не устраивают руководство, ты их сдвинешь влево и, когда проектные часики добегут до этих дат, начнется тот самый кризис, который будет героически разруливать руководство вместе с тобой или вместо тебя.
- Почему же вместо?
- Время от времени руководство снимает руководителя проекта для убедительности.
- И что же мне делать?
- Стать успешным менеджером. Для этого надо научиться докладывать начальству. Ни в коем случае нельзя говорить, что что-то из-за чего-то может стать плохо. Помни: твоя миссия – держать начальство в зоне комфорта!
- То есть по-твоему успешный менеджер исключительно тот, кто докладывает о своих успехах?
- Тонкое наблюдение, Стажер! Только начальству докладывают не о своих, а об их успехах. Запомни это и быть тебе успешным менеджером отныне и во веки веков.
- А что делать с контрольными точками.
- Ну давай рассмотрим пример, или кейс, как вы его любите называть: тебе говорят подпрыгнуть на 3 метра вверх, что ты будешь делать?
- Попробую найти техническое устройство..
- Ты еще на Луну улети, там 3 метра не прыжок! А вот без ухищрений.
- Трудный вопрос..
- Отнюдь! У тебя три основных варианта: самый дурной прыгать до изнеможения, второй – ничего не делать и номинант на премию Паркинсона – подпрыгивать сантиметров на 30, делая вид, что стараешься ..
- И, как я понимаю, успешный менеджер идет по третьему?
- Быстро схватываешь, Стажер, жалко, что ты очутился не в правильном месте.
- Почему?
- Потому что здесь ты ничему путному не научишься, и, по крайней мере, не научишься управлять проектами.
- А премия Паркинсона – это того, чьим именем болезнь названа?
- Нет, того, кто сформулировал законы Паркинсона.
Стажер едва удержался от вопросов, справедливо полагая, что нарвется на шутку, а то и на троллинг, видимо, решил посмотреть в инете, впрочем, может быть на это Сэнсэй и рассчитывал.

Управление ресурсами

Так зарождалась дружба, с постоянными подколками, к которым присоединился и Стажер, на что Сэнсэй только посмеивался, как будто он учил стажера не только уму-разуму, но и передавал свою манеру общения. Следующим поводом  для разговора стала попытка Стажера получить ресурсы для выполнения проекта или, как они выяснили ранее, для того, чтобы слегка подпрыгивать.
- У меня на проекте нет ни одного аналитика! Проект стоит, а время идет! – выложил весьма эмоционально Стажер.
- Правильно. Проект должен войти в кризис, тогда и не ранее тебе начнут подкидывать ресурсы. – спокойно объяснял Сэнсэй.
- Так а чем тогда занята такая куча народа?
- Тушат пожары на горящих проектах.
- И на мой проект обратят внимание, только когда он загорится?
- Быстро учишься, Стажер.
- А если попробовать обозначить риски в отчете?
- Но и забываешь быстро! В чем твоя ГЛАВНАЯ задача?
- Держать руководство в зоне комфорта…
- Ну вот и держи!
Управление бюджетом
Так они разобрались с ресурсами. А тем временем у Стажера скопились несколько писем с приглашением на совещание.
- Мне пришло уже несколько писем, приглашают обсудить…
- Обсуди, - резонно рассудил Сэнсэй.
- Так они зовут обсуждать вопросы, которые никакого отношения к проекту не имеют.
- Ищут проект для своих работ.
- Так границы проекта определены, - удивился Стажер.
- Определены то определены, но тебя будут убеждать, что без доработок их системы ты проектных целей не лостигнешь.
- Получается мы должны все банковскую систему переделать, чтобы проект мог успешно завершиться?
- Не обязательно, всего скорее с проекта просто откусят часть бюджета, чтобы оплатить их работы.
- Но бюджет тоже не резиновый!
- Не резиновый, конечно, но вот ты жаловался, что у тебя некому работать, но у тебя есть бюджет, а у коллег есть люди, но нет финансирования. Вероятно, идея заключается в том, чтобы вы нашли друг друга.
- И бюджет выделяется на работы проекта, а не на доработку всего, что коллеги хотят доработать.
- Так то так, но вот представь себе, что ты сидишь в комнате, а за стенкой что-то происходит. Время от времени оттуда приходит чел и о чем-то тебе докладывает, притом ты понимаешь, что он частично говорит правду, а местами привирает. Все, чем ты владеешь, это деньги. Твоя задача заключается в том, чтобы рабочие процессы за стенкой протекали более-менее ровно и все это двигалось в том направлении, которое задает бизнес и контролирующие органы.
- Ну так надо выделять деньги под конкретные цели.
- На цели они и выделяются, только цели эти никто на может сформулировать?
- То есть цели выясняются в процессе?
- Точно! Тебе дается бюджет и направление поиска, а цели ты формулируешь в процессе, притом не только и не столько в процессе подготовки проекта, сколько на всем протяжении.
- А как же контрольные точки, которые мы формулировали и согласовывали с коллегами?
= Это и задает направление, и катешки ты будешь менять еще неоднократно, и бюджет увеличивать.
- То есть сроки в процессе работы меняются?
- Конечно меняются! Ты же сам говорил, что сроки не реальные. Позволить их нарушать начальство не может, это приведет к потере управления, вот и организуется процесс их коррекции, в котором участвуют все заинтересованные стороны.
- А заранее просчитать сроки не проще?
- Мы не ищем легеньких путей! Если тебе это будет легко, то зачем тебе столько начальства? Сэнсэй не был революционером и не бунтовал против начальства, но отзывался о нем достаточно критично. «Начальство не выше-ниже, а дальше- ближе», это он называл питерским подходом в иерархии. Стажер постепенно впитывал не только опыт и знания Сэнсэя, но и питерские взгляды.

Управление коммуникациями

- Так мне вообще не ходить на встречи? – обострил Стажер.
- В нашей банке это невозможно, - Сэнсей всегда говорил о банке как будто это банка из-под огурцов, а не банк. Если собеседник не улавливал иронии в таких речевых оборотах, Сенсей «поправлялся» и уточнял: «Вот такой банк» или по первым буквам соственного изречения.
- Если ты не будешь ходить на встречи, то твой проект вообще умрет не начавшись. Встречи – это и есть работа на проекте. Увы, это так. И даже мыслящие люди оценивают статус проекта по тому есть ли регулярные коммуникации. Суть любого проекта тут– это постепенное распространение информационного пятна на все заинтересованные команды. Под заинтересованными командами понимаются все, кто объективно должны быть задействованы в работах проекта. Вот ты говоришь, что к тебе приходят запросы на выполнение тех или иных работ в рамках твоего проекта. Это наиболее активные команды. Твоя задача отсечь халявщиков, тех, кто хочет проехаться на твоем проекте. Но ты должен найти тех, без кого ты не доползешь до проектных целей.
- Но мне нужны ресурсы, которые мне не дают.
- Это пассивные команды или доноры. Они всем нужны, поэтому они и недоступны. Их привлекут для тушения пожара.
- А что значит «распространение информационного пятна»?
- Это самый важный процесс в нашей банке. Тебя учили, наверное, что должны создаваться артефакты, как ступеньки, ведущие к проектным целям.
- Ну это в классическом водопаде.
- Водопад, это единственное, что подошло бы под твой проект, гибкие методы предусматривают, что ты в качестве ступенек предъявляется программный код, но ты же софт не пишешь, - Пустился Сэнсэй в размышления.
- Писать, наверное, придется, но, ты прав, не как основной процесс.
- Вот-вот, поэтому водопад тебе и подошел бы, если бы не поклонение гибким методологиям.
- Почему поклонение? – удивился Стажер.
- Хотя бы потому, что у нас не умеют их применять. Например, большинство апологетов скрама не читали Джеффа Сазерленда, основателя этого метода. Руководители ухватились за идею спринтов, типа работаем, пока не выполнили, при этом, если выполнили раньше времени команду никто не отпустит.
- А почему их должны отпустить? – заинтересовался Стажер.
- Так в этом одна из фишек метода: повышение эффективности работы команды. Люди должны получить свой выигрыш, чтобы захотеть выиграть снова.
- Как в казино?
- Правильно мыслишь, стажер, основа та же что и у игромании.
- А за счет чего увеличение, если народ отпускать?
- Так на следующий спринт планируется чуть больше, и так команда выходит на максимальную загрузку.
- А если работы не выполнены?
- Так иногда можно и задержаться, важно, чтобы это не стало обычной практикой.
- Так может быть начальству выгоднее, если команда будет работать не 40 часов в неделю, а 50?
- На этот вопрос ответил Джефф Сазерленд: максимальная отдача от команды достигается при условии, что команда работает не более то ли 36, то ли 38 часов, но не 50, притом глобально больше, а не в единицу времени.
- А почему?
- Я сам сильно задумался, прочитав это. Видимо организм при перегрузке автоматически впадает в режим сохранения энергии и отдает меньше. Важно, что это наблюдение положено в основу скрама, и, если вы берете скрам, то будьте любезны, берите его целиком. Метод может работать только при условии его правильного использования только так он может давать результат.
- Так почему поклонение?
- Да потому что принимаются только обряды, а до сути никто не докапывается или игнорируют.
- Но ты же докопался!
- Так я и интересовался сутью, а в меня все время впихивали обряды.
- Вот она питерская оппозиция! – нашелся Стажер. Подкалывать Сэнсея постепенно входило у него в привычку. Общение на равных и приближало их общение к уровню дружеского.
- Мелковато для того, чтобы уходить в оппозицию, скорее скептический взгляд на новую религию.
- То есть ты придерживаешься атеизма?
- Ну вряд ли стоит мешать веру в бога и бездумное приятие модных течений в технической, даже не научной, области.
- Если тебя послушать, то воспринимается только обрядность, то есть религия без веры?
- Это обусловлено еще и институтом обучения: все эти модные коучеры назубок знают все нюансы обрядов и не имеют собственного опыта по управлению проектами. Вот чему они могут научить?
- Так если выполнять все их обряды…
- ..получишь обряд вместо результата. Есть разница между человеком и обезьяной, которая ему подражает?
- Не всегда…
- Согласен, но у обезьяны получить осмысленный результат шансы нулевые.
- Тебя послушать, так agile вообще нельзя применять.. – почти огорчился Стажер.
- Ну почему же! Гибкие методы идеально подходят для стартапов, например, или для разработки отдельных приложений, просто это не твой случай, так что не думай об этом и иди своим путем.
-.. на очередное совещание.. - вернул Стажер разговор в изначальное русло.
- Совещание - это образ жизни! Нет совещаний – нет жизни. Если банковского работника лишить совещаний, он потеряется и не будет знать что ему делать. Особо одаренные умудряются посещать два, если не больше совещания одновременно.
- Как у Маяковского «людей половины»?
- Ну да, «До пояса здесь, а остальное там»
- А работать когда?
- Кто-то это работой и считает.
- Так, а что в результате с информационным пятном?
- Это как раз путь к решению! Информационные пятна зарождаются в профильных командах. Это и понятно, коллеги, которые занимаются своим куском большой системы, хорошо понимают, чего не хватает для полного счастья. Понятно, что счастье по-разному понимается разными командами, поэтому необходимо скооперироваться со смежными командами, чтобы выработать общее понимание счастья, смежники цепляют своих смежников и так это инфопятно распространяется на всех заинтересованных.
- Так это, по идее, должен я делать?
- И ты тоже, это очевидный путь, и это еще один вид инфопятна - проектное. Но процесс двунаправленный, ты ищешь их, они ищут тебя. Если вы находите друг друга, проект рано или поздно закатится в лузу.
- А если мне пытаются всучить то, что проекту не нужно?
- А это процесс, который позволяет тебе проявить границы проекта. Тебе же на пальцах объяснили, что надо сделать и почти не говорили, чего делать не надо?
- Ну кое-что говорили и про ограничения.
- Ну вот это «кое-что» ты постепенно превратишь в «огого» - стажер догадался, что Сэнсэй цитирует анекдот, но уточнять не стал, учитывая, что анекдоты бывают либо неприличными, либо несмешными.
- А как понять, что инфопятно оформилось? Каким артефактом?
- Ну ты с артефактами поосторожнее, накликаешь себе согласование и выпьешь за проект не чокаясь. Процесс завершится, когда не останется коллег, не охваченных этим пятном, а все охваченные придут к согласию. Идея в том, что любую работу делает не тот, кто должен, а тот, кто может. Проект может сдвинуться с места только если ты собрал всех, кто может, то есть все команды, чьи кусочки затрагиваются проектом. Все понимают, что надо сделать и зачем это надо. Процесс итеративный, но в пределе затухающий, рано или поздно коллеги перестанут приглашать смежников на совещания и задавать вопросы.
- А как я это пойму?
- Так ты такой же участник процесса!
- То есть когда я перестану задавать вопросы и цеплять смежников..»
- Ты займешься, наконец, проектом.

Управление работами

- А проект вести как? Водопадом или agile?
- У тебя не получится ни так ни так. Для водопада нужны артефакты, создаваемые и согласуемые на всем протяжении проекта. А при согласовании ты неизменно наткнешься на буйных, которые будут до последнего биться за то, чтобы ты включил в проект их чаяния.
- А agile?
- С этим проще, но тогда, когда ты разобъешь всю шоблу на отдельные команды. В каждой команде можешь эджайлить на свой вкус. А вот проект в целом тебе придется контролировать уже творчески. Некоторые идут похожим путем, но уже на стадии пожара. Собирают всех или как минимум представителей всех команд на совещание.
- А почему только при пожаре?
- так чтобы всех собрать нужен немалый административный ресурс. Где ты её возьмешь?
- У того директора, который придет тушить пожар..
- Быстро учишься!
- Очень похоже на распространение сигнала по нейронам.
- Пожалуй.
- И когда перестают возбуждаться соседние нейроны, инфопятно достигает правильной формы?
-Да, так что почеши свои нейроны и вперед.
- Ну хорошо, с инфопятном разобрались, а что мне докладывать начальству?
- Так вот это и докладывай: «пришли к согласию с командой флейфея во вопросу флейфея» и главное показать оптимизм в части достижения катешек.
- А проблемы?
- О проблемах надо докладывать на стадии решения, типа «назначено совещание по решению проблемы флейфея, это даст нам возможность…..и уложиться в сроки..»
- А когда поплывут сроки, мне говорить, что есть возможность вписаться в остальные?
- Точно! Быть тебе эффективным манагером.
- В твоем исполнении звучит как приговор.
- Приговор и есть. Привыкнешь к такому манагерству и попади тебе нормальный проект, ты его погонишь в то же болото, в котором потонули вот такие вот прожекты. – Сенсей иногда переходил на подчеркнуто русскую транскрипцию анлоязычных терминов.
- И что же мне делать?
- Бежать!
- Прямо сейчас?
- Ну можешь для разнообразия проект утопить?
- А выполнить его есть шансы?
- Строго по фэншую нет, - фэншуем или библией Сэнсэй называл PMBOK и все, что связано с PMI.
- А смысл тогда дергаться?
- Ты забываешь, что у каждого доктора есть авторское кладбище!
- И у тебя?
- И у меня..
- Вот прямо с первого проекта?
- Нет, первый я вытянул, правда, потом долго отходил. Второй раз так бы не стал, и тебе не советую..
- Почему?
- Хотя бы потому, что это первый вариант: прыгать до изнеможения.
- Но ты же допрыгнул.
- Может не очень высоко было, может просто повезло…
- А куда бежать?
- Вот это главный вопрос! Бежать надо туда, где ты сможешь научиться тому, к чему стремишься.
- Я в манагеры пойду, пуст ь меня научат..
- Эко ты Маяковского вспомнил! А еще говорят, что у нас молодежь плохо обучена, может быть ты и «никак» и «ниоткуда» вместе пишешь?
-А кто-то пишет раздельно?
- Ну да, все, что не ловит спелчекер, под угрозой.
- «Печально», как сказал бы один старший товарищ.
- Не то слово! – поддержал его старший товарищ.
_ А ты почему не бежишь?
- Ну ты спросил! Во-первых, я тут не пытаюсь вести проекты, во-вторых, я уже прошел свою школу, и, наконец, достаточно трудно найти «правильную» компанию.
- Но ты же нашел.
- Нашел, хотя критерии были выбраны неправильно, видимо, повезло, хотя один критерий железобетонный: научиться ты можешь скорее на проектах с внешним заказчиком, внутренние проекты всегда идут через букву «Ж».
- И получается, что у меня нет выбора?
-Выбор всегда есть, но по статистике ты рано или поздно куда-нибудь перейдешь, вопросы лишь: «куда? и «когда?».